高成長企業(yè)的長贏基因

“高成長”是過去10年中國企業(yè)的主旋律。不少高速成長的企業(yè)，在企業(yè)資產(chǎn)、收入等硬指標(biāo)上表現(xiàn)突出，但卻因成長撕裂了舊有的管理和經(jīng)營體系而引發(fā)了更多的矛盾和沖突，從而在管理、制度、人才、創(chuàng)新、社會責(zé)任、價值觀、技術(shù)、品牌等軟實(shí)力上遭遇瓶頸，陷入了“沒有成長等死，高速成長找死”的成長陷阱。

高成長企業(yè)，如何才能實(shí)現(xiàn)快速、持續(xù)和穩(wěn)健發(fā)展?具備什么樣的基因才能走得更遠(yuǎn)，走得更穩(wěn)?

有資料表明，美國平均每年要注冊50萬家企業(yè)，但只有不到千分之一的企業(yè)能上升到中型企業(yè)，或稱之為穩(wěn)定企業(yè)。也即是說1000家企業(yè)里有999家都是在這個水平線上退下來，其中95%的企業(yè)在三年之內(nèi)必定破產(chǎn)，其余的企業(yè)就永遠(yuǎn)停留在小老板的行列中。中國民營企業(yè)發(fā)展報告有關(guān)數(shù)據(jù)顯示:20年來，中國每年新誕生企業(yè)接近15萬家，而每年消亡的企業(yè)也有十幾萬家，其中60%的民營企業(yè)在5年內(nèi)破產(chǎn)，85%的在10年內(nèi)死亡，民營企業(yè)平均壽命僅有2.9年。

高成長企業(yè)煩惱知多少

勿庸諱言，這里有很多企業(yè)從一開始就選項不好、管理也不行，注定發(fā)展不起來。這里我們姑且不談這樣的企業(yè)，而是說那些選項不錯，一開始管理和發(fā)展也不錯的企業(yè)。這些的確也紅紅火火了一陣子的企業(yè)，為什么會在一夜之間垮掉?!如唐氏兄弟的德隆系、顧雛軍的格林柯爾系以及巨人集團(tuán)、亞細(xì)亞、紅高粱、盛興超市等等。

究其失敗原因，主要有四點(diǎn):一是機(jī)構(gòu)迅速膨脹，管理力不能滲透到底;二是財務(wù)的過度擴(kuò)張導(dǎo)致財務(wù)失控;三是人性的弱點(diǎn)，坐享其成、不思進(jìn)取;四是成功的狂熱，進(jìn)入亢奮狀態(tài)，輕視一切、導(dǎo)致失敗。不僅如此，在過去顯而易見的機(jī)會俯拾皆是的情況下，許多企業(yè)形成了只知進(jìn)攻、不知防守，只盯眼前目標(biāo)、忽視長遠(yuǎn)戰(zhàn)略，只憑直覺做事、不重系統(tǒng)思考，突出個人“英明”、淡漠高層團(tuán)隊價值，重模仿卻針對本土市場創(chuàng)新不足的短板和軟肋。

然而，今天中國企業(yè)面臨的環(huán)境已經(jīng)并正在發(fā)生巨大的變化:市場開放程度越來越高;全球一體化特征越來越明顯;市場競爭越來越激烈;顯而易見的市場機(jī)會越來越少;中國和全球的消費(fèi)者越來越成熟;技術(shù)創(chuàng)新的速度越來越快;中國勞動力和其他商務(wù)成本越來越高;中國企業(yè)員工的知識水平和管理難度越來越高;企業(yè)在承擔(dān)社會責(zé)任方面的壓力越來越大……

對此，中國企業(yè)也正加速變化以適應(yīng)外部環(huán)境:它們正在從小規(guī)模生產(chǎn)經(jīng)營演變到大規(guī)模生產(chǎn)經(jīng)營;正在從提供低端、單一產(chǎn)品和服務(wù)演變到提供高、中、低全系列的產(chǎn)品和服務(wù);正在從模仿者演變成創(chuàng)造者;正在從只關(guān)注本土經(jīng)營和競爭演變到關(guān)注全球經(jīng)營和競爭;正在從以自我為中心逐步演變到以客戶為中心;正在從一成不變的營運(yùn)和組織模式演變?yōu)檫m應(yīng)性強(qiáng)、靈活多變的組織模式;正在從只關(guān)注生產(chǎn)經(jīng)營演變到兼顧生產(chǎn)經(jīng)營和資本運(yùn)作……

在此背景下，中國企業(yè)如何才能做到持續(xù)的高成長?分析國內(nèi)外眾多高成長企業(yè)中的“長贏樹”，我們可以發(fā)現(xiàn)以下特質(zhì)極為重要:

