裁員“瘦身”需慎重

金文娟

[編者按]面對當前金融危機引發的職場動蕩，各級政府相繼業出臺了一些力保勞動力就業的政策，但還是有許多企業采取了裁員的方式來應對，引起了社會的廣泛關注。我們認為，企業必要的“瘦身”行為本無可厚非，但裁員真的是能解決所有問題嗎?裁員會帶來哪些后遺癥呢?如何才能更好地做好留任員工的激勵?但愿本文給出的答案對當前的裁員熱能起到降溫的作用。

一般而言，企業裁員的動因可分為三種：經濟型裁員、結構性裁員、優化性裁員。三種裁員中，又可根據企業的決策行為分為主動裁員行為和被動裁員行為。結構性裁員和優化性裁員屬于主動裁員行為，經濟性裁員屬于被動裁員行為。其中，經濟性裁員是由于市場因素或者企業經營不善，導致經營狀況出現嚴重困難，盈利能力下降，企業面臨生存和發展的危機，為降低運營成本，企業被迫采取裁員行為來緩解經濟壓力。比如，受此次金融危機的影響，世界多家知名企業紛紛采取了裁員的措施以緩解壓力，這就屬于經濟型裁員。結構性裁員則是由于企業的業務方向、提供的產品或服務發生變化而導致內部組織機構的重組、分立、撤消引起的集中裁員。2006年2月，中國最大的電腦商聯想為了“傾公司所有資源”力保臺式機、筆記本電腦這一核心業務而開始的規模性裁員就是結構性裁員的典型例子。這也是聯想大規模改變組織架構、收縮戰線的必然結果。優化性裁員是企業為保持人力資源的質量，根據績效考核結果解聘那些業績不佳的、不能滿足企業發展需要的員工的行為。這些被解雇的員工也并非不優秀的員工，如GE公司采用的“末位淘汰制”，就是根據“活力曲線”的結果解雇那些處在曲線末端10％的員工，這樣的解雇方式只能說明員工不適合企業，并不代表他們不優秀。

裁員對于企業：“理性行為”下的無奈之舉

作為企業的一種“理性行為”或“有限理性行為”，任何企業都不會盲目實行裁員。企業在裁員時都會進行相關的成本收益分析，企業進行裁員，出于預期收益的考慮是不得已才為之。對企業而言，裁員一般具有如下的預期收益：

收益之一：降低人工成本，節省企業開支。企業作為一種盈利性組織，其終極目標是追求利潤最大化。降低成本是其獲得利潤最大化的途徑之一，人力資源成本相對于其他成本而言，具有極大的彈性。員工的薪酬、福利以及培訓開發等費用構成了企業成本很大一部分。所以，當企業面臨經營危機，利潤指標下降時，裁員就成為企業的重要一招。受此次金融危機影響，就有相當多的企業進行了規模不等的裁員。

收益之二：通過裁員可以減少冗員，提高員工素質，增強企業核心競爭能力。裁員是企業通過退出機制，將不合適的人裁減掉，以此優化組織結構，激發企業活力，提高現有員工的工作積極性和工作效率，增強企業核心競爭能力。

收益之三：裁員可以促進企業“新陳代謝”，吸收和引進新生力量，使人崗關系進一步匹配，“合適的人做合適的事”，提高組織績效。

雖然裁員可以持續不斷地優化員工隊伍，可以提高員工工作效率，甚至能夠促進組織核心競爭力的增長。但是相關研究表明：裁掉10％的員工僅會使成本下降1.5％，在三年中，裁員公司的股票價格平均上漲4.7％，而規模相同卻沒有裁員的公司的股票的價格上漲34.3％，僅有一半的裁員的公司的利潤率有所上升。換言之，裁員對生產力的提高沒有決定性的影響。所以，裁員是企業的“理性行為”下的無奈選擇。一般而言，國外的著名跨國公司不敢輕易裁員，裁員就意味著大筆“善后費”的付出，大量裁員必然會影響企業的資金鏈。另外，裁員也會使企業領導感到煩惱，裁員后除了要給予被裁者適當安置和補償外，還要考慮如何安撫留下來的員工，同時，辭退員工所做工作的銜接性也需進行周密考慮，是重新招人還是進行工作流程再設計都要仔細思索。如果裁員的社會公關沒做好，勢必會影響到企業形象。總之，裁員對企業而言，始終是一個沉重和敏感的話題，不到萬不得已，企業是不會“下刀子”來“減肥”的。

裁員對于員工：“痛并快樂著”

但是裁員對員工的“觸楚”卻值得我們思考。國內外的研究表明，裁員對被裁員工和幸存員工都會造成傷害，裁員之后員工的整體士氣會遭到沉重的打擊。被辭者離開了熟悉的工作環境，告別了朝夕相處的同事，重新找尋新的工作機會。有些被辭退的員工即使謀求到了一份新職位，也會對工作持消極態度，繼續搜尋其他工作機會，為下一次的被解雇留條后路。長期循環下去，必然會對員工的職業生涯產生影響。但是也存在這樣的情況，有些員工(尤其是初涉職場的年輕人)可能原本就不喜歡之前的崗位，辭職對他們未必是件壞事，他們可以對自己的職業取向進行重新定位。

