保險業中介巨頭華康的發展軌跡

2008年底，一場積聚已久的金融危機爆發，這場災難很快地席卷全球，給包括保險業在內的金融行業帶來猛烈的沖擊，以保險行業巨頭AIG為首的美國保險公司更是陷入了前所未遇的困境。縱觀全國去年的統計數據，國內保險業受到的沖擊不大，似乎大有逆市而上的趨勢。

其中，國內保險中介行業的領頭羊華康以其優秀的資質，不但抵擋住了危機，而且使得自身業務也更上一層樓。華康是怎么做得到“危中求機”的？既有賴于它的快速反應機制，更基于它兩年以來發展起的穩扎穩打的企業模式。而本文將對華康的前世今生進行一次全面的揭示。

華康首席執行官，年僅33歲的汪振武接受本刊采訪，從華康的創立、管理到未來走向，年輕有為的汪振武不吝言辭，一次解構式的談話，也許無意中為后來者搭起一道通往成功的橋梁。

代理人:把保險業當成終生事業

1996年，汪振武加盟著名的美國友邦保險，成為了這家開創中國壽險營銷新模式的外資保險公司初期的保險代理人，隨后在2001年，汪振武參與籌建中意人壽，并出任區域總監，其帶領的團隊創造了當時中意人壽50%的業務額。數年的打拼后，觸覺敏銳的汪振武決定在保險中介行業大干一場。經過四年的努力，終于成功籌建了華康公司，并獲得了美國IDGVC公司2500萬美元的融資。

游歷歐洲期間，如饑似渴的汪振武像海綿一樣吸收著國外的先進經驗。首先，他從國外引進“代理人伙伴代理制”的業務模式，華康伙伴代理制的核心理念是“創業伙伴、獨立經營、恒久利益、終生事業”。這個機制對行業也有一定的積極性，通過設立發展的遠景，減少代理人短視行為，大大的規避了諸如誤導客戶之類的行為，促進行業的誠信建設，形成團結奮進的好風氣。汪振武分析說，這個機制激發代理人的積極性和歸屬感，為代理人提供平臺支持，進而提高代理人的穩定性，讓代理人將保險當作自己的終身事業發展，鼓勵他們充分的發揮客戶和團隊資源，做大做強自己的業務和團隊，最終目標是與保險代理人之間建立起平等互利、雙贏共享的更緊密的伙伴關系。

代理人伙伴代理制是圍繞著普通代理人的整體基本法制度，為代理人提供有別于保險公司的平臺支持、組織發展、考核晉升機制。例如，華康的代理人可以同時售賣壽險和產險，可以售賣多個保險公司的保險，此外，他們還制定了一個恒久利益制度，代理人如果離開這個行業，可以給他指定的直系親屬來繼承他的團隊利益，這在整個行業都是首開先河的。

同樣的，營業部伙伴代理制是支持組織發展的營銷體制，考慮到主管對于團隊管理的區域性差異和個體差異，同時更加合理的配置資源，華康支持具有自主經營愿望代理人經營自己的業務團隊和營業部的機制。與此同時，華康為創業主管提供全國統一的、全方位的平臺支持——不僅僅是IT系統，還包括人事、行政、品牌、財務、運營、風險管控等一整套的后援服務體系。創業者無須提供資本金，只需憑借個人的業務發展和團隊管理經驗，華康在營業部經營過程中為管理者提供個人經營補貼、運營費用、職場費用等全套的保障體系，解決了主管們的后顧之憂，鼓勵他們建立自己的常青樹團隊。

發展：創新激勵體制

包含了股權激勵在內的一系列激勵機制，是華康業務迅猛的發展的第二法寶，雖然此舉不是華康的首創，但這個措施為它的初創時期業務的發展帶來了強烈的效應。股份激勵機制作為華康伙伴代理制的一個構成，同時也是華康企業使命“為員工和代理人提供伙伴式的終身事業平臺”的一個體系，通過這個方案創造一個團隊共贏的環境，讓所有參與華康創業的團隊共享華康的經營成果。

然而“美女配英雄”，華康對股份權益激勵方案的對象有較高的門檻。“有強烈的參與華康創業的愿望，有積極進取的人生態度和行動力，正在為華康公司服務并有顯著業績的內勤員工及代理人，其中代理人必須持證”，汪振武說，符合此四個條件才能成為股權激勵的對象。華康股份權益激勵方案的主要方式是向符合條件的激勵對象授予股份的認購權。認購權的獲得者無須支付任何的股份購買款項，在達到一定的業績并且符合其他相應條件可以獲取一定的股份數量。認購權的授予不需要由被授予人支付對價。當認購權在行使并轉換為華康的相應股份后并且出售時，公司才將相應的認購權行使價格扣回，所以華康的股權激勵方案完全不帶有任何集資目的。