長贏基因一:與時俱進(jìn)的發(fā)展戰(zhàn)略

許多短壽的高成長企業(yè)在進(jìn)行決策時，更偏好從直覺出發(fā)，而非依賴深入、系統(tǒng)的戰(zhàn)略性思考。直覺是重要的，特別是在顯而易見的機(jī)會俯拾皆是的時候，這種直覺式的信息處理和決策風(fēng)格確實(shí)可以帶來速度和效率。但是，當(dāng)業(yè)務(wù)日益復(fù)雜、競爭日益加劇、信息紛繁雜亂、顯而易見的機(jī)會日益減少的時候，“憑直覺、拍腦袋”，或“摸著石頭過河”顯然已不能適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要。

當(dāng)然，企業(yè)較小的時候，目標(biāo)一般是一個暗藏的、朦朧的意識。因為還很弱小，對瞬息萬變的市場缺乏足夠的把握。無論你具有怎樣的信心，對于初創(chuàng)的企業(yè)而言目標(biāo)至多是一個遠(yuǎn)大的抱負(fù)，而無法量化和明確。即或你有這樣的遠(yuǎn)大目標(biāo)，也缺乏說服力。聯(lián)想集團(tuán)“扛起民族工業(yè)大旗”也是在后來具有足夠?qū)嵙r提出來的，目前已成功走上國際化道路;海爾在上世紀(jì)80年代中提出了名牌戰(zhàn)略，目前海爾的戰(zhàn)略目標(biāo)則是由90年代初海爾的國際化發(fā)展到現(xiàn)在的國際化的海爾，正是這些與時俱進(jìn)的戰(zhàn)略目標(biāo)促成了這些企業(yè)持續(xù)的高速成長。

就此而言，持續(xù)成長的企業(yè)需要一個符合時代潮流的具有前瞻性的發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo)，一個與時俱進(jìn)的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，不僅可適時指明企業(yè)的發(fā)展方向，明確企業(yè)的行動綱領(lǐng)，還可以激發(fā)全體員工的激情和斗志。

此外，高成長企業(yè)還要有強(qiáng)烈的社會責(zé)任感，在企業(yè)內(nèi)外部推崇并捍衛(wèi)這些社會價值觀，有時甚至在短期利益受損或得罪同行的情況下依然堅持這些行為，因為持續(xù)的業(yè)務(wù)成功有賴于道德感和責(zé)任感，正如一位CEO所說的:你只有具有很高的道德標(biāo)準(zhǔn)，才能夠奠定成功的基石。

長贏基因二:危機(jī)意識及危機(jī)處理能力

危機(jī)意識是企業(yè)永續(xù)經(jīng)營的良藥。企業(yè)隨時都可能碰到危機(jī)，因此企業(yè)必須隨時做好應(yīng)付危機(jī)的準(zhǔn)備。危機(jī)處理得當(dāng)，就有可能為企業(yè)帶來新的發(fā)展機(jī)遇，助推企業(yè)邁上一個新臺階。

在《擁抱未來》一書里，比爾#8226;蓋茨這樣寫到:“敗亡可以以極快的速度降臨市場領(lǐng)導(dǎo)者的身上。一旦你失掉了正面循環(huán)，再改變作為就已經(jīng)太晚了，此時所有負(fù)面循環(huán)的要素都會趁虛而入。”所以，成功的領(lǐng)導(dǎo)者首先要有危機(jī)意識，并且善于制造危機(jī)，以提高組織的警覺，提升凝聚力和向心力。避免真的危機(jī)來臨時，團(tuán)隊束手足無措束手就擒。

危機(jī)不可怕，也躲不過，重點(diǎn)是要學(xué)會化危機(jī)為契機(jī)，讓危機(jī)成為企業(yè)新的發(fā)展機(jī)遇。

長贏基因三:不斷創(chuàng)新的意識及能力

在顯而易見的機(jī)會變得越來越少，競爭日益激烈而利潤水平不斷下降的情況下，如何找到“藍(lán)?！?，對中國企業(yè)來說是一個巨大的挑戰(zhàn)。找到“藍(lán)?！?，并在“藍(lán)?！敝袝秤?，需要大量的創(chuàng)新活動和行為。這些創(chuàng)新活動可以是產(chǎn)品服務(wù)的創(chuàng)新、營運(yùn)模式的創(chuàng)新，也可以是盈利模式的創(chuàng)新等。

對企業(yè)而言，單靠一個獨(dú)特產(chǎn)品打天下的時代已經(jīng)過去，不斷創(chuàng)新才是長贏之道。微軟在借力IBM利用DOS奠定了PC機(jī)操作系統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)后，不僅不斷推出DOS的新版本，更是推出了視窗95、98、2000、XP等;英特爾公司不斷推出CPU新品，讓用戶不斷追逐其足跡，也成就了他們不斷的輝煌。

需要注意的是，創(chuàng)新是為開拓市場服務(wù)的，不是技術(shù)開發(fā)人員的自娛自樂、孤芳自賞。過度創(chuàng)新不僅于企業(yè)無利，甚至還會有害。索尼即是抱定“工程師文化”過度創(chuàng)新的受害者，上世紀(jì)70年代中后期，在VCR(錄放機(jī))制式的競爭中，日本JVC公司成為正循環(huán)下的勝利者，而索尼成為了坐擁獨(dú)門技術(shù)的失敗者，即是一例。

