跨文化商務(wù)談判模式的選擇及影響因素分析

一、前言

在當(dāng)今各項(xiàng)對外經(jīng)貿(mào)活動中，我們不得不直接面對跨文化談判中的各種復(fù)雜挑戰(zhàn)。如果一個企業(yè)想使自己的產(chǎn)品在國際市場上占有一席之地，一個跨國公司想在其他國家或地區(qū)取得預(yù)期的經(jīng)濟(jì)效益，那它就不僅需要具備雄厚的經(jīng)濟(jì)實(shí)力和專業(yè)的管理水平，而且需要深刻了解對象國的文化并在日常談判中加以足夠的重視，文化的邊界比地理版圖的邊界更令人生畏。

談判是商務(wù)活動中時刻進(jìn)行的活動，是決定商務(wù)合作成敗的重要一環(huán)。所有商務(wù)交易的成功都是談判的產(chǎn)物。關(guān)于談判的定義有多種表述，根據(jù)美國哈佛大學(xué)法學(xué)院教授Jeswald w，Sala-cuse的定義，談判是指一個利益共同體的雙方為了取得對自己有利的結(jié)果而進(jìn)行協(xié)商的過程。因此，談判需要交易實(shí)體并需要一個過程。而跨文化談判與其他談判不同的地方，是文化因素的介入。跨文化商務(wù)談判指商務(wù)談判是在具有不同文化背景的人員之間發(fā)生的，而這些人既可能來自不同的國家，也可能來自同一個國度。其實(shí)，在一樁跨文化商務(wù)經(jīng)營的過程中，談判會貫穿始終，從前期商務(wù)合作的促成，到經(jīng)營管理過程中為了更好執(zhí)行合作內(nèi)容的溝通，再到修復(fù)雙方在合作過程中的沖突等，無一不需要談判。因此，對待跨文化商務(wù)談判，不能僅從特定情境式來理解，更需要將它當(dāng)作一個整體來進(jìn)行系統(tǒng)性的思考。

通常來講，談判主要有三種基本的模式：一種是妥協(xié)式談判，即將商務(wù)談判過程看成是一種為了達(dá)到各自目標(biāo)的相互妥協(xié)、“非贏即輸”或“零和游戲”的過程，它更多地體現(xiàn)在以市場為導(dǎo)向的談判中。第二種是統(tǒng)治式談判，即談判一方會事先設(shè)定自己理想的成交方式，然后在談判過程中想方設(shè)法地運(yùn)用各種權(quán)利和計(jì)謀統(tǒng)治對方，最后迫使對方接受自己設(shè)定的成交方式。雖然采用統(tǒng)治式談判模式的談判者有時也注意到了對方關(guān)心的問題，但卻采取了置之不理的態(tài)度。這類談判者通常使用狠命殺價(jià)的談判技巧，使得潛在的雙贏難以實(shí)現(xiàn)。第三種是原則式談判，既不把談判看作是一種妥協(xié)的過程，也不把它當(dāng)成是一種你死我活的戰(zhàn)斗過程，而是一個解決共有問題的過程。原則式談判，有時也被稱為整合式談判，指的是照顧彼此利益的談判，通常發(fā)生在有多項(xiàng)事宜需要談判時，雙方尋找多種方法以擴(kuò)大大餅本身的面積，使雙方各自利益最大化，從而達(dá)到雙贏的結(jié)果。

二、商務(wù)談判不同模式的運(yùn)用及比較分析

不同的商務(wù)談判者因?yàn)槠洳煌谋尘啊⒐ぷ黝愋鸵约靶枰勁械纳虅?wù)類型而選擇應(yīng)用不同的談判模式。比如說，為了改進(jìn)緊張的關(guān)系，他們可能會在價(jià)格上作出讓步，或者，為了讓對方在價(jià)格上作出讓步，他們會威脅說將終止業(yè)務(wù)關(guān)系，而當(dāng)他們感到不必為了爭取單次交易中的有利條款而犧牲與對方的長期業(yè)務(wù)關(guān)系時，他們就有可能在協(xié)商過程中表現(xiàn)出更強(qiáng)的創(chuàng)造性和協(xié)作性。但不幸的是，很多時候結(jié)局難以滿足初衷。以下一案例可以較好地比較說明不同的商務(wù)談判模式可能帶來的不同效果。