人力資源正是這個行業最大的“技術壁壘”，華康的人力資源戰略是怎么吸引優秀的人才，怎樣培養自己的人才的呢？汪振武告訴記者，每一個加入華康的高管，內外勤伙伴，擁有共同的事業愿景和價值觀非常重要，華康成立之時就有一個企業使命：為員工和代理人提供伙伴終身事業平臺。基于這樣的初衷，華康的各種管理行為都是圍繞這個理念開展的，作為一個快速發展的創業型企業，有很多提升的機會，在華康，只要你有能力，你就一定可以找到發揮自己的位置。據介紹，過去一年里，已經有不少市公司負責人被提升為省公司負責人，這種情況在別的行業可能得等三五年。保險行業前景無限，越來越多的人才主動的加入華康，汪振武說：“不一定會挑選行業中最優秀的人才，這樣薪資成本和管理成本才不會太高，我們更愿意選擇有潛力、有夢想、實干務實的人才。”

調整:降成本 重創新 擴內涵

過去兩年多的時間里，華康的業務專注于壽險，而且堅持走全資開設、統一管理的模式，為保險公司提供穩定高質量的壽險業務，目前華康已經搭建起全國最大的壽險銷售網絡，在全國的15個省份60多個城市建立了分支機構。“保險公司大資金的投入即可獲得業務，尤其是在目前整體經濟緊縮的情況下，保險公司更需要中介企業為他們提供低成本、高質量的業務。華康是保險公司的銷售和服務通道，和華康建立合作關系，就等于瞬間擁有遍布全國的優質銷售網絡和服務隊伍。” 華康目前已經成為大多數新興保險公司的戰略合作伙伴。

回顧過去，汪振武無不感慨，他說：“在06、07年的時候，在大多數人還不了解這個行業的時候，表面上看，加入華康是一個高風險的選擇。然而，組成華康的管理團隊的成員基本是在本土有10年以上壽險經驗行業精英，在加入華康之前都已經在各自的公司擔任要職，放棄原有的職位和收入加入華康，可以說是白手起家重新創業，在這種背景下，華康的管理團隊非常的團結，不把個人得失放在第一位，為了把公司建成行業卓越公司而艱苦拼搏。”

采訪中，汪振武說，中介行業的本質就是規模和成本兩大核心，只有控制好成本，達到一定的業務規模，才能帶來穩定上升的收入，實現盈利。“中介行業是需要低成本運作的，太講排場可能一時感覺很好，但是公司是沒有希望的。”

目前，我國保險行業也許仍是只注重數量，不注重質量的發展階段，據統計，目前國內有近3000多家保險中介，很多公司規模還非常小。而華康是怎樣創造這樣一種專業水準呢？這種專業具體體現在那些方面？

汪振武說：“華康在2006年成立之初，就首先提出了走集團化、專業化發展的模式，當時，他們引入了專業保險公司的管理模式來開設和管理下屬公司。在建立統一的財務、人事、業務、品牌、運營IT方面投入了巨資，初步摸索和建立起一套適合國內發展的管理模式。”

華康的現在制度安排是走在市場的前列的，但是隨著社會的發展，市場在變，華康也需要根據市場的變化進行一系列的改革創新，華康作為一家把自己發展成為金融服務帝國為目標的公司，是怎樣保持其制度創新的持續性？汪振武說：“整個保險中介行業的生存和發展是非常殘酷的，尤其是目前的經濟環境，外部的挑戰迫使華康不斷的改進管理方式，如果你到華康總部參觀，你會發現每個員工都非常的忙，每個人的工作壓力都不小，這是中介的特性決定的，所以迫使我們思考如何不斷的去改進工作的方式，去創新，才能在市場生存下來。今天華康市場上處于前列地位，就是因為我們堅持不斷的創新和改善，如果華康還是用06年創立時的思考模式，華康就肯定不能走到今天。”