長贏基因四:包含不斷創(chuàng)業(yè)精神、富有凝聚力的企業(yè)文化

企業(yè)的成長要經(jīng)過六道坎:技術(shù)坎—營銷坎—管理坎—理念坎—戰(zhàn)略坎—文化坎。聯(lián)合國科教文組織的一項統(tǒng)計資料顯示，文化因素占經(jīng)濟(jì)增長方式中50%的份額，也就是說，經(jīng)濟(jì)的一半是文化。

成長企業(yè)與大企業(yè)相比，差距在于管理，而不在經(jīng)營。不斷膨脹的員工規(guī)模和業(yè)務(wù)領(lǐng)域，使管理的難題凸現(xiàn)出來，而企業(yè)的高速擴(kuò)張引發(fā)的機(jī)會誘惑，又使得企業(yè)沒有時間和精力思考管理問題，內(nèi)外部矛盾交織在一起，遏制了良好的成長勢頭，導(dǎo)致企業(yè)陷入成長陷阱:沒有成長等死，高速成長找死。

此時，企業(yè)最需要的是系統(tǒng)化的企業(yè)文化，包括可以激勵人的愿景和神圣的使命、企業(yè)精神和價值觀等，其是企業(yè)向心力與凝聚力的核心來源，是使企業(yè)員工行為與方向趨向一致的規(guī)范，也是激勵員工永葆創(chuàng)業(yè)精神、不斷創(chuàng)新、開拓進(jìn)取的動力。良好的企業(yè)文化能凝聚穩(wěn)定員工隊伍和干部隊伍，彌補(bǔ)管理上的漏洞，把企業(yè)家個人的成功擴(kuò)展到全體員工的成功。

長贏基因五:適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的管理及營運(yùn)能力

企業(yè)文化對企業(yè)成長很重要，但終究不能替代管理，因為企業(yè)文化的主體是工作中的人，它調(diào)整的更多的是生產(chǎn)關(guān)系;而管理的主體是人的工作，它調(diào)整的是生產(chǎn)力。企業(yè)價值的直接源泉在于效率，管理能把企業(yè)的資源與要素加以整合，可持續(xù)發(fā)展的有效機(jī)制能為企業(yè)的成長提供原動力。

對企業(yè)而言，不同的規(guī)模需要不同的管理方式和能力，發(fā)展到一定規(guī)模后企業(yè)必須進(jìn)行專業(yè)化的管理，扎扎實(shí)實(shí)的基礎(chǔ)管理是企業(yè)前進(jìn)的基石。其中，穩(wěn)健的財務(wù)管理是企業(yè)管理和營運(yùn)能力的核心體現(xiàn)之一，是企業(yè)長期發(fā)展經(jīng)營的根本。

不同行業(yè)及產(chǎn)品與定位的不同構(gòu)成不同的經(jīng)營形態(tài)，即生意模型(BusinessModel)。根據(jù)不同的生意模型，才能發(fā)展出正確的財務(wù)運(yùn)作方式，財務(wù)結(jié)構(gòu)要隨著生意模型的變化而變化。

長贏基因六:動態(tài)調(diào)適的組織備力

研究發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)中國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人認(rèn)為他們最大的挑戰(zhàn)是人才短缺。換句話說，超高速發(fā)展的中國企業(yè)面臨著人才的短缺和組織能力的脫節(jié)。同時，人才和組織建設(shè)的滯后和脫節(jié)也一定會制約企業(yè)的可持續(xù)高速增長。

組織備力體現(xiàn)在以價值為導(dǎo)向，強(qiáng)調(diào)人力資源前置管理的組織力，是組織為持續(xù)獲得創(chuàng)新力、執(zhí)行力而進(jìn)行的一項基礎(chǔ)管理活動。新技術(shù)、新領(lǐng)域、新需求的不斷爆發(fā)，導(dǎo)致有限的人力資源流動過快，以往粗放的、強(qiáng)調(diào)以結(jié)果為導(dǎo)向的后置式人力資源管理方式，令組織在新環(huán)境下的風(fēng)險和成本激增，出現(xiàn)人才流失、無法聚焦、問題多發(fā)、內(nèi)耗嚴(yán)重等管理失效現(xiàn)象。強(qiáng)化組織備力，可預(yù)見并化解管理風(fēng)險、穩(wěn)定執(zhí)行力，更可令組織迅速適應(yīng)環(huán)境，脫穎而出。

企業(yè)組織“動態(tài)調(diào)適”的設(shè)想，是模塊化，又有各自接口的組織機(jī)制，如此配置資源與能力，信息動態(tài)對稱，價值動態(tài)對稱，能力動態(tài)對稱，這樣的企業(yè)一定是反應(yīng)敏捷、組織柔性、文化開放、人力激活，從而資源附加值最大化、價值創(chuàng)造能力不斷提升的組織。