也有風雨也有晴

“決勝終端”可能是2009年農藥銷售中出現頻率最高的熱門話題，終端攔截也成為了商品名取消后最為有效的競爭手段之一。旺季之時，農藥行業的終端競爭只能用“短兵相接慘不忍睹”這八個字來形容。短兵相接的終端大戰，導致了強者愈強、弱者愈弱的市場格局，正所謂“半城風雨半城晴，幾家歡喜幾家愁”!

終端之戰:

幾家歡喜幾家愁

“決勝終端”可能是2009年農藥銷售中出現頻率最高的熱門詞語，終端攔截也成為了取消商品名后最為有效的競爭手段之一，外企及國內部分強勢農藥企業的產品在區域終端攔截中顯示出了更為強大的力量。近期，值此銷售旺季之際，筆者走訪了南北方部分農藥市場，發現終端競爭可以說只能用“短兵相接慘不忍睹”這八個字來形容，終端市場上送貨車輛、廠家促銷人員是你方唱罷我登場，南方某水稻市場一個零售店處竟然有近十個廠家的促銷員蹲點，終端促銷招式也是畸態疊出，價格戰、買贈戰、概念戰、會議戰……一戰連一戰，混亂的終端戰爭，讓廠家苦不堪言，農戶一頭霧水，商家左顧右盼。

在短兵相接的營銷大戰中，缺乏特色的中小企業的日子越來越難過。受經濟危機影響，農藥價格大幅度跳水導致廠家利潤減少，加之競爭更趨白熱化，市場監管難度加大，市場費用、終端費用日益高漲，一些企業高層發出了“做終端是找死，不做終端是等死”的感慨。

但相比之下，今年外企和國內農藥第一軍團及有特色的第二軍團企業倒輕松了許多，大部分企業銷售門檻較往年有所提高，對經銷商的篩選也比以前嚴格很多，在任務量、退貨率、回款率方面有了更嚴格的要求，如銷售杜邦“康寬”還要求交納一定的保證金。在產品的售價上，也漸成兩極分化趨勢，第一軍團產品價格仍堅持高質高價的一貫作風，但也有相當一部分產品降價沖擊市場，強者愈強、弱者愈弱的市場格局，真所謂“半城風雨半城晴，幾家歡喜幾家愁”!

經過走訪，筆者發現雖然上游大部分產品價格在跳水，但二批商的零售價調整并不大，近年來市場競爭的加劇及用藥季節的集中使二批商對單品的利潤要求越來越高。在市場上，大多數殺蟲劑新品平均零售利潤在5元/瓶，農民消費者并未得到什么實惠。

終端之爭:

決勝終端如何勝?

在此，筆者認為有必要重新探討一個話題:何為終端，你眼中的終端是什么，我們又該如何做終端?

在國內大多數企業眼中，終端就是渠道終端，即以一批商為中心、鄉鎮二批商為主的分銷體系，大部分廠家業務員、促銷員的工作也都在零售商處徘徊，多是做些“收款員、搬動工”式走馬觀花的工作;而外企和國內部分大企業眼中的終端是服務終端、品牌終端，即以技術營銷為導向，附之一定的促銷和廣告手段，服務到田頭，強力打造企業品牌形象。

筆者認為，目前農藥企業“終端銷售、渠道下移”的想法無疑是正確的，但并不是所有公司都合適這樣做，換句話說就是不能用養大象的方法來養兔子。相比之下，外企和國內大公司有條件、有資源重心下移，但相當一部分中小公司因實力、產品線、人員等多方面的原因無法做到真正的終端下沉。記得千禧之年時國內兩大農藥企業受保健品銷售思路影響，在“決勝終端”的浪潮下，執意掌控終端，從后臺走向前臺，變助銷為主銷，大幅度削減品牌投入預算，直面終端決戰，搞三大戰役，結果卻是為終端而終端，費用支出龐大，無法攤銷，加之后期營銷政策失誤，產品線無法跟進，內部矛盾重重，最終肥的拖瘦，瘦的拖垮，自身品牌也無錢滋養，只落得一個“不知辛苦為誰忙”的尷尬局面。

終端之贏:

制勝終端有謀略

在當前態勢下，大多數農藥企業該何去何從，中小企業又該如何做終端?筆者有以下幾點看法，望與廣大同仁共同探討:

謀略一:知己比知彼更重要——結合自身技術優勢及產品線對接目標市場，打造優勢產品和重點市場

“知己知彼，方能百戰不殆”為眾所周知，殊不知知己比知彼更重要。作為公司高層，要清楚自身企業的優勢所在，到有魚的地方去釣魚，即真正學會揚長避短，要結合公司的技術資源，弄清楚公司的產品適合在哪個區域市場銷售。如南北方市場的差異性決定了用藥水平的高低，相對來說南方市場(特別是廣東、云南)整體用藥水平高于北方，如果公司的產品在南方不適合，就不要讓業務員到南方大肆跑馬圈地，以免“賠了夫人又折兵”。

