設(shè)計管理在核電EPC項目中的實施

李京彥

（中國核電工程有限公司， 北京 100840）

設(shè)計管理在核電EPC項目中的實施

李京彥

（中國核電工程有限公司， 北京 100840）

摘要：采取工程總承包（EPC）的模式進行核電建設(shè)是核電界的新生事物，這種模式克服了以前業(yè)主管理的種種弊端，可以提高管理水平、縮短建設(shè)周期、提高工程質(zhì)量、降低工程造價、節(jié)省人力資源；中國核電工程有限公司是以設(shè)計為主導(dǎo)的工程總承包公司，其利用設(shè)計管理的優(yōu)勢進行工程項目管理；在設(shè)計管理中運用項目管理科學(xué)和方法將使EPC項目的設(shè)計管理取得最佳效益。

關(guān)鍵詞：核電； EPC；項目管理；設(shè)計管理

1　概述

核能是一種清潔、安全、經(jīng)濟的能源，而且礦藏蘊含豐富。在現(xiàn)今電力緊張、能源匱乏、環(huán)境污染嚴(yán)重的情況下，世界各國政府尤為關(guān)注核電發(fā)展。我國經(jīng)過20多年的探索與發(fā)展，特別是現(xiàn)役核電站成功運行幾十個堆年的基礎(chǔ)上，已經(jīng)能夠合理安全地使用核電。為了解決能源短缺問題，“十一五”規(guī)劃提出了“積極發(fā)展核電”的戰(zhàn)略，地方政府紛紛響應(yīng)。核電站的建設(shè)將步入一個加速發(fā)展的階段。

核電站的建設(shè)具有投資大、工期長、質(zhì)量和技術(shù)要求高的特點，而且要確保其安全目標(biāo)的實現(xiàn)，因此在項目建設(shè)過程中應(yīng)該應(yīng)用現(xiàn)代化的項目管理辦法、先進的經(jīng)營理念提高項目的經(jīng)濟性、安全性、可靠性，以便使核電站在能源領(lǐng)域的競爭中更具有競爭力。

從項目管理的角度看，核電站的建設(shè)同于其他的工程項目，分為啟動、計劃、執(zhí)行、控制、收尾等過程，涉及立項、可行性研究、計劃、范圍、進度、費用、質(zhì)量、溝通、風(fēng)險、采購、人力資源、綜合管理、項目收尾等方面的管理內(nèi)容。

以往的核電建設(shè)項目基本上采用業(yè)主管理的模式，針對每一個核電項目，組織幾百人的業(yè)主隊伍，由業(yè)主管理整個工程項目的實施。業(yè)主負(fù)責(zé)整個項目的質(zhì)量、進度、投資控制，一般情況下由業(yè)主負(fù)責(zé)執(zhí)照申請、與政府部門的溝通、質(zhì)保總大綱的編制、工程一、二級進度、設(shè)備采購、調(diào)試、生產(chǎn)準(zhǔn)備和驗收等工作，同時將核電工程建設(shè)的相關(guān)工作委托給設(shè)計單位、施工單位、監(jiān)理單位。在項目實施過程中出現(xiàn)的許多有關(guān)接口、進度、質(zhì)量、人員短缺等問題，從而影響整個項目的順利實施。

隨著國家核電中長期發(fā)展規(guī)劃的確定和新一輪核電建設(shè)機遇的到來，要安全有效地進行核電工程建設(shè)，就必須發(fā)揮集團公司的整體優(yōu)勢。新一輪核電工程建設(shè)的趨勢是多基地建設(shè)和群堆建設(shè)，這就使得形成以工程總承包為龍頭，以設(shè)計、采購、建安、調(diào)試為紐帶，專業(yè)分包和勞務(wù)承包為依托，多方面協(xié)調(diào)發(fā)展的工程建設(shè)組織體系成為客觀需要和現(xiàn)實可能。

推進工程總承包及專業(yè)公司運作模式，就是根據(jù)業(yè)主的需要，提供“一站式”服務(wù)（從項目的開發(fā)到運行維護直至拆除）。而工程總承包的主要服務(wù)范圍包括：項目的前期準(zhǔn)備、初步設(shè)計、施工圖設(shè)計、項目管理、工程施工及管理、設(shè)備材料采購及供貨、調(diào)試和試運行、運行維護服務(wù)、人員培訓(xùn)等。隨著中國核電工程有限公司（簡稱工程公司）的發(fā)展壯大，還將具備項目融資功能。由于核電堆型的不斷變化及新技術(shù)的不斷開發(fā)，為了推進工程總承包下的專業(yè)公司運作模式，可以用更靈活的組織形式、更先進有效的項目管理手段為業(yè)主提供項目服務(wù)。

作為以設(shè)計為基礎(chǔ)的大型核電工程公司，在以前的核電建設(shè)項目中主要負(fù)責(zé)設(shè)計與技術(shù)服務(wù)工作，項目執(zhí)行部門的工作側(cè)重于設(shè)計管理，也在按范圍管理、時間管理、費用管理、質(zhì)量管理、人力資源管理、風(fēng)險管理、溝通管理、采購和合同管理以及綜合管理的方法和手段進行項目的運轉(zhuǎn)和操作。當(dāng)設(shè)計與技術(shù)服務(wù)項目轉(zhuǎn)變?yōu)榭偝邪椖繒r，以前單純的設(shè)計管理方式已經(jīng)無法適應(yīng)新的形勢，但是作為重要因素的設(shè)計管理依然會在總承包模式中起到不可低估的作用，因此由設(shè)計單位轉(zhuǎn)制為工程總承包公司的單位需要依靠自身的設(shè)計管理優(yōu)勢，與現(xiàn)場、施工、設(shè)備材料采購管理相結(jié)合，取得質(zhì)量、成本、進度控制的最佳組合。

