重新認識“管理技能”

王　建

優秀的管理者什么樣?很多人會認為優秀的銹。理者要具備系統的管理力、嚴密的思考力、非凡的適應力，同時作為管理者還要有良好的溝通能力。這些都是非常正確的，但是具備以上素質的人，并不一定是優秀的管理者，或者說他的管理技能并不高明。我們會發現這樣的問題，很多的管理者有很好的管理理念，也不缺乏管理手段，但是他們并不成功，甚至有些是失敗者。為什么會這樣呢?主要原因可能是他們對管理本身的認識有問題，或者是他們對管理技能的認識有問題。那什么是管理呢?什么是優秀的管理者呢?站在技能的角度上來看，所謂的管理能力就是能夠將公司的意志變成每一個人行為的能力，這是管理的最核心部分。無論是什么樣的管理，它的目的只有一個，就是讓所有的人按照公司的要求做。不能做到這一點的企業，不是一個管理很好的企業，當然，不能做到這一點的人，也不會是一個合格的管理者。

管理結果到管理行為

管理是否到位，首先應當看公司意志是否轉化成為了被管理者的行為，對于銷售隊伍來說這一點非常重要。我們經常會陷入這樣的苦惱，公司有很多的制度、規定、流程，但是很少有公司能夠真正做到讓銷售人員按照公司的要求做。通常情況下是，當面他可能按照要求做了，背地里不一定會按照要求做；今天按照我們的要求做了，過了幾天之后就不會按照要求做。這種情況都說明我們的管理是不到位的。為什么不到位呢?主要是我們的管理還沒有真正的變成每個員工的行為。為了能夠貫徹公司的意志，多數企業會采用結果導向管理，即“黑貓、白貓抓住老鼠就是好貓”，但是最終的結果是上有政策下有對策。

單純的結果導向管理很有可能是巨大的陷阱。為什么大家都愿意采用結果導向管理呢?我們認為，除了結果重要之外，更重要的是結果容易被觀察與掌控，但是，結果不是憑空掉下來的，它需要正確的過程保證，真的到了結果不滿意的時候，說什么都已經晚了。結果導向使我們更樂于去聽、去說，而不是去看。經常的情況是，員工匯報，我們來聽，或者是我們安排，員工來聽。聽匯報、下命令成了領導重要的，甚至是唯一的管理手段。事實上，領導安排的沒有問題，但安排了之后，下屬是否真的按照我們的要求去做，是否真的沒有走樣去做，這個問題領導就不知道了，可能也沒有心思去知道，畢竟總是要看結果的嘛!這時的下屬明明沒有按照要求去做，只要完成任務，達到目標，領導多半是不會追究的，如果運氣不好沒有完成任務，那么說明原因以及說明下一步如何改進，基本上就能夠過關。結果導向的最大缺陷是忽略過程，同樣的結果不同的過程會觸及公司很多深層次的管理問題。我們是希望正確的過程帶來正確的結果，還是希望不正確的過程帶來看似正確的結果呢?

比如，曾經有一家企業的兩名銷售，一名銷售人員創造的銷售額是100萬元，另外一名銷售額是200萬元，表面上看，第二名要比第一名好，但是這里的問題就會非常復雜。首先，第二名銷售的業績好，到底是由于個人能力的體現，還是由于碼頭好。第一名雖然銷售額不高，但是在這個區域他是增長最快的。如果這樣比較，很明顯銷售額并不能說明問題，有時候增長都不一定能夠說明問題，能夠說明問題的是這樣的結果與你自己的努力過程有什么關系。這就是過程的根本含義。所謂的過程不光要看他做了什么，更為重要的是要看做這些工作對結果的影響，從這一點來看，管理者的作用就是要不斷的糾正達到結果的過程。

管理行為到訓練行為

如果你只管十幾個人，那么，希望每一個人都能按照你的要求做，管理上還是比較簡單的，最簡單的方式就是人盯人，但是如果你突然面臨100人甚至更多，如何讓每一個人都能按照我們的要求做，這就是一個非常困難的管理技能。這時我們至少面臨這樣的幾個難題：第一，人數增加，造成控制難度增加。我們已經無法直接接觸每一個人，任何依賴于我們個人能力的管理手段，都會大打折扣。第二，人數增加會造成銷售團隊出現良莠不齊的情況。由于個人特質不同，不是每個人都有能力完成我們交給的任務，如何幫助、指導成為難點。第三，人數增加會造成法不責眾的局面。在隊伍里面總會有一些危險人物，這些人的破壞力是非常大的，如何及時地鏟除這些毒瘤很關鍵。人數的增加會引發管理的本質變化，而要使眾多的人仍然能夠像一個人一樣，使每一個人都能夠按照公司的意志行事，就個體的控制而言，至少需要考慮三個方面的問題：第一，知不知道做什么?第二，會不會做?第三，愿不愿意做?

