“不倒翁企業”的長贏特質

在市場競爭日益慘烈的今天，營商環境復雜多變，企業壽命如同產品生命周期一樣越縮越短。在重重危機中，怎樣才能破解企業長青的成功密碼，在風雨兼程中凸顯出“不倒翁企業”的長贏基因，是擺在眾多企業面前的一道難題。

世界上擁有長壽企業最多的國家是日本，此結論源于韓國銀行的一份最新報告。該報告稱:全球持續存在200年以上的企業有5586家，其中日本3146家，德國837家，荷蘭和法國分別為222家和196家。在日本100年以上的企業則高達5萬家;日本帝國銀行的調查報告顯示:日本1867年明治維新前成立的企業有2879家，100年以上的共有2.4萬家。

兩家機構的調查結果雖然略有不同，但得出的結論卻是一致的:日本擁有數量龐大的長壽企業，并且遠遠超過其他國家。日本長壽企業的經營范圍主要集中在食品、料理、藥品以及與傳統文化相關的行業，它們持久生存的因素主要有:重視本業、誠信經營、透徹的匠人精神、超越血緣選定繼承人、保守經營等。

日本長壽企業的成功基因

日本長壽企業的經營都有著鮮明的特點，如家族式長壽企業實行的是“長子繼承制”，這最大限度避免了企業被“諸子瓜分”的命運，能保證企業的持續增長。但在這種家族傳承中還有一個重要的特點，即“寧愿把繼承權傳給外人，也不傳給能力低的親生兒子”。

再就是備受爭議的“終身雇傭制”和“年功序列制”，這個制度曾被視為創造日本經濟奇跡的功臣，但最近幾年卻遭到很多質疑。我們暫且不論其功過，僅從企業長壽的角度來看，日本企業奉行的“把員工當親人，員工把企業當家”的“家社會”理念，讓企業的盛衰榮辱與個人和家族聯系在一起，從而形成命運共同體，使企業在某種程度上免遭了動蕩，得以保持穩定，并能延續一致的企業理念和文化。

尤其值得注意的是，那些能夠存活上百年乃至更長時間的企業并不是一成不變的，不斷適應形勢的創新是它們生命力永不枯竭的源泉。另外，這些長壽企業都有獨具特色的商訓，這些精辟的商訓是儒家文化與西方現代管理理念的融合，也是長壽企業價值觀得以傳承的重要部分。

企業長盛不衰的經營模式

有人將日本長壽企業長盛不衰的秘訣總結為如下幾種經營模式:“多角經營型”、“堅守本業型”、“數變后重歸本業型”、“家族經營型”、“中興之祖型”、“收購合并型”。在此，筆者著重談談前三種模式的運作特點。

多角經營型經營模式

多角經營型在日本企業中體現得最為明顯，即指那些為適應產業結構及社會形勢變化而擴展事業的企業，如我們熟知的三菱、住友等。下面我們以日本郵船公司(下稱日郵船)為例，看看這家成立于1885年的企業在歷經戰火和經濟危機后，是如何一次次重新站起來的。

二戰時期，日郵船有103艘船被軍隊征用，這些船在戰爭中全部沉沒，沒有得到任何賠償，導致日郵船瀕臨破產。但作為當時的基礎產業，日郵船幸運地得到一筆低息貸款，已經無船可用的日郵船憑借這筆資金和它在郵船服務中積累的經驗，轉向陸地開始經營餐飲、酒店。

直到1951年，也就是趕在上世紀60年代集裝箱運輸的鼎盛期之前，日郵船正式恢復海運業。但進入上世紀80年代，海運業再次遭遇嚴冬，物流開始轉向航空業。此時日郵船的策略跟30年前如出一轍--重返陸地開辟事業。

上世紀80年代中期，豐田公司在北美建立工廠，日郵船便在豐田工廠附近建倉庫，在倉庫中保管豐田的幾萬件零部件及產品，還負責由工廠到海港的運輸業務，從而逐步變成了在海上和陸地同時展開事業的“綜合物流企業”。今天，日郵船擁有的倉庫總面積在日本企業界居第一，物流部門成為僅次于海運的主要收益來源。

堅守本業型經營模式

堅守本業型經營模式，即企業創立至今始終守著本行，歷盡滄桑不轉向，如吉野家、娛樂公司松竹、食品公司可果美等。

以可果美公司為例，該企業從1899年創業至今，始終生產與西紅柿相關的產品，成就了公司的一大特色。其創始人蟹江一太郎最早開發了西紅柿調味汁，幾經失敗終于被市場接受，之后相繼推出西紅柿醬、西紅柿辣醬油等，并以西紅柿為原料生產出了越來越多的產品。

2002年，可果美公司收購“雪印拉比歐”，開始進軍乳酸菌業，因為其了解到西紅柿中含有紅色素成分，具有抗老化及抗氧化作用，收購“雪印拉比歐”是為了把西紅柿中的有益成分同乳酸菌擁有的免疫力結合，開發新飲料，但仍然沒有脫離西紅柿加工的領域。

數變后回歸本業型經營模式

在日本長壽企業中，數變后重歸本業型的也不在少數，如新日鐵公司、雅馬哈等，它們都經歷過大起大落，最終回歸本業而獲得新生。

世界最大的樂器廠商雅馬哈(創立于1887年)是最典型的一個例子。除制造樂器以外，該公司還走過“噩夢般”的多元化階段，涉及整體廚房、休閑娛樂、滑雪和網球等體育業、半導體、薄膜磁頭等多個領域和行業。從上世紀90年代中期開始，人們幾乎忘記了這是家樂器公司，一度把它當作“電子零部件廠家”，比如很多中國人都以為雅馬哈是生產摩托車的。這些業務模糊了雅馬哈的定位，也未取得預期效果，導致1999年度和2000年度連續財政赤字。

2000年出任總裁的伊藤修二開始呼吁回歸音樂和樂器的本業，推進重建經營體制。這些舉措讓雅馬哈重獲新生，如一度因脫離音樂而導致經營危機的半導體事業，因為抓住手機彩鈴的機會而得到復蘇。