本文將著重探討在向新的項目執(zhí)行方式的轉(zhuǎn)變過程中，我們的設(shè)計管理應(yīng)該根據(jù)項目管理的要求、通過項目管理的方法來進行總承包項目中設(shè)計管理工作的一些設(shè)想，以便在今后的總承包項目中取得滿意的成果，并探討一下工程公司在項目管理中發(fā)展趨勢和關(guān)注的問題。

2　核電EPC工程總承包模式

EPC（Engineering， Procurement and Construction）即設(shè)計－采購－施工總承包模式，是一種包括設(shè)計、設(shè)備采購、施工、安裝和調(diào)試，直至竣工移交的總承包模式，就是將經(jīng)過反復(fù)測算，符合要求的市場決策方案按照技術(shù)設(shè)計、工程施工、設(shè)備選型，直至建設(shè)完工交付使用，一體化地由工程設(shè)計單位總承包。總承包的投資額即工程總資金投入，以總承包的模式確定。有關(guān)設(shè)計、工程施工、設(shè)備選型、采購均由總承包單位負(fù)責(zé)，其設(shè)計、施工、設(shè)備到貨、安裝調(diào)試等方面所出現(xiàn)的問題由總承包單位協(xié)調(diào)解決。

工程總承包一般由工程公司實施，其主要優(yōu)點是能充分發(fā)揮設(shè)計在建設(shè)過程中的主導(dǎo)作用，克服設(shè)計、采購、施工相互制約和脫節(jié)的矛盾，有利于各階段的合理優(yōu)化，充分發(fā)揮設(shè)計與采購、施工和調(diào)試的緊密關(guān)系，有效地對質(zhì)量、費用和進度進行綜合控制。工程總承包模式代表了現(xiàn)代工程項目管理的主流，是工程管理和設(shè)計的完美結(jié)合，也是成功運用這種模式達(dá)到提高管理水平、縮短建設(shè)周期、提高工程質(zhì)量、降低工程造價目的的典范。

3　EPC項目的生命周期和管理內(nèi)容

一個建設(shè)項目一般分為三個階段來進行。第一個階段叫前期階段，即項目的機會研究、可行性研究、評估、決策、立項及項目實施策劃至簽訂承包合同的階段。第二階段叫實施階段，即執(zhí)行承包合同到項目建成交付使用、驗收、移交的階段。第三階段叫運營階段，即業(yè)主接收建設(shè)項目進行運行管理的階段。因此一般EPC項目的生命周期見圖1，項目管理實踐將貫穿于整個生命周期。

圖1　EPC項目的生命周期Fig.1 Life cyde of EPC project

EPC項目的項目管理內(nèi)容一般應(yīng)包括：編制“項目管理規(guī)劃大綱”和“項目管理實施計劃”，項目進度控制，項目成本控制，項目質(zhì)量控制，項目安全控制，項目設(shè)計與技術(shù)管理、項目物資供應(yīng)管理、項目施工和現(xiàn)場管理、項目開車管理、項目合同管理，項目會議和文件管理，項目信息管理，項目組織協(xié)調(diào)，人力資源管理，項目資金管理，項目考核評價等。

4　核電EPC設(shè)計管理探討

4.1核電EPC項目的組織機構(gòu)

核電EPC項目的組織機構(gòu)在管理核電建設(shè)項目時，采用以項目為中心的矩陣管理模式，其常設(shè)直接參與項目管理的機構(gòu)為：項目管理部、商務(wù)部、采購部、施工與調(diào)試部；項目管理相關(guān)機構(gòu)為：質(zhì)量安全部、財會部、人力資源部、科技與國際合作部；同時設(shè)置主業(yè)設(shè)計所完成相關(guān)的技術(shù)工作。所有這些部門，都以項目為中心，進行有序運作和工作。

EPC項目合同內(nèi)容，從公司的各部門抽調(diào)相關(guān)人員組成項目管理組，以工作組（Work Team）的模式運行，由項目經(jīng)理全面負(fù)責(zé)工作組的活動。這種組織機構(gòu)最大的優(yōu)點就是把公司優(yōu)秀的人員組織起來，形成一個工作團隊（Work Team），為完成項目而一起工作，工作團隊的領(lǐng)導(dǎo)核心是項目經(jīng)理，項目經(jīng)理直接向公司高級領(lǐng)導(dǎo)層負(fù)責(zé)。

EPC項目部的管理內(nèi)容應(yīng)由承包商法定代表人向項目經(jīng)理下達(dá)的“項目管理目標(biāo)責(zé)任書”確定，并應(yīng)由項目經(jīng)理負(fù)責(zé)組織實施。在項目管理期間，由雇主方以變更令形式下達(dá)的工程變更指令或承包商管理層按規(guī)定程序提出的導(dǎo)致額外的項目任務(wù)或工作，均應(yīng)列入項目范圍管理。

4.2EPC項目中設(shè)計經(jīng)理的職責(zé)

