大眾的國民車之旅

營銷學(xué)中有一條金科玉律：不要指望你的產(chǎn)品能夠滿足所有人的需求。正是有了這條定理才有了細(xì)分市場的概念。然而在汽車行業(yè)，這條金科玉律也許應(yīng)該被摒棄了，因?yàn)闊o數(shù)的事實(shí)證明：一款最成功的產(chǎn)品應(yīng)當(dāng)瞄準(zhǔn)盡可能多的目標(biāo)用戶。從福特T型車到大眾的甲殼蟲、高爾夫，以及豐田的卡羅拉，這些產(chǎn)品無一不是將市場中80％的用戶當(dāng)做目標(biāo)市場。也正因如此，這些產(chǎn)品分別在各自的年代成為一代霸主。相反，我們看到那些定義在窄眾群體的產(chǎn)品只能定位高端，比如volvo、寶馬等。

為什么汽車行業(yè)一定要打破市場細(xì)分的這條鐵律?對于汽車行業(yè)而言，新產(chǎn)品高昂的研發(fā)成本以及為這款產(chǎn)品持續(xù)跟進(jìn)的改進(jìn)投入成為制約汽車廠商開發(fā)個(gè)性化產(chǎn)品的最大障礙。在這種情況下，銷量規(guī)模越大的產(chǎn)品，廠商能夠?yàn)槠渫度氲难邪l(fā)費(fèi)用和改進(jìn)費(fèi)用也就越多，該產(chǎn)品的競爭力也會越強(qiáng)，“馬太效應(yīng)”使得該產(chǎn)品越能夠獲得市場的認(rèn)可，最終暢銷產(chǎn)品會逐步侵蝕掉其他產(chǎn)品的份額。

大眾與“國民車”之緣

翻開大眾的歷史，早在二次世界大戰(zhàn)之前的1934年，當(dāng)時(shí)正在國內(nèi)籠絡(luò)人心的希特勒最早提出了發(fā)展國民汽車的設(shè)想。汽車設(shè)計(jì)大師波爾舍趁此機(jī)會向德國政府提交了一份為大眾設(shè)計(jì)生產(chǎn)汽車的建議書，此項(xiàng)建議得到了希特勒政府的批準(zhǔn)和支持。波爾舍隨后組建了一個(gè)由34萬人八股的大眾汽車股份公司。而大眾這個(gè)品牌的名稱也正如波爾舍計(jì)劃書中的發(fā)展理念：要生產(chǎn)普通大眾能夠買得起的汽車。1938年，在沃爾斯堡的“大眾汽車城”里，第一批“甲殼蟲”汽車問世。

二戰(zhàn)后，甲殼蟲汽車以低廉的價(jià)格很快風(fēng)靡歐洲和北美，1955年“甲殼蟲”汽車出口到100多個(gè)國家。甲殼蟲也由此成為大眾推出的第一款國民車。此后大眾又推出了另一款國民車——高爾夫。時(shí)至今日，幾乎每個(gè)德國家庭都擁有一部高爾夫，成為德國乃至整個(gè)歐洲當(dāng)之無愧的國民車之王。

把歷史的窗口拉回中國市場，德國大眾可以說是這塊市場最具遠(yuǎn)見的戰(zhàn)略開拓者。早在20世紀(jì)80年代初大眾便帶著桑塔納來到了中國市場，幾年后又在長春引進(jìn)了捷達(dá)。此后，這兩款產(chǎn)品便成為中國用戶的第一代國民車，成為中國市場當(dāng)之無愧的奇跡。

但隨著桑塔納與捷達(dá)產(chǎn)品的逐漸老化，大眾在中國30％的銷量急需找到替代的產(chǎn)品，也就是說大眾急需研發(fā)出新一代的國民車用來替代這兩個(gè)曾經(jīng)創(chuàng)造奇跡的產(chǎn)品，否則大眾在中國市場的份額可能最終輸給自己的老冤家——日本豐田。于是，針對中國市場開發(fā)新一代國民車，用來取代桑塔納、捷達(dá)便成為大眾在中國市場最重要的戰(zhàn)略目標(biāo)之一。

2018戰(zhàn)略之下的國民車“圖謀”

2009年2月25日，大眾汽車集團(tuán)(中國)在北京高調(diào)宣布了一項(xiàng)“2018戰(zhàn)略”。這一戰(zhàn)略的核心便是到2018年大眾品牌在中國的銷量較2008年翻一翻，達(dá)到200萬輛，同時(shí)上海大眾、一汽大眾兩家合資公司的經(jīng)銷商數(shù)量由目前的1000家增長到2000家。

