東莞：商超反擊戰

2008年9月以來，肆虐全球的金融風暴從大洋彼岸洶涌而來，華南沿海頓成重災區。受實體經濟快速下滑影響，酒水企業承受了金融風暴第一波沖擊：三大傳統渠道商超、餐飲、夜場消費驟減，終端賬期增加，退貨猛增，結賬更加困難……迎擊金融風暴，酒水等快消品企業該采取什么策略?試看洪帆給仙果莊園開出的治病良方。

時間：2009年2月6日下午17點30分

地點：廣州白云國際機場

“王總，幾年不見，您的身材保持得還像20多歲的年輕人。”“洪總，過獎過獎。這幾年您的名氣越來越大，想見您一面都不容易，哈哈。”

白云機場寬敞明亮的國內到達廳，兩個中年男人有力的大手握在一起。寒喧后，一行人步出機場，驅車向東莞疾馳而去。

人物簡介：王志，40歲，東莞天雄貿易公司董事長，在華南酒水流通行業打拼多年，是珠三角區域頗有影響力的酒水經銷商。洪帆，39歲，王志多年前的“戰友”，曾和王志在五糧液、茅臺、瀘州老窖等系列品牌共事多年，歷任區域經理、企劃經理、市場總監等職務，五年前在上海開設一家專業咨詢公司。

背景介紹王志的天雄貿易公司主要經營自有紅酒品牌仙果莊園，代理區域強勢紅酒南天紅、區域強勢白酒玉山特曲，年銷售額在8000萬元以上。公司總部在東莞，廣州、深圳設有辦事處。2008年年初，王志制定了“全年銷售同比增長50％，利潤增長30％，銷售網絡由珠三角向廣東全省擴張”的目標。然而始于大洋彼岸的金融風暴打亂了王志的計劃，2008年國慶、中秋銷售旺季天雄銷量同比下滑30％以上，接踵而來的春節旺季暫時緩和了下降的速度，但是春節后自由落體般的下滑態勢，又讓王志眉頭緊鎖。一貫自信的他思忖良久，最后撥通了洪帆的手機。

接到王志的電話時，洪帆正在潛心研究三得利啤酒在上海市場深度分銷的案例。王志那醇厚的男中音，讓洪帆回憶起數年前那段激情燃燒的歲月。當年他們一起馳騁疆場，南征北戰，讓一個個酒水品牌名聲鵲起，也結下了深厚的“同志加兄弟”友誼。考慮片刻，洪帆回復電話那頭的王志：“那好，我們2月6日廣州見。”

時間：2009年2月7日

地點：東莞市“x佳”連鎖賣場建國店

從事營銷咨詢多年，洪帆養成了做項目首先走訪終端了解市場實情的工作習慣。在王志的陪同下，一行人來到天雄公司鋪貨、陳列比較好的“X佳”超市。

“老洪Ⅱ阿，X佳系統我們操作4年了，是天雄公司做得最好的大賣場。不過從去年中秋后，銷量下降兩位數以上，春節止滑但過完節跌勢更猛，常用的上促銷、買堆頭、做陳列一樣不缺啊，怎么就不上量呢?”王志邊走邊說。

在酒水區，仙果莊園葡萄酒1.5米×1.5米的大堆頭果然很是醒目。這讓王志很得意。

洪帆假冒顧客，詢問站在堆頭旁的仙果莊園女促銷：“這個牌子的紅酒好在哪里?”

促銷：“這款紅酒產自河北X×酒莊，屬于莊園酒。”

洪帆：“莊園酒什么意思?我不太清楚，你給我說一下。”

女促銷面露窘色：“反正就是一種比較好的酒。”

“聽說葡萄酒要恒溫恒濕儲存，在家里怎么保存才好?”洪帆又問。

“這個嘛，可能就是放在陰涼之處吧……”促銷答不上來。

見洪帆扭頭要走，促銷連忙說：“我們搞買贈活動，購買2支仙果莊園送一支果粒橙飲料。”

“那你給我拿兩支吧，用手提袋裝起來。”洪帆說。

促銷高興地拿起兩支酒，找了半天卻沒有找到仙果莊園的手提袋，最后，她說：“袋子用完了，我用長城的手提袋替您裝好吧。”洪帆笑著看看遠處的王志，答應了。

連續6天，洪帆走完了天雄幾乎所有B類以上商超、賣場。晚上，他還一個人跑出去，和天雄的貿易銷售經理、商超業務員、促銷喝酒聊天，夜夜晚歸。

時間：2009年2月14日

地點：天雄公司總經理辦公室

王志：“老洪啊，你來了一個星期，市場情況摸得也八九不離十了。天雄商超系統銷量快速下降，癥結在何處7該怎樣解決?我想聽聽你的藥方。”