在EPC項目中，設(shè)計經(jīng)理要在項目經(jīng)理的總體領(lǐng)導(dǎo)下，負(fù)責(zé)項目的設(shè)計工作，全面保證項目的設(shè)計進度、質(zhì)量和費用符合項目合同的要求，在設(shè)計中貫徹執(zhí)行公司關(guān)于設(shè)計工作的質(zhì)量管理體系。鑒于設(shè)計在整個EPC項目中所起的作用，設(shè)計經(jīng)理的工作不僅在于設(shè)計工作的有效控制，還要和其他部門的負(fù)責(zé)人一起在項目經(jīng)理的協(xié)調(diào)和組織下，參與項目的范圍管理、時間管理、費用管理、質(zhì)量管理、人力資源管理、風(fēng)險管理、溝通管理、采購和合同管理以及綜合管理等，在每項管理內(nèi)容中發(fā)揮應(yīng)有的作用。

設(shè)計經(jīng)理的任務(wù)一般如下所述：

根據(jù)項目合同，與業(yè)主溝通，編制設(shè)計大綱，組織和審查設(shè)計輸入。

在項目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下，組織設(shè)計團隊，確定設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范，制定同意的設(shè)計原則并分解設(shè)計任務(wù)。

組織召開設(shè)計協(xié)調(diào)會議，負(fù)責(zé)與其他設(shè)計分包商的管理和協(xié)調(diào)工作。

根據(jù)項目經(jīng)理、現(xiàn)場經(jīng)理的要求執(zhí)行和審查設(shè)計修改。

根據(jù)項目實施進度計劃向采購部門提交必須的技術(shù)文件，并要求采購部門及時返回供貨商的先期確認(rèn)條件作為施工設(shè)計的基礎(chǔ)文件。

組織技術(shù)人員對采購招標(biāo)的技術(shù)標(biāo)評審。

會同商務(wù)經(jīng)理、控制經(jīng)理就投資費用的控制、進度等召開協(xié)調(diào)會議，并就在進度、費用控制方面的問題及時報告給項目經(jīng)理。

協(xié)同安全經(jīng)理，對設(shè)計文件中涉及安全、環(huán)保問題的審查。

組織處理項目在采購、施工、開車和竣工保修階段中出現(xiàn)的設(shè)計問題。

組織各設(shè)計專業(yè)編制設(shè)計文件，并對設(shè)計文件、資料等進行整理、歸檔，編寫設(shè)計完工報告、總結(jié)報告。

4.3EPC項目的設(shè)計管理

無論在投標(biāo)階段還是在項目運作過程中，設(shè)計工作始終是EPC項目管理的關(guān)鍵。

建設(shè)工程的規(guī)模、標(biāo)準(zhǔn)、組成、結(jié)構(gòu)、構(gòu)造等特征都是通過設(shè)計來體現(xiàn)的，設(shè)計是項目運作中材料設(shè)備采購和施工的前提。設(shè)計所設(shè)定的材料設(shè)備技術(shù)規(guī)格和技術(shù)要求一旦通過設(shè)計審核，材料設(shè)備的采購費用和施工費用也基本確定。大量經(jīng)驗表明，影響工程項目投資控制的關(guān)鍵在設(shè)計階段。

我國長期以來形成的設(shè)計與施工脫節(jié)的管理體制，使得企業(yè)在獨立運作工程項目時較為被動，尤其是施工企業(yè)由于缺乏設(shè)計能力和設(shè)計控制經(jīng)驗，要解決設(shè)計問題往往會力不從心；而設(shè)計單位在設(shè)計過程中不考慮或很少考慮現(xiàn)場施工、設(shè)備采購的實際情況，不能有效合理地制訂技術(shù)要求和施工要求，往往會給采購、成本控制和進度帶來影響。因此在EPC項目運作過程中，有效地組織和引導(dǎo)設(shè)計單位的力量搞好設(shè)計控制、把握環(huán)節(jié)重點，是項目管理的一個重要課題。這也將是EPC項目設(shè)計經(jīng)理的關(guān)注重點所在，采取合理有效的辦法來進行設(shè)計管理將貫穿于設(shè)計經(jīng)理的整個活動過程。

設(shè)計管理是工程項目管理的一個重要組成部分。一般來說，設(shè)計管理的職責(zé)范圍包括設(shè)計單位的選定、設(shè)計控制兩大重點，把握好這兩個重點，將有效地實現(xiàn)對工程項目三大目標(biāo)（投資、進度和質(zhì)量）的控制。

4.3.1設(shè)計單位的選定

原本主業(yè)為設(shè)計的單位，在轉(zhuǎn)制成為工程總承包公司時，首先具備的先天優(yōu)勢便是自身的設(shè)計管理優(yōu)勢，設(shè)計單位選定的工作將轉(zhuǎn)移到如何在設(shè)計院內(nèi)部組合最佳的工作團隊來完成項目的設(shè)計，與現(xiàn)場、施工、設(shè)備材料采購管理相結(jié)合，實現(xiàn)質(zhì)量、成本、進度控制的最佳組合。

4.3.2設(shè)計控制

設(shè)計控制主要包括對設(shè)計進度進行控制和設(shè)計綜合控制，而這些控制要點將貫穿于EPC項目的各個階段，以下將總體討論如何進行設(shè)計進度控制，然后按照不同的設(shè)計階段對設(shè)計綜合控制進行討論。

