強化成本與現金流管理抵御“寒冬”

孔翠平

財務管理的目標就是通過籌資、投資、資產資本的運營以及對收益的分配等一系列的過程，達到規范企業的財務行為，加強財務風險的控制，建立完備的現代企業管理制度，最終實現企業價值的最大化。在目前金融危機面前，應著重加強對企業現金流的管理和成本的管理，以期度過“寒冬”。

粗放式財務管理面對危機束手無策

正常經濟環境下，特別是近年來中國經濟一直處于高速發展的情況下，國內各企業表現得不是相對而是極為樂觀，有些企業管理上可能存在粗放的現象，危機意識淡薄。因此，在面對市場萎縮、銷售不暢、資金匱乏的時候表現驚慌。

直接表現為：一、危機意識淡薄，防控能力較弱，處理危機手段相對比較簡單，不能符合應對危機的需要；二、面對危機的到來，準備不足，危機面前束手無策，應對較倉促，達不到預期效果；三、由于防范措施不力，倉促應對，一旦失敗，沒有后續跟進措施，只有任其發展，造成嚴重后果；四、隨著時間的推移，喪失機會，經營每況愈下，過多寄希望于政策的救市。其實在任何情況下，關鍵是靠企業自身，應該客觀地看待出現危機的實質和企業在危機中所處環境而去認真分析總結。

成本管理解決了危機中的慎出問題

不管是處于經濟高速發展期還是危機的情況下，我們可以看到有些公司應對各種內外部環境的差異，其實這是企業管理能力的差異。那些財務行為比較規范、制度比較完備的企業，在危機防控意識、精細化管理方面都是勝人一籌的，特別是在成本控制與現金流管理方面表現比較突出，筆者認為，這兩方面正是應付危機的靈丹妙藥，因而總結為四個字“謹入慎出”。

成本管理在危機中的重要作用，主要體現在以下幾個方面：

首先，成本的節約，直接體現為企業的經濟效益。二者之間呈現一種反比例關系。一個企業在危機中收入在保持不變或降低的情況下，由于成本的有效控制可以抵擋經濟效益下滑的風險，或者說可以降低下滑的速度，使效益的下降速度低于預期的下降速度，給企業的戰略策略調整贏得時間與空間。

其次，成本有效控制可以增強企業的競爭能力。成本問題一直以來都是企業比較關注的問題，低成本策略反映了企業精細化管理的程度。在危機環境下更能顯示出低成本策略的威力。實踐證明，低成本策略增強了企業談判中的議價空間，在同一市場中，與同行業相比價格決策上具有更大的靈活性，可以擴大市場份額，提高市場占有率，增強企業的競爭力。

再次，成本管理的精細程度綜合反映了一個企業內部的管理水平。在危機環境下，對于較差的外部環境，企業只有加強內部的調控才能更好地應對目前的金融危機；而成本的有效控制在此意義重大。

第四，在危機環境下，是培養員工成本節約意識的有利時機。在事實面前，這是一本任何措施都無法比擬的有效教材，從而加強上至企業領導層下至基層員工引起對成本節約的高度重視，形成一種良好的成本控制意識，并在危機中得以執行。對企業長期而言，有效解決了財務管理中成本管理上一直難以治理的癥結。

如果說成本管理解決了危機中的慎出問題，那么現金流管理的好壞直接決定了企業管理的成敗，決定了企業的生存與發展。

現金流管理的好壞決定企業管理的成敗

“企業管理以財務管理為中心，財務管理以資金管理為核心”，在危機發生以前，企業更多地表現在口頭和表面上，沒有理會到其真切的內涵，但在危機面前，尤為可喜的是更多的企業已意識到現金流管理的重要性，現金鏈條緊繃以及生存與發展問題，不能不引起高度重視與深度的思考。然而，很多企業在現金流管理方面存在一定的誤區。

誤區一：現金存款越多越好

其實對企業而言，擁有較多的現金，日子可能好過一點，生存更平穩一些，機會可能更多一點，是好事，但這并不符合財務管理的思想。我們知道任何資金的使用都是有成本的，在資金的使用過程中一定要考慮成本與收益的平衡，否則，顧此失彼對提升企業效益不利。

誤區二：重利潤、輕現金

在日常企業考核中，不論是上市公司還是非上市公司由于各方面因素影響，更多地關注利潤而非現金，認為利潤達到目標就是一個好公司。國內外大量實例表明因現金流鏈條斷裂倒閉的現象比比皆是，盡管是一個利潤完成較好的公司；利潤與現金流同樣重要，特別是企業的經營現金流量，它是企業經營業務是否運轉正常的重要指標。

在危機環境下，對現金流的關注應更優先于對利潤的關注，利潤質量取決現金流，沒有充足現金的保障，更多地意味著是風險；而充足的現金流預示著利潤實現的質量高，并具有持續性對抗危機的能力，這就是現金流管理的價值之所在。

因此，保持現金流量的穩定性，平衡現金流入與流出的關系，是企業應付危機的良策，同時也是企業長久發展的一劑良藥；“現金為王”的今天，只有有效使用才能為企業創造價值，如使用不當或不加以合理利用，其不能稱之為“王”。

應對危機的兩把利劍：成本與現金流管理

危機環境下，既然成本控制與現金流量管理對解決危機影響起著至關重要的作用，那么，作為企業又如何進行控制與管理呢？

成本控制措施主要有以下各個方面：一、結合企業的實際找出成本控制的內容，比如資金成本、人力成本、產品成本、環境成本、風險成本等，需控制的成本有哪些；二、根據成本內容，分析各成本構成要素，哪些是公司防范的重點；三、著重對各成本性態進行分析，掌握能夠可控的成本，對不可控成本采取一定的辦法沖抵，比如，對閑置資產對外出租取得租金收入從而沖抵其閑置成本；四、確定預算總成本，根據“目標利潤=收入-成本”，權衡三者量的關系，在危機形勢下應慎重對待，最好穩健保守預計；五、劃分成本歸屬，實現責任控制；六、加強過程控制，認真客觀做好總結分析。

現金流管理措施在出現危機的情況下一般外部融資受阻，相關的融資渠道及條件極為苛刻。盡管如此，與相關金融機構、投資者、債權債務關系人保持良好的關系還是必須的，但企業更多地應從內部挖掘：一、金融危機出現后，大部分企業表現為資金緊張、存貨積壓、應收賬款居高不下，那么改變銷售策略，加速回款是當務之急；二、財務策略的轉變，積極的財務政策應向穩建的甚至保守的政策轉變，謹慎投資或減少、叫停投資項目；三、加強財務風險的控制，避免資產損失，防制突發事件發生；四、企業合并或重組，突出主業；五、利用商業信用，與供應商、經銷商等客戶建立良好的合作關系。

成本管理與現金流管理是企業管理的兩個重要手段，企業在正常經營的情況下與其他財務手段一樣作為財務管理的工具，作用可能顯現不甚突出；在困難與危機面前，彰顯威力，可使企業平穩地度過艱難期而不至于倒下。

（作者單位：國務院國有資產監督管理委員會）