案例1：一家美國公司A在訪問中國期間發(fā)現(xiàn)了一個新的潛在的零部件供應(yīng)商B，供應(yīng)商B生產(chǎn)的零部件可以代替原先公司A在美國本土供應(yīng)商購買的零部件。而且供應(yīng)商B生產(chǎn)的零部件質(zhì)量、工廠生產(chǎn)的高效率以及經(jīng)營管理者的素質(zhì)和態(tài)度都給美國公司A留下了深刻的印象。于是，美國公司A決定與中國供應(yīng)商B談判簽訂一份為期兩年的購買合同，但雙方在價(jià)格談判上陷入了僵局。B堅(jiān)持報(bào)價(jià)$3/件(這個報(bào)價(jià)比美國本土供應(yīng)商的報(bào)價(jià)低)，但A堅(jiān)持$2.5/件。A堅(jiān)持這個低報(bào)價(jià)的理由是因?yàn)楣?yīng)商B是一個嶄新的離家千里之外的海外供應(yīng)商，由此會大大增加商業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。而B堅(jiān)持高報(bào)價(jià)也基于同樣因素而增加的不確定性和風(fēng)險(xiǎn)。于是，A、B雙方不得不就價(jià)格問題進(jìn)行艱苦的談判，下面就美國公司A采取的不同商務(wù)談判模式而引發(fā)的效果進(jìn)行逐一分析。

(一)妥協(xié)式談判模式

若美國公司A運(yùn)用“非贏即輸”的妥協(xié)式談判模式。有可能會出現(xiàn)以下兩種結(jié)果：

其一，雙方?jīng)]有談判區(qū)間，最終無法達(dá)成一致：在雙方談判過程中，A最多只能將報(bào)價(jià)提高到最高上限$2.65/件，而B至多也只能將報(bào)價(jià)降到最低下限$2.80/件。兩者報(bào)價(jià)之間還有$0.15/件差距沒法協(xié)商，于是只好放棄合作。

其二，雙方在談判區(qū)間里達(dá)成一致，但無法真正實(shí)現(xiàn)雙方的利益最大化：比如公司A和B最終在區(qū)間$2.55/件和$2.95/件間達(dá)成一致，它們將會因此失去相應(yīng)的成本控制和未來更大空間的合作機(jī)會。因?yàn)閷τ诿绹続而言，坐在談判桌之前，公司可能已經(jīng)在準(zhǔn)備工作中投入了大量的時間和金錢。他們已經(jīng)分析了自身需求，評估了潛在的供應(yīng)商或合作方，并制定了詳盡的討價(jià)還價(jià)策略。在談判代表看來，如果不能達(dá)成協(xié)議就會使所有這些努力付諸東流，更可能破壞原先的計(jì)劃。鑒于此，公司A的談判人員就會陷入進(jìn)退兩難的境地，使他們踏進(jìn)了妥協(xié)的怪圈，更極端的話，可能會產(chǎn)生談判人員被對方操縱，任由對方?jīng)Q定所有的交易細(xì)節(jié)。結(jié)果是雙方溝通時變得緊張和疏遠(yuǎn)，越來越難以抓住那些能創(chuàng)造更多價(jià)值的機(jī)會。從中可以看出，長期合作方面的問題不可能通過在交易中讓步就能得到解決。