4.3.2.1設(shè)計進度控制

建設(shè)工程中項目管理對設(shè)計進度控制的主要任務(wù)是出圖控制，也就是通過采取一些有效措施使工程設(shè)計者如期完成初步（基礎(chǔ)）設(shè)計、施工圖設(shè)計等各階段的設(shè)計工作，并提交相應(yīng)的設(shè)計圖紙和說明。而目前國內(nèi)大部分的設(shè)計合同在某種程度上來講，不利于甲方，缺乏對設(shè)計方進度控制的約束。為了更好地解決這一問題，應(yīng)該在設(shè)計合同中明確表示出以項目設(shè)計階段的可交付成果（里程碑）作為支付設(shè)計費用的必要要求。設(shè)計管理人員應(yīng)和合同管理人員一道按照合同要求對設(shè)計單位的工作進度進行嚴(yán)格的控制。

在項目的進程中，必須要重視計劃的制訂。建立一個現(xiàn)實、可行的基準(zhǔn)計劃是項目進行控制的依據(jù)和必要條件。

項目計劃一定要深入細(xì)致，做到每一項工作都有明確的目標(biāo)，什么時候開始，什么時候結(jié)束，由誰負(fù)責(zé)，需要哪些資源，完成的標(biāo)準(zhǔn)以及在什么階段應(yīng)該怎樣完成。

項目計劃首先要對項目進行工作結(jié)構(gòu)分解（WBS），并建立WBS編碼。WBS是為了項目管理的需要，以一個有組織有系統(tǒng)的方法將項目范圍的工作分割成更小更易管理的層次，它是項目管理的精髓和基礎(chǔ)。它的作用是界定項目范圍內(nèi)的全部工作；提高費用估算、資源分配、時間進度安排精確度；建立項目進度控制和費用控制的共同框架，項目實施中所有的分析、跟蹤和匯總都將以這個框架為基礎(chǔ)；同時，滿足提供各種費用報告、進度報告的需要。

WBS并沒有一種統(tǒng)一不變的模式，根據(jù)項目大小、技術(shù)成熟與否、有無類似經(jīng)驗，可以有不同的分解層次。一般由項目大項工作分解結(jié)構(gòu)和EPC公司標(biāo)準(zhǔn)工作分解結(jié)構(gòu)兩部分組成。公司性質(zhì)不同，其標(biāo)準(zhǔn)工作分解結(jié)構(gòu)也不同。最后分解的層次是到工作包，工作包應(yīng)當(dāng)含有以下要素：①編碼（或作業(yè)代號），使得以后的控制、跟蹤和匯總有統(tǒng)一的并且是唯一的代碼；②某件工作的具體名稱和內(nèi)容；③相應(yīng)的責(zé)任人；④相應(yīng)的資源、費用、工程量及進度；⑤有考核和驗收的標(biāo)準(zhǔn)。WBS的分解一定要細(xì)，花點時間建立一個好的框架是值得的。

有了WBS分解結(jié)構(gòu)，就可分若干層次，建立進度計劃。細(xì)化的工作包進度計劃，是對組成工作包的每個活動進行界定，將每個活動所需的時間、資源等進行分配，它是進度控制的基礎(chǔ)。EPC公司應(yīng)將細(xì)化的工作包作業(yè)計劃有序交叉，合理搭接，組成進度控制系統(tǒng)。應(yīng)當(dāng)指出的是，EPC總承包項目的計劃要求設(shè)計、采購、施工適當(dāng)搭接。設(shè)計向采購、施工延伸，可實現(xiàn)設(shè)計、采購、施工的深度交叉，不僅有利于設(shè)計提前接觸采購資料，加快設(shè)計進度，而且可以發(fā)揮設(shè)計人員熟悉設(shè)備材料特性的技術(shù)優(yōu)勢，為進一步優(yōu)化選材方案、降低投資創(chuàng)造條件，同時還可促使設(shè)計人員及時提出設(shè)備材料請購單并直接參與采購的技術(shù)評審，以加快供貨速度，保證供貨質(zhì)量。

建立WBS的同時，每個項目還應(yīng)建立項目組織分解結(jié)構(gòu)編碼（OBS)，建立項目參加人員的成員編號，建立可靠的測量標(biāo)志和進度體系等。每個項目，應(yīng)使用物資編碼系統(tǒng)，表示出所有的設(shè)備和材料的規(guī)格、品種和數(shù)量。并且每個項目還應(yīng)建立合格的分包方編碼系統(tǒng)，以表示分包方的設(shè)備、材料消耗。

當(dāng)EPC公司建立起WBS、OBS、物資編碼等系統(tǒng)后，必須將項目資源分解，并分配到每個WBS工作包，建立相應(yīng)的費用結(jié)構(gòu)分解（ABS）。

一個WBS工作包，是一個單項工程的基本單元。如碼頭工程的樁基工作包，這個工作包的第一負(fù)責(zé)人應(yīng)是水工結(jié)構(gòu)的施工工程師。這個工作包設(shè)計時，需要地質(zhì)條件、上部荷載、工藝要求等資料，設(shè)計圖紙多少張，誰來設(shè)計、校核、審查，什么時間完成；工作包需要什么材料，其規(guī)格、品種及數(shù)量；預(yù)制樁的模板、機具什么時間運抵現(xiàn)場，打樁需要的樁機、工序、工種、人數(shù)、質(zhì)量控制點等；設(shè)計需要的人工時、采購用人和資金，施工所需管理人員及費用，除不可預(yù)見費外，應(yīng)將項目資源人、材、物、機、錢，全部分配到工作包。這樣，項目進度和費用也落實到每一個工作包。

費用和進度的每一個工作包，是項目控制的最小單元，每個單元控制好了，整個項目也就控制住了。

有了WBS、OBS、ABS、物資編碼系統(tǒng)和網(wǎng)絡(luò)進度計劃，按照時間進程就可以得到詳細(xì)的項目進度計劃和費用計劃，項目的基準(zhǔn)計劃就制訂好了。