裁員往往給幸存員工帶來心理上的不安，美國學者W·F·Cascio實證研究證明裁員后會出現“留存者綜合癥”，幸存下來的員工開始心理可能會慶幸，越往后越表現出沮喪、猜疑、嘲諷、怨恨、內疚、憂郁等負面心理。幸存下來的員工會因別人的失業而產生內疚感和不安全感，并且擔心下一輪的裁員會輪到自己，繼而無法安心工作。尤其在那些崇尚不裁員的企業中，突然間大幅裁員，員工措手不及，無法接受不說，更是造成所有人人心惶惶，擔心下一次裁員就是輪到自己。有些員工甚至在焦慮中提前離職。結果該走的走了，不該走的也走了，這就違背了企業裁員的初衷，必將給企業造成慘重的損失。2006年7月，百度采取了“閃電”裁員的方式，要求分布在北京、上海、深圳的企業軟件事業部30名員工在4個小時內離開百度公司，員工事先毫不知情。隨后被裁員工在網上對“裁員門”事件公開，引起了大眾對百度的強烈不滿，百度也因此遭受輿論的強烈譴責。可見，企業“瘦身”需謹慎。

隨著技術的更新和全球化經濟浪潮的到來，企業為了更好地適應時代需求，在進行自身人力資源結構優化的過程中，裁員不可避免。但裁員也折射出一個企業的文化及其經營理念。一個負責任的企業在裁員前一定會考慮到員工未來的出路，在決定裁員之前一定會對這些員工的未來有一個規劃。比如，杜邦公司在裁員時，一定會給被裁員工一筆培訓費用，用于學習一項技能，便于員工今后就業。裁員，作為人力資源退出機制的重要組成部分，一定要慎重。

裁員前：把好進人關是前提

人力資源管理包括選、用、育、留、裁等諸多環節。選人、用人是留人、裁人的前提和基礎。對人力資源管理者而言，把不適合的人才攔在門外能夠有效預防裁員危機，把好進人關至關重要。所以，必須在全面工作分析的基礎上，編寫好工作說明書和工作規范。并且工作說明書和工作規范要“與時俱進”，定期對其進行更新。嚴格按照工作說明書和工作規范，把好招聘關口，最終達到“正確的人做正確的事”。

裁員中：內外溝通是關鍵

在裁員的壓力之下，溝通是緩解壓力的不二法寶。因此，裁員必須采取建立在充分溝通基礎上人道的方式。一個能做好裁員工作的管理者首先應該是一個好的溝通者。如果確實需要進行裁員，在裁員過程中，管理者首先應該做好對內的溝通，首先應向所有員工清楚地傳達企業面臨的困境，讓員工了解到裁員的苦衷。在進行裁員時，一定要做到公開、公正、公平和計劃性。裁員的原因、部門、人數和裁員的時間進度等要進行透明化的公開。其次，通過充分溝通，了解到被裁員工的需要，為其提供相關的培訓，增強其重新擇業的能力，促進被裁員工更好地就業。在對外溝通方面，企業應該做好公關宣傳，對外口徑要統一，通過與媒體的溝通，消除社會上流言蜚語下對企業的誤解，樹立一個負責任的企業形象。

裁員后：留任者的激勵是保障

員工是企業的一筆寶貴的財富，裁員之后對留任下來的員工，高層領導應予以肯定其貢獻，并采取相關激勵措施。一方面高層應現身說法，將公司的未來規劃和遠景展現在員工面前，讓所有留任員工都能明白，裁員對公司的未來發展有利。另一方面采取措施充分了解員工的需求，鼓勵員工參與管理和決策，為留任員工做好職業生涯規劃，充分信任他們，讓其感受到企業的重視。同時，借裁員的契機進行工作崗位的再設計，使員工的工作更加豐富化，更具挑戰性。對于留任員工組建的新團隊，要做好團隊各方面的培訓工作，主要包括工作培訓、人際關系、團隊精神方面的培訓。可以開展團隊心理拓展等活動，促進新隊伍成員間更好的了解，使員工個體更好地適應團隊。通過開展一系列活動，真正達到“事業留人”，打造優秀的員工隊伍。

企業“瘦身”是一項系統而又艱巨的工程。為了企業自身更好地成長，面對復雜變幻的內外部環境，“瘦身”在所難免。“瘦身”成功，必然會帶來企業的穩步前進，但“瘦身”不當，則會給企業帶來致命打擊。企業“瘦身”不可能一蹴而就，在這一“瘦身”過程中，企業必須盡量避免摩擦和傷害。在招人時，要練就一雙“火眼金睛”，使“合適的人做合適的事”。在裁員時，做好內外溝通，使裁員得到員工和大眾的充分理解。裁員之后，要做好對留任員工的激勵工作。“瘦身”的過程原本就是一個痛苦的過程。但不經歷風雨，怎能見彩虹，只有慎重全面做好“瘦身”工作，企業未來的步履才能愈加矯健。

(作者單位：四川大學)