2018戰(zhàn)略是一個(gè)語出驚人之舉，要知道年銷量200萬輛相當(dāng)于全球汽車巨頭之一的菲亞特集團(tuán)在全球市場的年銷量。要達(dá)到這一規(guī)模大眾必須在中國市場投放更多核心的產(chǎn)品，確保銷量能夠持續(xù)增長。而綜觀德國大眾尚未引進(jìn)中國的產(chǎn)品，無一能夠擔(dān)此重任，再加之國內(nèi)汽車行業(yè)從政府管理層到企業(yè)界對自主研發(fā)的呼聲日漸高漲，德國大眾協(xié)助中國的兩家合資公司開發(fā)新一代產(chǎn)品也就變得順理成章。

開發(fā)新一代產(chǎn)品首先必須明確這代產(chǎn)品的定位：新一代產(chǎn)品必須擁有龐大的目標(biāo)市場，能夠承擔(dān)巨大的銷量目標(biāo)。分析國內(nèi)汽車市場的銷量結(jié)構(gòu)，1.0～2.0L之間的車型占據(jù)了71％的份額，即年銷400余萬輛；從車輛級別角度，A級車占據(jù)最大的市場份額，達(dá)到49％，即年銷300萬輛左右從車輛類型角度，三廂轎車的銷量遠(yuǎn)大于兩廂車、SUV、MPV以及旅行車。因此，對于德國大眾這一紅海市場中廝殺出來的強(qiáng)勢品牌而言，要收割到足夠的銷量就必須瞄準(zhǔn)這一細(xì)分市場，即排量在1.0～2.0L之間的A級三廂轎車。

要發(fā)展新一代的國民車，就必須瞄準(zhǔn)上述最大的細(xì)分市場。而細(xì)分市場確定之后，大眾需要進(jìn)一步確定的便是手中擁有的以及需要進(jìn)一步補(bǔ)充的資源：目前大眾在國內(nèi)市場已經(jīng)擁有橫跨A0級至B級的多個(gè)產(chǎn)品平臺，十余款產(chǎn)品，同時(shí)還擁有上千家經(jīng)銷商。這些都是其他合資品牌所不具備的。

確定了新產(chǎn)品的大體方向后，大眾的新產(chǎn)品還必須確定在A級車市場的具體定位，以確保能夠獲得最大銷量。在表3中筆者分析了朗逸、新寶來上市前國內(nèi)A級車市場中最主要的幾個(gè)競爭者。若以銷量論成敗，最強(qiáng)的產(chǎn)品為凱越、伊蘭特和卡羅拉。這三個(gè)產(chǎn)品均有共同的特征：定位寬泛、產(chǎn)品適應(yīng)性強(qiáng)(即可用作家務(wù)車必要時(shí)也可用來做商務(wù)用車)，用戶年齡無明顯特征。而反觀幾個(gè)在產(chǎn)品設(shè)計(jì)上特征鮮明的產(chǎn)品，比如思域，由于外形過于時(shí)尚，等于拒絕了40歲以上的用戶，因此銷量僅有卡羅拉的一半左右。也就是說越成功的產(chǎn)品設(shè)計(jì)反而要越?jīng)]有特點(diǎn)，產(chǎn)品各方面也要越均衡，只有這樣才能找到更多的用戶。

借鑒了幾個(gè)主要競品的成功經(jīng)驗(yàn)，大眾的新產(chǎn)若要成為市場新的主流也必須放棄個(gè)性化的產(chǎn)品定位，開發(fā)一代能夠適用于多種場合，滿足多個(gè)年齡段以及多種職業(yè)用戶需求的轎車產(chǎn)品。

在這一思想的指導(dǎo)下，大眾看重了寶來產(chǎn)品的平臺，并利用這一平臺開發(fā)新一代的A級車產(chǎn)品，同時(shí)在新產(chǎn)品中彌補(bǔ)老寶來被大家廣為詬病的缺陷，比如后排空間過短等。經(jīng)過三年之久的漫長過程，兩款新車終于在2008年如期而至。而在一汽大眾方面，由于擁有寶來品牌良好的積淀，而第五代Jetta又被命名為速騰，因此新車型順理成章地繼承了寶來這個(gè)品牌：在上海大眾方面由于該產(chǎn)品是其第一款真正意義上的A級車，因此大眾為這一產(chǎn)品取了一個(gè)新的名稱——朗逸。

“1+1至少大于1”大眾在中國的經(jīng)典算術(shù)思維

主流品牌在中國市場成立兩家合資公司并非大眾所獨(dú)有的現(xiàn)象，但通過兩家合資公司投放定位相似的兩款產(chǎn)品卻是大眾獨(dú)特的風(fēng)格，不僅如此大眾還喜歡在同一家合資公司內(nèi)部采用梯度換代的形式同時(shí)銷售同一產(chǎn)品的兩代車型。比如寶來是捷達(dá)的下一代產(chǎn)品，而速騰又是寶來的下一代產(chǎn)品，但如今大眾卻在中國市場同時(shí)銷售這三代產(chǎn)品。