4.3.2.2設(shè)計綜合控制

設(shè)計的綜合控制包括對設(shè)計的范圍、對工程費用的影響、設(shè)計質(zhì)量、設(shè)計變更的控制。

工程費用控制貫穿于項目建設(shè)的全過程。影響項目投資最大的階段是約占工程項目建設(shè)周期1/4的技術(shù)設(shè)計結(jié)束前的工作階段。在初步設(shè)計階段，影響項目投資的可能性為75%～95%；在技術(shù)設(shè)計階段，影響項目投資的可能性為35%～75%；在施工圖設(shè)計階段，影響項目投資的可能性為5%～35%。很顯然，項目費用控制的重點在于施工以前的投資決策和設(shè)計階段，而在項目作出投資決策后，控制項目的投資關(guān)鍵就在于設(shè)計。據(jù)西方一些國家分析，設(shè)計費一般只相當(dāng)于建設(shè)工程全壽命費用的1%以下，但正是這少于1%的費用卻基本決定了全部隨后的費用。同樣設(shè)計范圍的控制、設(shè)計質(zhì)量的控制和設(shè)計變更的控制都會影響工程費用的控制。由此可見，設(shè)計對整個建設(shè)工程的效益是何等重要。因此強化設(shè)計過程中的綜合控制是設(shè)計管理的重中之重。

（1）概述

EPC項目的主要設(shè)計過程可分為3個設(shè)計階段，即投標(biāo)階段、實施階段和后期階段。由于設(shè)計任務(wù)、目的和要求不同，3個階段控制重點各有不同。

投標(biāo)階段設(shè)計控制重點：根據(jù)項目的性質(zhì)、技術(shù)要求，選擇合適的設(shè)計合作伙伴，并要求其經(jīng)過優(yōu)化提出初步設(shè)計方案，編制工程量清單，根據(jù)所在國的市場情況，提交項目預(yù)算書。

實施階段設(shè)計控制重點：在確保設(shè)計進度、質(zhì)量、控制投資的前提下，完成施工圖設(shè)計。國內(nèi)工程項目在初步設(shè)計的基礎(chǔ)上完成工藝流程審查和設(shè)計計算后，就能進行詳細(xì)施工圖設(shè)計，完成各專業(yè)施工詳圖設(shè)計、列明設(shè)備材料規(guī)格，即可宣告設(shè)計工作的基本結(jié)束。在進行專業(yè)設(shè)計時，承包商應(yīng)提供擬訂設(shè)備的主要技術(shù)參數(shù)和應(yīng)用范圍等支撐文件供審查。

對于工程管理過程中出現(xiàn)的設(shè)計條件的變化以及現(xiàn)場施工提出的技術(shù)變更，在履行設(shè)計變更手續(xù)后還要求以電子版的形式對設(shè)計文件進行換版，工程竣工時提交設(shè)計資料的最終版。

工程后期設(shè)計管理：完成操作手冊編寫、準(zhǔn)備預(yù)試車和試車方案、編制備品備件清單，指導(dǎo)試車管理和維修工作。

（2）投標(biāo)階段的設(shè)計控制

EPC項目投標(biāo)時，項目業(yè)主（Client)在招標(biāo)文件（Invitation To Bid，簡稱ITB文件)中一般采用基礎(chǔ)設(shè)計包（Basic Engineering Design Package)的形式對工程規(guī)模、結(jié)構(gòu)等相關(guān)技術(shù)條件和執(zhí)行規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)等提出詳細(xì)說明，要求承包商按照上述文件完成方案圖。業(yè)主為便于管理，EPC項目一般都采用總價一次包干的形式進行招標(biāo)，在激烈的市場競爭中投標(biāo)總價往往是決定投標(biāo)成敗的關(guān)鍵因素。在受到勘察設(shè)計深度限制、沒有充裕時間進行詳細(xì)設(shè)計的前提條件下，編制合理、準(zhǔn)確、詳細(xì)、適用的工作量清單是投標(biāo)階段設(shè)計控制工作的核心，也是成功報價的第一步。

在開展投標(biāo)設(shè)計前，設(shè)計者除認(rèn)真學(xué)習(xí)ITB文件和技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范外，應(yīng)充分了解業(yè)主的意圖，收集以往同類工程設(shè)計資料，對設(shè)計方案進行多方案比選，更重要的是要理解和把握關(guān)鍵技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，收集市場信息，了解當(dāng)?shù)貙嶋H的技術(shù)、經(jīng)濟水平，進行必要的現(xiàn)場踏勘。

在市場經(jīng)濟條件下，業(yè)主對工程既要求安全運行和合理壽命又追求最佳投資效益。設(shè)計方案如考慮過高的保險系數(shù)必然增加工作量，增加工程費用，承包商投標(biāo)時就會失去價格競爭優(yōu)勢，但如果對風(fēng)險考慮不足，可能會給工程帶來難以彌補的損失。這就要求我們在方案比較和材料設(shè)備選用時，在滿足業(yè)主的基本要求下必須注意技術(shù)與經(jīng)濟的有機結(jié)合。在價格水平的控制上，通過技術(shù)比較、經(jīng)濟分析和效果評價等手段，力求在符合當(dāng)?shù)丶夹g(shù)水平要求前提下提出合理報價。