(二)統(tǒng)治式談判模式

如果在艱苦的妥協(xié)式談判過程中始終沒有出現(xiàn)談判區(qū)間，美國公司A可能會惱羞成怒，進(jìn)而轉(zhuǎn)向了統(tǒng)治式談判。A堅(jiān)持$2.65/件是其報(bào)價(jià)上限，沒有任何談判余地，然而B還是堅(jiān)持至少$2.80/件，于是，A拂袖而去，并聲稱沒有必要再繼續(xù)談判，而且將在明天離開中國。實(shí)際上，A希望B能在自己離開中國前給自己電話，并在價(jià)格上作相應(yīng)妥協(xié)，或許B會如此，但也有可能不會。因此，統(tǒng)治式談判就有可能出現(xiàn)以下兩種結(jié)果：

一是B沒有妥協(xié)，談判破裂。在雙方談判過程中，因?yàn)锳采用統(tǒng)治式談判模式，從而導(dǎo)致在B沒有妥協(xié)的情況下，失去進(jìn)一步協(xié)商談判的機(jī)會，使得潛在的雙贏難以實(shí)現(xiàn)。盡管經(jīng)濟(jì)利益在大多數(shù)交易中都是一個非常重要的因素，但很少是唯一的因素。人們所關(guān)心的不僅僅是自己的絕對經(jīng)濟(jì)收益，他們還會經(jīng)常考慮諸如相對經(jīng)濟(jì)收益、是否公平、自我形象及聲譽(yù)等非經(jīng)濟(jì)因素。

二是B妥協(xié)，接受A的投價(jià)，交易成功。

假如B最終妥協(xié)，接受了A的報(bào)價(jià)，達(dá)成了這筆交易，但A會因?yàn)檫@種統(tǒng)治式談判給合作帶來許多潛在風(fēng)險(xiǎn)，這種強(qiáng)烈的獲勝欲望會使他容易忽視簽訂這樣的交易可能所需付出的代價(jià)。比如容易引起雙方在執(zhí)行合同過程中需要再次談判，因?yàn)锽方會經(jīng)常覺得A方在初次談判中占有優(yōu)勢；而且由統(tǒng)治式談判達(dá)成的協(xié)議會削弱雙方進(jìn)行長期合作的基礎(chǔ)和幾率，從某種意義上背離了談判的目的。

(三)原則式談判模式

在商務(wù)實(shí)踐中，很多執(zhí)行者容易采取妥協(xié)式談判模式或統(tǒng)治式談判模式來達(dá)成協(xié)議或終止談判。但絕大多數(shù)研究談判的學(xué)者認(rèn)為，相對妥協(xié)式談判模式和統(tǒng)治式談判模式，原則式談判模式更有可能產(chǎn)生好的效果。案例4中，A在與B的談判過程中發(fā)現(xiàn)，B不僅想把零部件賣給A，而且很有興趣把其他不同的零部件推向美國市場。這個發(fā)現(xiàn)使得A開始考慮采用非針對性補(bǔ)償技巧，從而使雙方在價(jià)格談判上達(dá)成一致。比如A提議，若B接受A的報(bào)價(jià)，A將幫助B在自己即將參加的美國零部件展覽會上展出B公司其他的零部件而不收取任何報(bào)酬，從而使B公司的其他零部件有機(jī)會進(jìn)入美國市場。因?yàn)檫@種合作方式完全符合了B公司的根本利益，于是雙方達(dá)成了一致。由此可以看出，通過運(yùn)用原則式談判模式，帶來了以下良好的談判結(jié)果：

一則A、B雙方都大大節(jié)省了成本，達(dá)到了“雙贏”的結(jié)果：A方在價(jià)格條款上達(dá)到了自己的期望，而B方則在另外不甚相關(guān)的事項(xiàng)上得到補(bǔ)償。其實(shí)，走出談判困境的這種良方在學(xué)術(shù)界被稱為BATNA，即“協(xié)議的最佳替代方案(Best Alternative to NegotiatedAgreement)”的首字母縮寫。談判人員不再把自己的角色定位在既成協(xié)議的成功，而是定位于作出合理的選擇，這樣可以在很大程度上改善談判的結(jié)果。

