談我國企業核心能力的培育

韓新偉

中圖分類號：F270 文獻標識碼：A

內容摘要：在全球化的競爭環境中，我國企業要想發展壯大就必須培育核心能力。本文探討了核心能力的概念，并指出核心能力是企業所擁有的在全球范圍內優于競爭對手的內在能力，同時，文章結合實例闡述了我國企業培育核心能力需要注意的要素。

關鍵詞：核心能力 培育

我國的企業已經處于全球化的競爭環境之中。跨國公司攜其先進的產品和技術紛紛進入我國，意圖占據更大的市場份額；同時，我國的企業也正在積極地實施“走出去”的戰略，開展國際化經營，力圖在全球市場獲取利潤。我國企業正面臨著前所未有的激烈的市場競爭。在全球化的市場環境中，我國企業要想獲取競爭優勢，就必須努力培育自身的核心競爭能力。

企業核心能力的概念

1990年，普拉哈拉德和哈默提出了企業核心能力的概念。所謂核心能力，是指“組織中的集體性學識，尤其是關于如何協調不同的生產技能和有機結合多種技術流的學識”。核心能力能夠給顧客帶來獨特的價值，難以為競爭對手所模仿，同時以核心能力為依托企業還可以成功地進入多個業務領域。核心能力被認為是企業持續競爭優勢之源。核心能力的概念一經提出就引起了理論界和企業界的廣泛矚目并成為研究熱點，然而時至今日學者們仍然還沒有就核心能力的概念達成一致的看法。

事實上，早在20世紀50年代學者們就開始了對企業能力的研究。1957年，塞爾茲內克首先用“獨特競爭力”來表示本企業與同行企業在競爭中會產生什么樣的優勢等問題。塞爾茲內克認為，能夠使一個組織比其他組織做得更好的特殊物質就是企業的能力或特殊能力，實證也顯示擁有獨特競爭力的企業在競爭中會有更好的績效。1959年，潘羅斯在《企業成長論》中指出，企業能更有效地利用自身擁有的資源和能力是使企業區別于競爭對手的核心所在。

在普拉哈拉德和哈默之后，又有許多學者提出了一些新的核心能力的觀點。1995年，巴頓在《知識與創新》一書中指出，“作為技術性公司，具有不低于對手的生產能力是生存的前提。當這種能力包含了企業的獨有知識（從公共渠道無法獲取），并且比對手高明時，就可以成為核心能力”。顯然，在巴頓看來核心能力不僅是稀缺的、難以模仿的，而且要“比對手高明”，即核心能力應該“優于競爭對手”；1997年，麥肯錫咨詢公司的Kevin P. Coyne等給出了一個核心能力的定義：核心能力是內嵌于群體或團隊的一系列互補的技能和知識的結合，它具有使一項或多項業務達到世界一流水平的能力。這里“世界一流水平”就意味著“在世界范圍內超越競爭對手從而達到最好”，即核心能力是使得企業的業務在世界范圍內優于競爭對手的一種優勢能力。國內的學者吳愛華、寧建新等關于核心能力的看法也體現了相對優勢能力的思想。吳愛華、蘇敬勤提出了“企業比較核心能力”的概念。所謂企業比較核心能力，是指“在同行業具有全國范圍市場和中期影響力的內在優勢能力，包括技術的、營銷的、管理的和其它系統整合能力”；寧建新提出了“行業核心能力”和“板塊核心能力”的概念，其中行業核心能力是指“企業在所處行業中的數一數二的優勢競爭能力”，而板塊核心能力則是指“企業在行業的細分市場上的數一數二的優勢競爭能力”。

從前面的論述可以看出，企業核心能力實際上是指企業所擁有的在世界范圍內優于競爭對手的一種內在能力，這種能力可以使得企業在全球市場上獲取持續的競爭優勢。例如，中星微電子公司依據其在數字多媒體芯片設計方面的能力而占據全球計算機圖像輸入芯片市場60％份額；再如，本田公司以其在發動機的設計和制造方面的專長而著稱，并據此在汽車、摩托車、割草機、發電機等多個業務領域獲得優勢。相應地，培育企業核心能力就是指企業專注于某一方面以形成優勢，從而達到在世界范圍內優于競爭對手。正如TCL集團董事長李東生所說，“創新就應該集中優勢兵力、舍得投入，才能形成核心競爭力”。