在編制工程概算時，施工總包單位應(yīng)發(fā)揮主導(dǎo)和決定性作用，總包單位應(yīng)根據(jù)施工方法、材料設(shè)備、勞動力來源及掌握市場的實際情況對每一個單價進行分析，對影響總體報價水平的單項工程進行重點把握，對設(shè)計尚不明確的單項工程應(yīng)進行風(fēng)險評估。

（3）實施階段的設(shè)計控制

● 引進限額設(shè)計的管理方法

在設(shè)計階段有效地控制工程投資，有很多的措施和實踐經(jīng)驗，限額設(shè)計就是一項有效的管理方法。

限額設(shè)計就是按照批準(zhǔn)的投資估算控制初步設(shè)計，按照批準(zhǔn)的初步設(shè)計總概算控制施工圖設(shè)計，同時各設(shè)計專業(yè)在保證達(dá)到使用功能的前提下，按照分配的投資限額控制設(shè)計，嚴(yán)格控制初步設(shè)計和施工圖設(shè)計的不合理變更，保證總投資限額不被突破，從而達(dá)到控制工程投資的目的。限額設(shè)計的控制對象是影響工程設(shè)計的靜態(tài)投資部分。投資分解和工程量控制是實行限額設(shè)計的有效途徑和主要方法。限額設(shè)計是將上階段設(shè)計審定的投資額和工程量先行分解到各個專業(yè)，然后再分解到各單位工程和分部工程而得出的。限額設(shè)計實現(xiàn)了對設(shè)計規(guī)模、設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)、工程數(shù)量和概預(yù)算指標(biāo)等各方面的控制，從而達(dá)到對工程投資的控制與管理。

工程一旦中標(biāo)，無論設(shè)計單位和施工單位是聯(lián)合體方式還是分包方式進行工程管理，首先涉及聯(lián)合體協(xié)議或分包協(xié)議的簽訂。為確保聯(lián)合體利益或以施工為主體的總承包商利益不因設(shè)計工作量變化受到較大損失，在聯(lián)合體協(xié)議或分包協(xié)議中必須明確設(shè)計總量控制或限額設(shè)計的要求。這是因為：雖然設(shè)計費用在工程總承包中的比重很小（一般不超過5%)，但60%～70%的工程費用是通過設(shè)計所確定的工作量進行消耗的，如果沒有可以索賠的技術(shù)變更，工程量的變動或設(shè)計技術(shù)要求的提高將對EPC總承包工程效益產(chǎn)生很大影響。

為確保EPC總承包項目的總體效益，必須要求設(shè)計人員認(rèn)真學(xué)習(xí)招投標(biāo)文件和投標(biāo)時的澄清和承諾，把投標(biāo)時批復(fù)的設(shè)計工作量作為施工圖設(shè)計工作量的最高限額。要求設(shè)計人員將投標(biāo)報價的工作量分解到各專業(yè)，明確限額設(shè)計目標(biāo)，嚴(yán)格按照ITB文件中對設(shè)計的具體要求進行施工圖設(shè)計，使限額設(shè)計貫穿于整個施工圖設(shè)計之中，從設(shè)計源頭控制投資費用，保證實際設(shè)計工作量與投標(biāo)時編制的工作量不會出現(xiàn)大的差異。

在合同或協(xié)議中不僅要明確設(shè)計計劃進度節(jié)點控制目標(biāo)，更要明確因工作量的差異所帶來的效益變化的分配形式，形成雙方利益共享、風(fēng)險共擔(dān)的共存機制，調(diào)動設(shè)計人員降低工程費用的積極性，從根本上減少工程量變化帶來的風(fēng)險。同時，在項目實際運作過程中一旦出現(xiàn)工程量增加，設(shè)計人員也能積極配合分析變化原因，尋找化解風(fēng)險的途徑。

● 加強信息溝通，加快工程進度

EPC合同模式下工程公司對設(shè)計、采購和施工進行總承包，項目運作中就要求工程公司充分發(fā)揮EPC項目整體協(xié)調(diào)優(yōu)勢，完全打破那種等設(shè)計圖紙全部完成之后再進行采購和施工的連續(xù)建設(shè)模式。

在項目初期和設(shè)計時就要充分考慮到設(shè)計對采購和施工的影響，優(yōu)先安排訂貨周期長、制約施工關(guān)鍵控制點的設(shè)計工作。及時編制訂貨技術(shù)規(guī)格書，根據(jù)項目總體網(wǎng)絡(luò)計劃編制設(shè)計進度計劃，將設(shè)計節(jié)點控制納入項目計劃監(jiān)控體系。完成一部分分項工程設(shè)計后，按照管理要求履行審批程序就能交付采購和工程實施，縮短施工周期。在項目總體網(wǎng)絡(luò)計劃中要求設(shè)計、采購和施工的適當(dāng)銜接。設(shè)計向采購和施工適當(dāng)延伸，實現(xiàn)設(shè)計、采購和施工的深度交叉。設(shè)計人員編制訂貨技術(shù)規(guī)格書后，還要參與訂貨技術(shù)評審。合理銜接不僅有利于設(shè)計提前接觸采購資料，及時處理供貨商和設(shè)計銜接問題，加快設(shè)計進度，同時通過對采購設(shè)備材料的評審也為進一步優(yōu)化選材方案降低投資創(chuàng)造條件，必要時設(shè)計人員對供貨商提前進行的設(shè)計技術(shù)交底還能減少失誤，加快供貨速度，保證供貨質(zhì)量。項目設(shè)計計劃確定之后，保證設(shè)計輸入的及時和準(zhǔn)確就成為EPC項目設(shè)計管理的首要任務(wù)，也是制約設(shè)計進度的關(guān)鍵。設(shè)計輸入不僅包括基礎(chǔ)設(shè)計包的內(nèi)容，還要包括相關(guān)信息的傳遞和設(shè)備材料供貨商的詳細(xì)資料。作為EPC項目的設(shè)計管理者，設(shè)計經(jīng)理首先要通過定期召開設(shè)計協(xié)調(diào)會和往來電子信函的形式保證與設(shè)計管理溝通渠道的暢通，確保設(shè)計文件的審批速度和審批質(zhì)量；其次要加強與采辦等相關(guān)方的聯(lián)系，保證采購信息的及時溝通和反饋，及時提交訂貨資料，優(yōu)化選材方案，降低工程費用。