洪帆一邊尋找電腦上的PPT文件，一面吞下半口陳年普洱：“老王，看來天雄在商超患的還不僅是外感風寒，而是脾胃不調，需要辨證施治才能藥到病除。”

“喔，那你先說怎么個外感風寒法?”王志的小眼睛射出渴求的光芒。

“唔，”洪帆調出一張PPT，“那你說說為什么天雄要選擇商超、賣場作為主銷渠道?”

“這還用問嗎?”王志腆腆肚子，“第一，酒水銷售已經進入終端決勝階段，在大中城市，大賣場系統是最好的終端；第二，相比其他渠道，大賣場網點多，鋪市快，如果促銷得力，銷量很大。”

“沒錯，近年大賣場飛速發展，白酒行業的金六福，飲料行業的可口可樂、統一、王老吉，糖果行業的徐福記等都是伴隨大賣場發展的成功品牌。大賣場發展到如今，擁有巨額采購量、數量眾多的門店、龐大的信息收集和分析能力、一流的人才，中小經銷商甚至廠家都日益感到其壓力，中小商貿企業要想成功運作大賣場，必須具備更為先進的理念和匹配的運營能力。”

“你的意思說天雄在賣場的運營存在問題?”王志警覺地看著洪帆，“商超運作五部曲：進店一鋪貨一陳列一上促銷一買贈特價，天雄不是一直這么操作嗎?”

“是的，自從我們踏入快消品行業，就一直在遵循商超運作流程，比如賣場拜訪六步驟、貨架陳列要求等。但是，知易行難，老革命不與時俱進，也會遇到新問題，天雄在商超運營中仍然暴露出諸多問題。”洪帆調出一張PPT，“那天到×佳建國店巡場，你發現什么問題?”

“沒有什么問題啊，堆頭很醒目啊。”王志看著洪帆。

“第一，我站在堆頭邊上，2分鐘都沒有人向我推薦產品，促銷員被動促銷。這種站樁式促銷員的工作效率最多只有優質促銷員的60％。

“第二，終端生動化嚴重不足，既然做了堆頭，上了促銷，就應該做好堆頭圍擋、吊旗、插卡等生動化工作，才能形成視覺沖擊力，而你的堆頭圍擋還是另一個品牌的。”

王志一看，堆頭下的圍擋果然還是一個白酒品牌LOGO。“可能是業務和商超溝通太匆忙，忙中出錯也是難免的。”他有點不好意思。

“第三，促銷員專業知識嚴重缺乏。我隨意問了兩個問題，看得出她缺乏紅酒專業知識培訓。”

“這段時間促銷隊伍不太穩定，人員有些流失。有經驗的促銷員特別不好招。”王志的臉微紅了。

“還有一個問題我要提醒你，你是否察覺該店業務員和賣場相關人員的溝通上不到位?”

“你憑什么這么說?”王志看著洪帆。

“按照慣例，上促銷員的場所，促銷為工作方便都會在賣場內存放足夠的手提袋，那天建國店仙果莊園的促銷員卻找不到手提袋。這說明要么是該店剛上新促銷，以前預存手提袋被其他品牌促銷員挪用；要么是送貨不及時，可能存在缺貨現象。”洪帆語氣充滿自信。

王志若有所思：“晤，我了解一下。”

洪帆遞給王志一張表格：“這是一張管理工具表格，你可以讓各部門先對照自查。”

時間：2009年2月17日

地點：天雄公司會議室

經過三天各部門自檢，王志突然發現，看似運轉正常的公司竟然存在這么多問題。他一聲令下，公司中層以上干部必須參加和咨詢公司的溝通會。于是，天雄公司不大的會議室里擠滿了員工。