具體到企業的市場操作上，廣西某公司在南方水稻市場操作得風生水起，但在北方市場操作卻不盡人意，除營銷政策不對稱外，產品線不適應北方市場是一個很重要的因素。相比之下，陜西西安某公司、山東濟南某除草劑公司做得就比較高明一些，他們結合自身產品線，重點突破北方市場，在山東一個省銷量就接近兩千萬且逐年攀升。這兩個公司在南方市場不是不做，而是結合公司有優勢的產品線有重點、有選擇地運作市場。

過去失敗的方法現在用起來一定失敗，過去成功的方法現在用起來不一定成功，因為市場在變。遺憾的是，當前仍有相當一部分企業還是采用貪大求多、跑馬圈地的原始粗放營銷手段，現在這類企業該到清醒的時候了，再不清醒真的要死無葬身之地了。

謀略二:建立高度互補的廠商合作平臺

在完全競爭的市場環境下，雖然終端銷售是一個永恒的主題，但農藥企業的核心競爭力在于擁有強勢品牌，在終端銷售上是“后撤”，不能反客為主;經銷商則堅持“我的地盤我做主，我的渠道我當家”，在制造商品牌形象力和助銷系統的支持下，最大限度整合網絡資源和促銷資源，在通路上進一步精耕細作和精打細算。

一般來說，最理想的合作方式是廠商強強聯合，即廠家有很好的品牌，在終端操作方面提供強有力的人員、系統、工具、費用、促銷物料等方面的支持;商家有很好的終端營銷理念、網絡和經驗豐富的銷售隊伍。

在做終端方面，如果一方弱，另一方就必須強。許多企業終端沒有做好，是因為廠商之間沒有形成有效的互補，雙方在一些重要方面均很欠缺。對此，山東曹達公司廣西區經理劉俠威這樣說:“一定要選擇、控制和管理好自己的客戶，現在我們選擇的客戶都是主推公司的產品，我們公司給予一定的政策，再配合客戶更大力度的政策就很容易突破市場，很多公司是野地烤火一面熱，自己在搞，很累，效果也不好”。

謀略三:真正做好技術營銷、深度營銷，學會替農民算帳

當前我國八成以上的農民對病蟲害和農藥認知不夠，農民不會用藥、不敢用藥的現象仍大量存在，這在一定程度上限制了我國農藥市場的發展。因此，農藥企業如果能幫助農民提高科學用藥水平，我國農藥市場的前景將會更加廣闊。

就農藥銷售而言，我們是把專業的東西賣給不專業的人，所以說農民消費者真正需要的不僅僅是簡單的“農藥”，而是優質的產品和服務結合后最終給農作物帶來的高附加值。風物長宜放眼量，社會需要可持續發展，農藥銷售也需要可持續營銷，外企把農藥當作生產資料、長線產品來操作，國內企業則是把農藥當作快速消費品來運作，很少有公司能真正長久深入下去。前幾年有不少農藥企業曇花一現，其實不是他們的產品質量不好，也不是營銷模式不先進，而是工作沉不下去，都是做些蜻蜓點水的工作，飄來飄去，最后把自己逼上了絕路。真正站在農民的角度上替農民考慮，為農民創造價值，造富農民，讓農作物增產增收，讓植保成本相對減少，這樣的農藥技術營銷才能可持續地走下去。

因此，筆者認為決勝終端最關鍵的是把技術推廣、產品宣傳和售后服務等重心下移到重點客戶的基層重點鄉鎮和種植基地，而不是跑到鄉鎮選代理商，更不是在農村做“直銷”，那樣中小企業只會越做越累，越做越煩，人、財、物都無法跟上，最終營銷費用和管理成本不降反升，直至把自己拖死。

未來農藥市場必將形成“大集團、強市場、小區域”這樣一種三級企業并存的情況，會形成幾個具有大品牌、有極強產品研發及市場運作能力的集團化企業;一些在細分市場定位精準或在某一區域具有良好關系的企業，將成為某一區域或某一細分市場的強勢企業;部分有小規模的企業，在有限的區域和空間生存，對補充整個農藥市場產業鏈條起到積極的作用。

“天下大勢，分久必合，合久必分”，面對經濟危機下農藥行業震蕩整合年的到來，如何才能使自己不致慘遭淘汰，走的更遠?真真正正打好終端之戰，是每一個有志于持續成長壯大的企業都必須認真思考的問題。