● 關(guān)注技術(shù)變更，合理進行相應(yīng)的工程索賠

設(shè)計變更是指設(shè)計部門對原施工圖紙和設(shè)計文件中所表達(dá)的設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)狀態(tài)的改變和修改。設(shè)計變更是工程變更的一部分內(nèi)容，因而它也關(guān)系到進度、質(zhì)量和投資控制，所以加強設(shè)計變更的管理，對規(guī)范各參與單位的行為，確保工程質(zhì)量和工期，控制工程造價等有十分重要的意義。作為設(shè)計管理部門，它的職責(zé)是對設(shè)計變更進行技術(shù)經(jīng)濟比較，嚴(yán)格控制設(shè)計變更。對非發(fā)生不可的變更，則設(shè)計變更發(fā)生越早越好。變更發(fā)生得越早，則損失越小，反之就越大。如果在設(shè)計階段變更，只需修改圖紙，其他費用尚未發(fā)生，損失有限；如果在采購階段變更，不僅需要修改圖紙，設(shè)備材料還必須重新采購；若在施工階段變更，除上述費用外，已施工的工程還需拆除，勢必造成重大變更損失。為此，要建立相應(yīng)的設(shè)計管理制度，盡可能把設(shè)計變更控制在設(shè)計階段，對影響工程造價的重大設(shè)計變更，需進行由多方人員參加的技術(shù)經(jīng)濟論證，獲得有關(guān)管理部門批準(zhǔn)后方可進行，使工程造價得到有效控制。

盡管業(yè)主提供的基礎(chǔ)設(shè)計資料對設(shè)計工作范圍、執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)做了詳細(xì)規(guī)定，但在設(shè)計過程中通過設(shè)計計算和校核難免出現(xiàn)一些無法滿足業(yè)主要求或需要一些附加技術(shù)條件，必然會出現(xiàn)技術(shù)變更。對圖紙、設(shè)計和規(guī)范提出變更一般都要涉及工程量和工程費用的變化，必須做好向業(yè)主進行相應(yīng)的費用索賠工作。

同時，工程公司還要面對承包商的技術(shù)變更和費用索賠工作。按照合同規(guī)定承包商對技術(shù)設(shè)計文件的變更只有建議權(quán)，只有履行審批手續(xù)，待工程公司對費用變更確認(rèn)以后才能生效。承包商對不能滿足設(shè)計技術(shù)條件的技術(shù)要求，首先要以技術(shù)咨詢的形式向工程公司遞交申請。工程公司確認(rèn)有變更需要，同時還涉及費用變更的部分會以合同變更（Contract Change Notice)的形式通知承包商。承包商在合同規(guī)定時間內(nèi)提交費用變更情況，工程公司認(rèn)可后變更才能開始執(zhí)行。在這個過程中，由于工程量的變化直接關(guān)系工程公司和承包商的利益，實際運作中就要求設(shè)計經(jīng)理和設(shè)計人員必須關(guān)注技術(shù)變更，嚴(yán)格執(zhí)行ITB文件，對于涉及工程量調(diào)整的技術(shù)變更必須嚴(yán)格審查批準(zhǔn)，同時加強與合同管理部門的溝通，提前做好費用變更準(zhǔn)備。

● 注重組織設(shè)計審查工作，為施工管理奠定基礎(chǔ)

在工程開工前對設(shè)計資料進行認(rèn)真審查，把設(shè)計失誤的“錯、漏、碰、缺”消滅在工程開工前，不僅能夠減少施工過程中的返工，縮短施工工期，而且減少材料浪費，節(jié)省工程費用，這已經(jīng)得到工程管理各方面的廣泛認(rèn)可。EPC項目由于工程公司是對工程全過程進行控制，組織各方對設(shè)計資料進行審查的條件更為充分，設(shè)計資料審查產(chǎn)生的經(jīng)濟效益也更為直接。因此，項目經(jīng)理和設(shè)計經(jīng)理必須高度重視設(shè)計資料的審查工作，不僅要對設(shè)計技術(shù)可行性審查，更要對其材料選用的經(jīng)濟性和施工手段的合理性進行審查。設(shè)計資料審查時要注意與業(yè)主對設(shè)計的審批相結(jié)合，在設(shè)計過程中進行審查。在向承包商遞交設(shè)計資料前，設(shè)計經(jīng)理要完成與設(shè)計人員的溝通工作，統(tǒng)一設(shè)備選型和材料選用意見。設(shè)計資料交付承包商后，應(yīng)盡快與承包商進行溝通，盡快組織設(shè)計審查，力爭在施工準(zhǔn)備前將模糊的要求澄清，使承包商理解設(shè)計要求，對承包商提出的合理意見采納并適時升版文件，盡可能避免日后的扯皮和索賠情況發(fā)生。