天雄公司銷售總監，剪著小平頭的肖競搶先發言：“對照管理表格，經自查，發現有如下問題：第一，搶占最佳陳列位意識不強，促銷堆頭未能占據主通道，促銷活動存在無促銷告知、POP海報、手繪KT板圍擋、優惠價格插卡不明顯現象，終端生動化效果較差。第二，終端攔截弱。主要是促銷員培訓不夠，紅酒知識缺乏。促銷員不穿促銷服，促銷話術差，站樁式促銷較為明顯。第三，陳列贈品和宣傳物料運送不及時不到位，促銷活動開始后無明顯的告知行為，且DM海報、價格插卡等也無促銷內容。第四，銷售經理和商超溝通不到位，產品缺貨、庫存不足現象時有發生，特別是在銷售旺季，經常出現有顧客買產品商超存貨不夠的現象……”

王志越聽越急，洪帆卻一臉輕松。

“肖競，你覺得上述現象原因伺在，需要怎么解決々”看著肖競說得差不多了，洪帆發問。

“天雄商超促銷活動沒有一個專職部門負責，大都是業務員和商超談判成的，業務員基本依賴經驗，別人做堆頭，我們也買一個，別人做特價，我們也搞買×贈一。怎樣系統把商超做好，我們還要認真考慮考慮……”肖競若有所思。

“我看還是公司不敢投入，員工待遇不高。現在X×長城為了買好的陳列位，一次性在商超投入X×萬元，天雄促銷員工資以前算高的，現在多家都超過我們，促銷員人心不穩啊。”說話的是商超部經理姚彬。

“人員招聘也有問題，前段時間負責商超的業務員以前只做過夜場，對商超運作規律不熟悉，不能通過客情關系為公司產品爭取到更好的陳列位。與采購的關系也一般，導致經常出現缺貨、退貨……”商超部主管楊勇抱怨。

等到大部分人說完，洪帆不急不緩發表了自己的看法。

第一，天雄在商超暴露出的問題，是中小型商貿公司升級發展過程中必然遇到的問題。天雄以前在商超的成功，基本依賴“高投入+人海戰術+大力促銷”模式，這在競爭水平不高、競爭激烈程度有限、競品不多的大環境下，很容易立竿見影。

第二，天雄過去的快速成長，其大背景是酒水市場快速成長，酒水流通行業身處大牛市之中。金融危機導致酒水流通行業生存環境快速惡化，競爭更加激烈，費用迅速上升，銷量快速下降，天雄粗放式運營的弊病暴露無遺。天雄在商超的運營，應該由重規模輕效益向精細化運營轉變。

第三，鑒于變革商超運營涉及諸多層面，不能急于求成。下一步天雄重點工作應該從“高投入+人海戰術+大力促銷”向“終端操作手冊化、品牌促銷落地化、終端攔截立體化”轉變。

王志帶頭，會議室掌聲一片。

晚上11點，燈光忽明忽暗的東莞宏遠大酒店夜總會內。被啤酒灌得已有幾分醉意的王志詢問洪帆：“上午你對天雄商超運作的分析的確入木三分，但是在解決方案上我感覺你未能全盤托出。終端操作手冊化、品牌促銷落地化、陳列展示生動化，說起來動聽，但是怎樣落地好像也是一個問題。”

洪帆忙著對付面前的炭燒生蠔，仿佛沒有聽見王志的問話。

王志拿起一罐百威猛喝一口，被嗆得干咳幾聲。

“不要借酒澆愁啊，”洪帆對付完炭燒生蠔，有時間和王志說話了，“天雄的商超銷量同比去年下降不少，這一方面是金融危機帶來總體消費下降所致，另一方面確實也是累積的諸多弊病整體暴露造成。所幸的是還未病入膏肓，只要抱定斷臂求生的信念，渡過眼前的危機今后贏得發展也是大有希望。”

洪帆歇了口氣：“急病下猛藥，我們探討的諸多問題只是病癥的表現。要藥到病除，涉及團隊打造、組織結構變革、流程再造、管理規范等，這才是我們下一步要著手解決的問題。”

時間：2月18日

地點：天雄公司總經理辦公室

王志、洪帆、姚斌、楊勇等一幫人圍坐一圈，探討“終端操作手冊化、品牌促銷落地化、終端攔截立體化”怎么落地。

洪帆首先發言：“天雄在商超的運作，主要存在執行不系統、不到位，投入不科學，管理粗放等問題，導致投入和銷量失衡。我們計劃分兩個階段解決。‘終端操作手冊化、品牌促銷落地化、終端攔截立體化’只是一個形象的歸納，目的是短期內穩定提升單店銷量。”