我國企業核心能力的培育

筆者認為，企業核心能力的培育必須從企業的實際情況出發，分析當前所擁有的資源和能力，在此基礎之上再確定正確的能力培育方向，經過艱苦的努力才得以形成。

（一）企業需要分析自身所擁有的資源和能力

企業自身所擁有的資源和能力主要包括企業現有的業務狀況、技術水平、研發狀況、生產制造水平等。例如，企業的經營狀況如何？企業的技術先進程度如何？企業是否擁有高水平的研發人員？企業的研發水平如何？目前企業在同行業中是否具備優勢？在哪一方面具備優勢？等等。

（二）企業需要確定正確的能力培育方向

企業需要考慮在哪方面進行投入以形成自身的優勢。企業既可以在已有的優勢基礎之上繼續投入以形成優勢能力，也可以確立新的能力培育方向，在這一過程之中，企業還需要認真分析競爭對手的情況以及行業的技術發展趨勢。例如，奇瑞汽車公司在創立之初就將汽車發動機的研發視為公司各項業務中的重中之重，通過與奧地利AVL公司合作開發從而迅速掌握了發動機的核心技術，目前奇瑞公司已經掌握了發動機、變速箱、底盤三大核心部件技術。奇瑞還設立了中央研究院，其重要使命就是加快對前瞻性技術的研究，重點針對新能源、新材料、新工藝以及試驗試制技術等的研究和開發，力爭在2018年達到世界先進水平。比亞迪汽車公司依據自身在電池技術上的世界領先優勢，將電動車技術作為公司優勢能力的培育方向，在上海建立了4000人的研發中心，深圳新建的研發中心規劃在1萬人以上。比亞迪計劃在2015年成為我國單一品牌銷量第一的汽車生產企業，2025年成為全球第一。

（三）企業在能力的培育過程之中要注意外部知識的獲取

企業單純依靠自身的人員和力量通常是很難建立起核心能力的，因此必須注重外部知識的吸收，包括購買專利、招聘外部專家、與其它企業合作等。因為任何一家企業所擁有的知識都是有限的，因此必須從外部引進自身所欠缺的知識；而且從外部獲取已經存在的知識可以有效地提高知識獲取的速度。巴頓就認為，“如果不從外部引入某些知識，很少有公司能夠單憑自己的力量建立起核心能力，成功地從公司外部吸收技術知識與在公司內部進行知識重組是同等重要的”。奇瑞汽車公司在發展過程中雇傭了幾十名外國技術和管理人員，奇瑞還與意大利和德國的知名汽車設計公司合作開發新車型，同時還與名列世界500強的江森自控、德爾福等企業開展合作，合作領域幾乎涉及汽車所有的核心零部件領域。

（四）企業應建立有效的管理系統、企業文化和價值觀念

重視人才、重視研發、重視學習，這是因為高素質的人才是企業發展的根本，持續的技術創新是核心能力形成的源泉，不斷地學習則是提高自身能力、縮短與先進企業差距的重要保證。奇瑞汽車公司在發展的過程中實施“以人為本”，堅持“用真摯的情感留住人，用精彩的事業吸引人，用艱巨的工作鍛煉人，用有效的學習培養人，用合理的制度激勵人”的人才理念，從而吸引了大批高素質人才，其中僅汽車工程研究院就有2000人。奇瑞下大力氣培養員工，聘請設計公司和行業專家講課，送出去大批員工到國外進行培訓，并以聯合設計小組的方式與國外知名設計公司開展合作，從而培養自己的研發隊伍。奇瑞設立了汽車工程研究院、乘用車工程研究院、商用車工程研究院、規劃設計院、商品改進部等研發機構，每年用于汽車研發的資金約為銷售收入的8%左右，最高達到15%，位居國內前列。截至2007年底，奇瑞的專利累計申請量已達2012件，位居國內汽車行業第二和本土汽車企業第一。目前奇瑞公司已經形成了從整車、動力總成、關鍵零部件設計到試驗試制的比較完整的開發體系，建立了自己的標準體系和數據庫，并具備了較強的制造能力。