二則若A方連續(xù)幾年幫助B方展出其產(chǎn)品，B方可能會因此給予A方更多關(guān)照，進(jìn)而有助于形成更加穩(wěn)固、更加信任的長期合作關(guān)系。這樣，兩家公司的交易和關(guān)系就有可能進(jìn)入良性循環(huán)。穩(wěn)固的關(guān)系可以幫助他們順利解決單次交易中出現(xiàn)的棘手問題，而達(dá)成交易所創(chuàng)造的價(jià)值則可以進(jìn)一步加強(qiáng)和拓寬他們之間的業(yè)務(wù)關(guān)系。

三、影響跨文化商務(wù)談判模式選擇的關(guān)鍵因素分析

影響跨文化商務(wù)談判模式選擇的因素多種多樣，最重要的決定因素主要體現(xiàn)在談判雙方的預(yù)期目標(biāo)、談判雙方的態(tài)度、談判雙方的風(fēng)格和特點(diǎn)以及談判雙方的文化維度等等。

(一)談判雙方的預(yù)期目標(biāo)：合約還是關(guān)系?

談判的預(yù)期目標(biāo)是交易成功或是建立長期商務(wù)關(guān)系會對談判模式的選擇產(chǎn)生關(guān)鍵的影響。若執(zhí)行者認(rèn)為談判的首要任務(wù)是簽訂合約，他們就低估與對方建立良好工作關(guān)系的重要性，他們或是采取妥協(xié)式談判模式或是統(tǒng)治式談判模式，雙方只對合約的不同條款進(jìn)行討價(jià)還價(jià)而疏于建立關(guān)系，從而使雙方關(guān)系岌岌可危，這在北美地區(qū)、北歐地區(qū)和澳洲比較容易出現(xiàn)。若執(zhí)行者認(rèn)為談判的任務(wù)不僅是達(dá)成一次性的交易合約，更為重要的是建立長期商務(wù)關(guān)系，那么談判者在談判中除了關(guān)注必要的合約條款外，會更關(guān)注談判雙方潛在的長遠(yuǎn)合作基礎(chǔ)和利益，并有可能評估和制定了BATNA，因此也就會更傾向于采取原則式談判，這在拉丁美洲、南歐和亞洲國家比較常見。

在談判雙方來自同個國家時，雙方比較容易理解各自的談判模式選擇。但是，若談判雙方來自不同國家和地區(qū)，會使得這種跨文化商務(wù)談判因?yàn)槲幕町悺⒎审w系差異、政治體制的不同等而變得復(fù)雜。鑒于此，了解不同國家對談判的目標(biāo)理解就顯得非常重要。JeswaldW，Salacuse在1998年曾經(jīng)對來自12個不同國家的300多人進(jìn)行過相關(guān)調(diào)查，54％的被調(diào)查者認(rèn)為達(dá)成合約是談判的首要任務(wù)，46％的被調(diào)查者認(rèn)為建立關(guān)系更重要，相差不大。同樣的，性別差異也不大，57.3％的男性認(rèn)為建立關(guān)系更重要，而只有52.5％的女性認(rèn)為談判是為了建立關(guān)系。但是，調(diào)查結(jié)果顯示，不同國家對此問題的認(rèn)識卻有較大的不同，67％的印度人認(rèn)為談判更重要的是建立關(guān)系，而只有23％的西班牙人這么認(rèn)為，建立關(guān)系重要。