一幫人聽得津津有味。

“終端操作手冊化其實并不新鮮，主要是通過銷售動作量化分解，解決業務員、促銷員在商超操作的統一性、規范性問題。康師傅、統一、寶潔等公司在這方面都做得非常出色。”

“洪老師，我覺得天雄在商超做得基本都差不多啊。”楊勇提出異議。

“表面看是差不多，其實差距很大。”洪帆反問楊勇：“商超給一個單品的標準陳列面是五瓶酒，你檢查一下我們在商超有多少陳列面達到這個標準?我們做了很多酒柜，有多少陳列在樓梯口、通道交叉處等黃金位置?我看到不少倒是放在靠近生鮮區、甚至屋門后。眾所周知第三、四排貨架是黃金位置，我們不少產品放在第六甚至底層貨架。如果10家店里有6家都是如此，還能說我們的終端操作規范嗎?”

王志點了點頭：“洪老師說得好，下一步公司要編制一本規范的商超操作手冊，讓天雄的業務員、促銷員嚴格執行，動作規范得就像一個人。”

“那品牌促銷落地化是什么意思々”姚彬提出疑問。

“就是不要簡單叫賣，一定要和消費者互動，讓消費者感受到我們能為英提供更多的附加利益，這樣消費者才不會覺得我們的產品虛無縹緲，仙果莊園品牌才能落地。”

“仙果莊園在商超怎樣才能落地?”

“第一，可以選擇重點商超做一些有特色的贈飲活動。現在贈飲太多太濫，一定要做出聲勢和特色才有效果。第二，和其他品牌做一些聯合促銷，比如買仙果莊園送雪茄、買筆記本送仙果莊園等。第三，可以利用節假日，在大型KA賣場、廣場開展仙果莊園ROAD SHOW活動，再配合適當的主題促銷，就可以取得較好效果。”

“對，王老吉就經常在商超做這種活動，還有金六福做過的‘為XX干杯’，買金六福送依波表等，都很好拉升了銷量。”姚斌表示認可。

“‘終端攔截立體化’是不是就是做好終端生動化?”王志問。

”傳統的終端生動化，更偏重終端靜態陳列、展示的規范，以及營造氛圍吸引消費者眼球。比如賣場內堆頭的島形陳列、割箱陳列、異形陳列以及終端氛圍的營造，比如堆頭圍擋、吊旗、插卡、價格標簽、促銷告知、包柱等的綜合運用等，其目的只有一個，就是要告知消費者我的堆頭是最大的，氛圍是最濃烈的，產品是最暢銷的。”洪帆侃侃而談，“但是在如今終端費用高漲、促銷同質化、競爭白熱化之際，消費者對此已經產生審美疲勞。我們提出的終端攔截立體化，在繼續保持陳列、展示的規范和吸引眼球外，更加注重促銷員的作用。宗旨就是將促銷員由過去的產品推銷員和理貨員，轉變成紅酒顧問、品牌傳播大使、團購信息員。”

王志眼睛一亮：“喔，這倒是個新思路。”

姚彬一拍大腿：“洪老師言之有理，我也受到啟發。比如說商超的贈品就很有講究，黃金酒在商超結合產品特點送父親節禮品和金元寶，效果很不錯……”

“對，就是要將靜態轉變為動態，將單點轉變為系統，將廠商為中心轉變為消費者為中心……”洪帆點頭首肯。

2月25日

天雄公司下發《商超操作規范要求》、《2009年商超主題促銷方案》、《促銷員培訓和考核方案》等一系列文件。為期1個月，以“終端操作手冊化、品牌促銷落地化、終端攔截立體化”為標準，以維護和提升單店銷量為目標的活動開始了。

2月26日

王志開車將洪帆送到廣州白云機場。

王志：“本想留你在東莞親自指導公司調整，但既然還有客戶有事相邀，那就1個月后見。這期間我會按照前段時間的總結，依據出臺的文件對公司進行變革。”

洪帆：“經過這一個月的調整，天雄在商超的下滑頹勢應該得到初步扭轉。要想標本兼治，還需要從組織架構、業務流程、薪酬體系等方面進行變革……”

波音757從地面轟然而起，向上海飛去，王志久久凝視著遠方的天空。

(在上演了商超絕地大反擊后，洪帆會怎樣去挽救仙果莊園的另一大銷售渠道——夜場的頹勢呢?且待下集再敘)