（五）我國企業核心能力的培育應遵循漸進原則

只有在世界范圍內優于競爭對手、能夠獲取持續競爭優勢的企業才稱得上擁有核心能力，例如諾基亞、三星、豐田等世界一流企業。以此標準衡量，我國目前的大多數企業都還不具備核心能力。例如與通用、豐田、大眾等國際汽車大公司相比，我國汽車制造業中的三大企業即上海汽車工業（集團）總公司、中國第一汽車集團公司、東風汽車公司目前都還不具備獨立的轎車設計能力，只有奇瑞汽車公司等少數企業初步掌握了轎車的設計技術，但與國際先進水平相比還有較大差距。目前，我國有一部分企業僅僅是在國內形成了較為明顯的競爭優勢，例如工程機械行業中的徐工集團、通用機械制造行業中的沈陽鼓風機（集團）有限公司等，這些企業具備了形成核心能力的潛在基礎，經過艱苦的努力之后才有望形成核心能力。

以徐工集團為例，徐工集團是我國最大的工程機械公司，其大多數產品市場占有率居國內第一位，其中70%的產品為國內領先水平，20%的產品達到國際先進水平，但是與國際知名的同行業企業美國的卡特彼勒公司相比還具有較大的差距。除了技術上的差距之外，在銷售額方面，徐工集團2007年的銷售額為300億元，而作為全球跨國公司的卡特彼勒2007年的銷售額已達449億美元，前者僅為后者的十分之一。

結合國內企業的具體情況，康榮平、柯銀斌提出了“亞核心能力”的概念，所謂亞核心能力是指能夠支撐企業在全國市場獲取中期優勢的能力。根據徐工集團目前的情況來判斷，徐工集團已具備了國內較強的競爭優勢，在工程機械的研發與制造方面已具備了亞核心能力。從徐工集團的未來發展目標來看，徐工集團到2010年要實現營業收入500億元，進入世界工程機械行業前10名；到2015年要實現營業收入1000億元，進入世界工程機械行業前5名，屆時徐工集團的技術水平將進一步提升，在產品的研發與制造方面有望達到世界先進水平，并形成真正的核心能力。因此，核心能力的培育是一個漸進的過程，企業應該努力先在國內形成顯著的競爭優勢，然后在此基礎之上開展國際化經營，從而尋求在全球市場上的競爭優勢，實現由“亞核心能力”到“核心能力”的躍遷。

結論

改革開放三十年以來，中國經濟取得了舉世矚目的巨大成就，中國企業也取得了長足的發展，中國已成為公認的“世界工廠”，“中國制造”以其“質優價廉”而暢銷世界各國。然而盡管中國企業取得了長足的發展，在一些行業也涌現出了一批具有國際競爭力的優勢企業，但是從整體來看中國企業的競爭力還比較弱。目前，我國只有少數企業擁有核心能力和核心技術，在關鍵技術方面嚴重依賴國外，這種狀況嚴重制約了我國企業的進一步發展壯大和國際化經營的實施。核心能力和核心技術的缺失還使得我國很多企業處于國際產業價值鏈的末端，只能以單純的低成本優勢來贏取微薄的利潤，同時還招致了發達國家一系列針對“中國制造”的反傾銷、食品安全、技術壁壘等圍堵風潮，并且在突如其來的全球性金融危機等外部環境變化的影響下危機重重。而反觀那些能夠在本土市場中勝出、能夠與跨國公司在全球市場上同場競技的中國企業，無一例外都是注重培育和擁有核心能力的企業。事實證明，多年來中國企業所憑借的“低價格、低成本”競爭戰略已經難以為繼，中國企業必須轉型，中國企業亟需培育核心能力，同時培育核心能力也是“提高自主創新能力、建設創新型國家”的國家發展戰略的迫切要求。企業核心能力是企業在全球范圍內優于競爭對手的內在能力，它需要企業在某一方面經過長期持續的積累和投入才能夠形成。中國企業要培育核心能力，就必須根據自身的實際情況來確定正確的能力培育方向，持之以恒地投入，才能夠最終形成。在核心能力的構建過程之中，中國企業還必須注重外部知識的獲取、特別是要注重吸收國外的先進技術和知識；遵循漸進的原則，即首先在本土市場形成優勢，然后再通過國際化經營獲取全球的競爭優勢；同時還要建立和創建相應的管理系統和企業文化。

參考文獻：

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