首先，銷售人員必須明白自己應當干什么。這個問題似乎看起來很簡單，但是經過調查，很多管理松散的企業，多數的情況下，銷售人員并不知道應當去干什么，或者說他并不懂得應當去干什么。比如一個渠道銷售人員，他的工作應當是什么呢?很多人會說管理經銷商、控制市場。真的是這樣么?經銷商是那么輕易的就可以控制的嗎?你憑什么去控制經銷商呢?控制經銷商不是工作內容，而是工作目的，在這之前還有更為重要的工作內容，而這些工作內容可能會對你控制經銷商起到作用，比如說“助銷”。那么，什么叫做助銷，應當助什么呢?這些問題如果企業不能讓每一個銷售人員搞清楚，那么，最終的結果是要么這些人沒干事，要么這些人就是在做錯誤的事情。不管是沒事干還是干錯誤的事，最終的結果都會直接影響銷售業績，進而影響銷售心態，他們可能會固執的將所有的責任推卸到企業、市場、政策等等外在因素。管理這些從骨子里就有問題的人是非常困難的。因此，很多情況下，銷售隊伍的管理問題與銷售人員不知道應當干什么有關，而面對這樣的問題，企業的管理人員也未必對每個人都是非常清楚的。

其次，會不會做。這是一個最容易被企業忽略，容易衍生出更多管理事故的問題。在一個大家都認可的工作上，同時有10個人去做，得到的結果是有些人成功了，他們就會非常認可這件事請，而有幾個人沒有成功，他們就會否認這件事請的正確性。如果你再堅持讓他去做，那么他就會懷有較大的疑慮，如果再次失敗，那么他就會堅決反對這件事請，甚至是產生敵對。這樣的情況在企業里面發生很多。以上情況是我們可以觀察到的，很多時候，我們是根本無法察覺的，很多銷售由于種種原因，比如紀律、獎懲，他們可能并不愿意去說明，或者他們本身也不明白到底出了什么問題，這時候如果我們一味的去批評處罰，都會引來更為嚴重的后果。比如，渠道銷售為了提高銷量他們多數會采用壓貨的方式，一味的壓貨會帶來很多的負面影響，壓貨不是目的，如何幫助經銷商出貨才是問題的關鍵。但是怎么樣才能夠幫助經銷商出貨呢?這里面的技能就很多了，最根本的問題是他要了解經銷商是怎樣銷售，哪個環節是最重要的，為提高銷量我們應當做些什么事情等等。能夠明白這一點的銷售是很少的，如果他不能明白這些問題，希望他去幫助經銷商銷售根本不可能。如果不能做到這一點，那么他就會長期維持在壓貨的狀態，這樣銷售的下場是不言而喻的。因此，企業必須高度重視“會不會做”這樣的問題，而解決的關鍵就是通過訓練提高他們的基本認識及行為能力。這里，行為能力非常重要，理解了不能變成行為仍然是沒有價值的。

第三，愿不愿意做。這個問題是最后應當決定的問題。當上面的兩個問題都解決了之后，這個問題就會變得無法回避。很多的銷售人員由于種種原因沒有完成任務，如果是上面兩種情況，嚴格的講這應當是企業的責任，而不是員工的責任。但是一旦上面的問題得到解決，那么，剩下的問題就是員工自身的問題。在眾多沒有做好的員工里面，區分第一、第二種情況是非常關鍵的，這些人從本質上講應當是愿意工作的人，他們通過有效的訓練得到提高，并最終達到公司的要求，同時通過訓練之后，我們可以直接地觀察到哪些人是工作技能問題，哪些人是工作態度問題。“愿不愿意做”本質上就是工作態度問題，而這些人往往會有很多的借口，找到無數的理由來掩蓋真實的想法，混淆在所有做得不好的人當中。對于這樣的人，首先我們會告訴他正確的事情是什么?然后，我們會手把手地教會他，并保證他能夠獨立實踐。在這樣的基礎上，你不去做，或者是沒有按照要求做，就是一個“愿不愿意”的問題，而不再是工作技能的問題，對于這樣的人只能請他走人。

總之我們發現，要想使每一個人都能按照公司的要求做，不是下命令、嚴懲重獎就能輕易做到的，也不是一句結果導向就可以完成的，而是要重視達到結果的過程，以及每個人達到結果的必要條件。公司的任務就是控制過程中的行為，提供執行的條件，培養執行的能力!