談話中得知，在日常管理中，華康每周都會召開全國的電話會議，確保全體高管至少一個季度見面開會，共同探討工作中遇到的問題和解決方式，每個解決問題的方法就是一種創新。“例如，最近我們舉行了公司的首屆高峰會，活動非常成功，在舉行之前我們就想大家一起辦法，可以在保證活動質量的情況下減少一半的會務成本，經過討論我們采取一些創新的做法，最后不通過外包，4個工作人員只用了10來天就成功舉行一個全國150多人的高峰會，在保險公司這是不可思議的。”

作為行業領頭羊，華康業務發展異常迅猛。現階段華康的經營策略是：通過不斷的建立銷售網絡、擴大銷售規模、獲得市場份額，爭取自己平均成本的降低和公司凈利潤的提高，隨著市場的不斷成長，這一策略將不再適合，那么，華康到時將憑什么做該行業的領頭羊呢？汪振武想了想，告訴記者：“2009年華康將停止開設新機構，因為過去2年的快速發展，加上目前的經濟惡化，也要放慢腳步梳理一下，強化內部管理。”“2009年我們提出了‘挖潛增效出利潤，管理升級樹品質’的經營理念，目前中介市場還只是剛起步，還遠沒有到競爭激烈的時候，我們最大的競爭對手就是自己，所以打好基礎修好內功才是最重要的。”“目前華康成立只有兩年多，處于領先行列的原因更多是歷史和市場賦予的機遇，我們現在更關注的是如何把華康建設成為一家具有內涵價值、管理規范的企業，只有這樣的企業，才能應對外部風險，具備可持續的發展實力。”

夢想：鍛造保險界的沃爾瑪

有人認為，保險代理公司為保險公司、代理人、客戶三方面創造了價值，這個過程中，他們之間的利益是一種此消彼長的關系，應該怎樣協調呢？而同時又使得企業自身利益最大化？汪振武覺得這三者的關系也不完全是此消彼長的，他認為三方面的價值需要平衡，就好像沃爾瑪，沃爾瑪股東都很開心超市做這么大；而且每個供應商都爭破了頭，希望成為沃爾瑪的合作伙伴；對客戶來說，他們也很喜歡到沃爾瑪購物，因為那里的商品物美價廉質量保證，三方都很高興，并沒有說那方好了另外一方就損失了。

汪振武說，這跟沃爾瑪的理念和管理水平是分不開的。華康目前通過搭建遍布全國的營銷網絡和業務平臺，保險代理人愿意到華康來發展事業，保險公司也期待通過華康來銷售保險，而客戶也希望通過華康來組合他們的保險計劃，這本身就是一種共贏關系，華康必須提升自己的價值，獲得三方的信賴。

現在許多公司都有上市的夢想，動機多樣：有的是為了“圈錢”，有的是為了公司利益的社會共享，日漸強大的華康又是怎么看待上市的呢？汪振武說，華康在創立之初就定了三個發展階段，第一個發展階段是從創立到2010年，上市只是第一階段的其中一個環節。“在中介行業，我們缺乏的并不是資金，而是好的商業模式，有了好的商業模式才能快速的復制擴展，創造利潤，這樣公司才有上市的價值。作為一家創業型企業，通過上市不僅可以完善法人治理結構，還可以更好地提升企業的知名度。”他接著說：“當然，上市融資也是一個主要的目的，通過對資金合理的運用，可以更好的穩固公司在市場上的地位，讓企業得到更好的發展。具體情況要等進入上市籌備階段再研究，目前最主要的是做好09年的工作。”

華康從創辦發展到今天在保險行業占有一席之地。汪振武感慨的說“：過去的兩年多，我每天都有感動，讓我感動的是每個一華康人：600多位內勤和近2萬名外勤代理人。無數次看到我們的伙伴總是在路上，在車上，在鄉鎮，在白天，在黑夜，風里來雨里去的穿行……

從兩年前的獨自一人到今天，感觸良多！許多人面臨了巨大的挑戰和壓力，很多同事放棄了私人的時間，不計得失的加班加點，才有了華康的今天。”

古語有云：“達則兼濟天下。”，如今在勇攀人生巔峰的汪振武也深感自己社會責任的重大，他說：“我有三個理想：社會理想、商業理想、生活理想。把華康設為一家有影響力的偉大企業是我的商業理想，我人生的興趣更偏重于實現我的社會理想，譬如，做一些社會性的工作，希望能促進整個社會的平穩轉型和可持續發展。生活理想是希望能夠享受一下家庭的歡聚，享受悠然山水。每個人來世間只有一次，在這有限的時間里，我希望過得有價值、坦然、自在快樂！這個心態和我受中國傳統價值影響有關。”