在市場中同時(shí)投放兩款定位相似的產(chǎn)品將給產(chǎn)品管理工作帶來較大的難度，比如兩款產(chǎn)品間定價(jià)過于接近，產(chǎn)品特征基本一致，因此在銷售過程中很難加以差異化定位，選擇不同的營銷策略。然而兩款相近的產(chǎn)品同時(shí)銷售也給用戶提供了更多的選擇，如果兩款產(chǎn)品80％的特征相同，僅有20％的特征有所區(qū)別，那么兩款產(chǎn)品則可以相互呼應(yīng)，為廠商帶來更大的整體銷量。也就是說盡管大眾同時(shí)推出兩款產(chǎn)品很難做到1+1>2，但至少可以做到1+1>1。

如今在對待新一代A級車產(chǎn)品的問題時(shí)，大眾選擇了同樣的策略：由上海大眾推出定位更加穩(wěn)重、中庸的朗逸，可以兼顧家庭用車和公務(wù)用車兩個(gè)市場；由一汽大眾推出定位更加動感、年輕的新寶來，主打家庭用車市場。如此一來，朗逸與新寶來同時(shí)推出至少可以獲得超過一款產(chǎn)品所獲得的效果。

南北大眾的兩套4P組合

如前所述，盡管朗逸與新寶來有80％的特征是一致的，但兩者也有局部的差異，這些差異恰恰構(gòu)成了兩者定位的基礎(chǔ)。體現(xiàn)在4P策略上，這兩款產(chǎn)品形成了兩套4P組合，如表4所示。

首先是產(chǎn)品及裝備定義層面，朗逸、新寶來要優(yōu)于其主要競品頂配車型的裝備。而朗逸和新寶來則擁有極為相似的裝備，甚至兩個(gè)產(chǎn)品在外觀尺寸、內(nèi)部尺寸方面也高度相似。

其次在價(jià)格方面，新寶來擁有7個(gè)車型，朗逸擁有10個(gè)車型，除2.0AT品尊版外，其他各車型幾乎一一對應(yīng)。只是由于朗逸早于新寶來上市，因此在價(jià)格方面大眾采取了投石問路的策略，廠家指導(dǎo)價(jià)略高于新寶來。而在新寶來上市之前，為平衡兩個(gè)產(chǎn)品的競爭關(guān)系，新寶來上市后，朗逸通過終端優(yōu)惠使其價(jià)格下降至與新寶來相同的水平。

在渠道方面，南北大眾并未采取出乎意料的策略，繼續(xù)沿用在國內(nèi)的700余家經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)，以確保在銷售網(wǎng)點(diǎn)總量的最大化。

最后在促銷與品牌溝通方面，朗逸與新寶來則確保足夠的差異化：朗逸更加強(qiáng)調(diào)商務(wù)屬性，“朗觀行逸”的品牌口號所傳達(dá)的更像一種抽象的理念；新寶來則更加強(qiáng)調(diào)貼近生活，“向上人生路”的品牌口號極為直白，卻能夠激發(fā)事業(yè)處于起步期或爬坡期的目標(biāo)用戶，引發(fā)這些人強(qiáng)烈的共鳴。通過差異化的品牌溝通，使兩個(gè)產(chǎn)品能夠最大限度地覆蓋目標(biāo)市場，而避免內(nèi)耗。

快速熱銷的新產(chǎn)品能否續(xù)寫桑塔納、捷達(dá)的神話

2008年7月，朗逸由上海大眾率先投放，3個(gè)月后，也就是2008年10月，新寶來也隨即上市。借助4月份的北京車展以及8月份的奧運(yùn)會這兩個(gè)公眾事件，南北大眾為兩款新車投放了大把的廣告費(fèi)用。加之兩款新車準(zhǔn)確的產(chǎn)品定位，朗逸與新寶來快速熱銷，單產(chǎn)品銷量基本與上市同期的伊蘭特悅動、卡羅拉等處于同一規(guī)模，而兩個(gè)產(chǎn)品銷量之和則早已遙遙領(lǐng)先。

目前，這兩款車的熱銷仍在持續(xù)，兩個(gè)產(chǎn)品月銷量之和已經(jīng)突破25000輛，遠(yuǎn)超細(xì)分市場內(nèi)任何一個(gè)競品。接下來唯一的懸念便是他們能否續(xù)寫桑塔納和捷達(dá)的神話。對于這一問題筆者在這里無法預(yù)測，盡管桑塔納與捷達(dá)的歷史無法簡單復(fù)制，但他們在大眾產(chǎn)品線中所承擔(dān)的“現(xiàn)金牛”的地位卻是遲早要“交棒”的。