(二)談判雙方的態(tài)度：創(chuàng)造“雙贏”還是“零一和游戲”? 在現(xiàn)實(shí)中，跨文化差異的形態(tài)千姿百態(tài)，難以捉摸。已有越來越多的研究文獻(xiàn)描述在談判態(tài)度上，國家與國家之間、文化與文化之間的不同。談判雙方不同的談判態(tài)度在一定程度上會影響現(xiàn)場的談判情境，進(jìn)而影響不同商務(wù)談判模式的選擇。比如說，一個事先抱著創(chuàng)造“雙贏”態(tài)度并計(jì)劃采用原則式談判模式進(jìn)行談判的執(zhí)行者，在面對一個充滿敵意以“零，和游戲”態(tài)度參與談判的對手時，也會有可能不得不轉(zhuǎn)向分布式談判或妥協(xié)式談判。JeswaldW.Salacuse在1998年也曾經(jīng)對來自12個不同國家的300多人進(jìn)行過有關(guān)談判態(tài)度的調(diào)查，大約有1/3的被調(diào)查者將談判看成是一種“零一和游戲”，是一個“非贏即輸”的過程，而2/3的被調(diào)查者將談判看成是一個創(chuàng)造“雙贏”的過程。調(diào)查結(jié)果顯示，男女性別間差異不大，而不同文化對談判態(tài)度的選擇影響顯著，100％的日本人對商務(wù)談判抱有創(chuàng)造“雙贏”態(tài)度，而只有36.8％的西班牙人擁有這種態(tài)度。

(三)談判雙方的文化維度：長期導(dǎo)向還是短期導(dǎo)向?

文化維度理論是跨文化理論中至今最具影響力的一個理論，由荷蘭管理學(xué)者郝夫斯特(Ho-fstede，1980，1991)通過實(shí)際調(diào)查提出的。長期，短期導(dǎo)向(放眼于未來還是著眼于現(xiàn)在)這個維度是指一個文化對傳統(tǒng)的重視程度。郝夫斯特發(fā)現(xiàn)，相對北美洲而言，亞洲國家對傳統(tǒng)會更加重視，而且有凡事都想到未來的傾向，而非只想當(dāng)前，做一錘子買賣。長期導(dǎo)向的人的行為習(xí)慣是從邊緣關(guān)系入手，全部情況了解清楚之后，再進(jìn)入“正事”談判；而短期導(dǎo)向的人喜歡從“正事”開始談起，如果成功，再拓展關(guān)系，了解其他方面的情況。這種文化維度的不同會直接影響談判者如何做決策、談判者的行為表現(xiàn)和談判模式的選擇。通常來講，具有長期導(dǎo)向的談判者會更傾向于選擇原則式談判，而短期導(dǎo)向的談判者會傾向于妥協(xié)式談判或統(tǒng)治式談判，以達(dá)到速戰(zhàn)速決。郝夫斯特在《文化與組織》一書中不僅用定性的方式描述文化維度差異，而且用量化的方式加以表達(dá)，在長期導(dǎo)向上，中國的得分最高，美國的得分最低。

(四)談判雙方的風(fēng)格：注重事實(shí)還是注重情感?

談判行為的跨文化差異有多方面的表現(xiàn)，談判風(fēng)格是其中一個很重要的方面。阿拉伯人注重情感，注重人際間的長期關(guān)系，在談判中樂于讓步，而且視談判讓步為必要，因此，他們經(jīng)常應(yīng)用妥協(xié)式談判模式進(jìn)行商務(wù)談判；而北美人講求理性，只要有道理就愿意改變自己的立場，愿意建立短暫的商務(wù)關(guān)系，但不愿建立長久的個人關(guān)系，因此較傾向于運(yùn)用原則式談判模式。試想一個北美商人和一個阿拉伯商人彼此從自己的風(fēng)格出發(fā)用自己最有效的方法試圖說服對方，彼此會覺得對方荒唐，很難建立起信任，更難達(dá)成交易。

總之，談判行為的跨文化差異表現(xiàn)多樣，談判風(fēng)格、決策風(fēng)格、談判態(tài)度及目標(biāo)等，都在不同的文化中有不同的側(cè)重，進(jìn)而會影響談判雙方的談判模式選擇。不了解這些差異就一頭鉆進(jìn)談判的議題之中，成功率就會大打折扣。很多失敗的案例都不是由于管理能力不足或技術(shù)水準(zhǔn)低下引起的，而是因?yàn)槿狈ξ幕舾行詫?dǎo)致的。