對于業(yè)主的審核意見也不能一味附和，還要和ITB文件和設(shè)計規(guī)范進行對照，超出ITB文件和設(shè)計規(guī)范要求的，對工程費用造成一定影響的修改意見，工程公司要及時提出并與業(yè)主進一步溝通，必要時以技術(shù)變更和費用索賠的形式進行審批。

設(shè)計經(jīng)理在開展設(shè)計前應(yīng)組織和協(xié)助各設(shè)計部門理清工作程序，與其他部門進行詳細(xì)的工作溝通，明確設(shè)計成果文件組成及出圖細(xì)節(jié)要求，使設(shè)計工作具有針對性和計劃性，把握設(shè)計責(zé)任范圍，這是提升審查能力的主要途徑。

（4）工程后期設(shè)計

對系統(tǒng)工程，各設(shè)備、材料供應(yīng)商除提供產(chǎn)品說明書外，還應(yīng)提供詳細(xì)的操作和維修方面的技術(shù)資料，總承包商在此過程中應(yīng)做好技術(shù)接口工作，做好調(diào)試方案，確保項目技術(shù)功能的落實。

5　結(jié)論

目前中國國內(nèi)工程建設(shè)項目有關(guān)進度、質(zhì)量、投資控制存在的問題在于：設(shè)計、采購與施工分家，這就導(dǎo)致了工程項目管理的過程中各方銜接方面出現(xiàn)了比較大的問題，使工程造價普遍較高，解決這一問題關(guān)鍵在于要很好地將設(shè)計管理與項目管理結(jié)合起來，這樣做不僅有利于工作的銜接，而且在功能方面能盡可能地滿足合理化、人性化的要求，更好地滿足客戶的要求，真正做到客戶利益最大化，讓利益相關(guān)者都滿意。采用工程總承包的項目建設(shè)模式，特別是強調(diào)以良好的設(shè)計管理為龍頭，能較好地解決上述問題，使整個項目的質(zhì)量、成本、進度得到最佳的組合。

EPC模式為我國現(xiàn)有工程建設(shè)模式的改革提供了新的變革動力。通過EPC工程公司的總承包，可以解決設(shè)計、采購、施工等環(huán)節(jié)中存在的突出矛盾。在EPC工程的項目管理中將設(shè)計階段與采購工作相融合，或稱采購納入設(shè)計程序，在進行設(shè)計工作的同時，也開展了采購工作；設(shè)計工作結(jié)束時，采買工作也基本結(jié)束。由此，縮短采購周期，提高采購質(zhì)量，節(jié)省投資費用。在工程施工建設(shè)的實施階段，EPC工程公司利用自身的技術(shù)優(yōu)勢和管理優(yōu)勢，將專業(yè)的施工工作通過透明、公平的招標(biāo)分包給專業(yè)承包商實施，確保了工程質(zhì)量，同時避免了工程中的浪費。在工程的試車及竣工方面，EPC工程公司對項目的整體系統(tǒng)的熟悉和強大的技術(shù)實力順利實施試車工作，避免了多家單位施工、試車扯皮、難以竣工的問題。EPC模式體現(xiàn)了對投資控制的龍頭作用，且貫穿工程建設(shè)的始終，并且由于利益主體單位只有一個，能夠?qū)崿F(xiàn)對項目投資的有效控制。具有相應(yīng)的資質(zhì)、人才和經(jīng)驗的項目管理承包商，受業(yè)主委托，作為業(yè)主的代表或業(yè)主延伸，幫助業(yè)主在項目前期策劃、可行性研究、項目定義、計劃、融資方案，以及設(shè)計采購、施工試運行整個實施過程中，有效地控制工程質(zhì)量、進度和費用，保證項目的成功實施。其實質(zhì)和要義是工程咨詢公司、工程公司利用其管理經(jīng)驗、人才優(yōu)勢對項目管理領(lǐng)域的不斷拓展；它代表了當(dāng)前工程項目管理的主流方向。

核電項目EPC模式正在逐步發(fā)展成項目管理承包（PMC）模式，工程公司也會將先進的價值工程（價值分析）的方法應(yīng)用到核電建設(shè)上，即運用集體智慧和有組織的活動，著重對項目進行功能分析，使之以最低的成本，可靠地實現(xiàn)項目必要的功能，從而提高項目價值。價值工程會越來越顯示它對控制項目投資所能發(fā)揮的巨大作用。這將成為我們核電建設(shè)人今后重點研究和努力的方向。

中圖分類號：TL36

文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A

文章編號：1674-1617（2009)03-0249-09

收稿日期：2009-04-15

作者簡介：李京彥（1969-），女，北京市人，高級工程師，從事核反應(yīng)堆工程工作。

Design management in the EPC of nuclear power project

LI Jing-yan
(China Nuclear Power Engineering Co.，Ltd.，Beijing 100840，China)

Abstract:Adopting general contracting （EPC) mode to build nuclear power plant （NPP) is a newly-emerged thing in nuclear industry of China. This mode， possessing many advantages over the old one that the owner takes the whole responsibility of NPP construction， can improve management level， shorten the construction period， reduce construction cost， and make full use of the human resources. The China Nuclear Power Engineering Co.， Ltd （CNPE)， an AE company which is dominated by engineering， takes this advantage to perform the EPC management of NPP. Utilizing project management science and methodology in the engineering management of NPP construction will make best profit in the EPC work.

Keywords：nuclear power； EPC； project management； design management