悍馬東嫁：雙重戰略的雙向迷失

通用的阿喀琉斯之踵

梁錫崴

1908年，通用汽車呱呱墜地，從2000美元起家到世界汽車公司魁首，從名不見經傳，到雇員80萬年產汽車900萬輛年產值1000多億美元，通用締造了一個天方夜譚般的美國神話。滄海桑田，再回首已是百年身，2009年6月1日，剛過百年誕辰的通用在內憂外患中奄奄一息病入膏肓，被迫以一種不體面的方式——破產保護求得新生。巨人轟然倒下，告別其百年汽車帝國夢想，隨之崩塌的還有美國汽車工業帝國的夢想和通用77年蟬聯全球最大汽車制造商的歷史。

這樣一家百年企業為什么會被逼上了死路?企業延續依靠的是什么?管理學教科書告訴我們，企業長青靠的是規模、技術、管理和人才，但通用為什么會破產呢?通用沒有規模?它是全世界最大的公司之一。通用沒有技術?它是所有頂尖工業技術的匯合體，百年來技術創新從未停止；通用缺乏好的管理和制度?“現代企業管理學”在通用孕育、“現代管理之父”也在通用誕生，通用是沒有優秀的人才7作為國際頂級大公司，通用人才濟濟，其人才的儲備足以令許多中國公司汗顏。即便在破產之前數月，總裁瓦格納仍在強調：“從產品、質量、技術以及生產效能等方面來看通用汽車都具有非常強的競爭力。甚至從某種程度上說，通用汽車實際上處于自從我進入公司三十年來最為良好的發展狀態中。”

但事實就是，盡管通用規模超大、技術一流、制度先進、人才濟濟，它現在卻瀕于破滅。是形勢弄人，還是通用自己也有值得責備的地方?筆者以為，全球金融危機的背景下，270億美元的無擔保債券的債轉股方案失敗是通用走上破產的導火索，但從具體的原因上來分析，金融危機和債轉股談判的失敗只是壓死駱駝的最后一根稻草，大廈將傾，不是因為風吹雨打，而是因為地基早已腐朽。可以說，通用什么都不缺，但缺乏的是對客戶的敬畏，對市場的敬畏，缺乏的是一種延續的企業精神。通用的失敗，最關鍵的是因為企業精神的喪失。

企業如人，隨著歲月的流失，通用從杜蘭特時代狂放不羈的青年、到斯隆時代穩重成熟的中年，最終變成了瓦戈納時代臃腫而遲鈍的糟老頭模樣，逐漸遺失了年輕時的沖勁與激情，逐漸散發出腐朽垂死的味道。企業好比漂浮在大海中的冰山，組織架構、規章制度等有形的管理僅是露出水面1／3的冰山，而企業精神、價值觀、組織氛圍等無形管理則是另外還隱藏在水中的2／3，當最初艱苦奮斗、銳意創新的精神逐漸被官僚主義、傲慢和僵硬取代的時候，盡管從水面以上看來通用仍是風光無比，但在水面以下的部分，通用已是腐敗不堪，整個冰山的倒坍也不過就是個時間問題而已。

上梁不正下梁歪，高層處處講究奢華排場，員工也是如此，打開通用的財務數據，更是讓人觸目驚心，平均每輛通用汽車包含1500美元的員工醫療保險成本，而豐田則只有97美元!通用汽車的熟練工人每小時工資73美元，而豐田工人的時薪只有49美元。一個通用藍領工人的工資比普通大學教授的都高。時代變了，走過百年的通用，不但得了大企業病，而且企業精神已死，它不再是一家管理者和普通員工團結在共同愿景下的偉大企業，沒有人再為它的未來殫精竭慮。隨之而來的，必然是對于市場競爭的漠然處之、對于環境變化的置著罔聞，正如比爾·蓋茨所說，通用汽車無論是商業模式還是成本結構，都已經不為消費者和投資者所認可，而這才是通用的阿喀琉斯之踵。

因為缺乏對市場和客戶的敬畏，通用成為少見的技術儲備豐富、產品落后的跨國公司。1918年的總裁斯隆曾提出一個口號“主動報廢，每年研發一款新車”，而新車也經常被用來作為支付董事費，是獎勵的象征，這個傳統一直延續到20世紀60年代。可以說，在通用的中青年時期，對技術的追求，對創新的渴望一直貫穿著通用的歷史1908年，采用電燈制作汽車前燈；1924年建成業界第一座試車場；1927年成立業內首個專業設計部門，首任設計師哈里·厄爾被稱為“汽車設計之父”，并推出第一款專業設計師設計的量產車凱迪拉克LaSalle；1928年在所有型號汽車的車窗上安裝防碎玻璃；1934年首次進行汽車撞擊試驗；1935年，推出SUV鼻祖Suburban旅行車；1938年推出世界第一輛概念車別克Y Job概念車1990年，推出第一輛全電動汽車1996年，推出首款量產電動車……但到了今年，通用的基于客戶需求的技術創新便戛然而止，福特總裁穆拉利在檢討公司的錯誤時，稱福特之前的經營理念是“只要把車造出來，就一定有人買”，其實這話用在通用身上更合適，77年蟬聯全球最大汽車制造商，通用似乎已經忘記了還有對手存在，忘記了通過產品創新和技術創新來保持競爭的優勢，例如在目前最受市場歡迎的混合動力型車上，豐田已經推出了第三代普瑞斯混合動力車，而通用一直到破產之前，都未能推出類似的車型。百年通用，已垂垂老矣。

因為缺乏對市場和客戶的敬畏，通用也成為少見的主動往品牌中摻假注水的企業。通用一直擁有太多的品牌，各個品牌間定位相似，相互撞車，致使品牌價值越來越低；而雪上加霜的是通用肆意用韓國、日本等亞洲車型來套牌美國傳統品牌，然后在美國和歐洲銷售，使品牌血統出現注水現象，結果氣走了原來的忠實用戶，也沒招來幾個新買主。從我們身邊就可以看到，通用從歐洲撿來的歐寶淘汰車型賽歐，最早是以別克的三盾標在國內銷售，后改掛雪佛蘭的十字結從韓國大宇撿來的凱越到中國后掛上了別克標，而一起撿來的樂風、樂騁、樂馳等車型，卻掛上了雪佛蘭標……品牌是企業的無形資產，它的價值甚至高于企業的有形資產，它代表一種承諾，凝結著客戶忠誠。如果商家主動往品牌中摻假注水，主動讓品牌血統不純正，主動利用客戶的信賴對品牌忠誠度進行套現，那就和自殺沒多大區別。

“股神”巴菲特有句名言：“只有在退潮的時候。你才能看到哪些是裸泳者。”我們也曾相信“大馬不死(too bigto fail)”的神話，也曾認為企業到了一定規模，自然就無須擔心生死存亡的問題，但1997年亞洲金融危機時韓國最大30個財閥15個倒閉的歷史、通用破產的案例都在警醒我們：輝煌的過去、深厚的根基都不足以保證企業的長期生存，真正能保證企業百年長青的還是保持對市場、對客戶的敬畏，真誠地服務好你的上帝。在商業史上，從零起步的后來者，常常超越那些負重前行的巨人，其中的關鍵，就是后來者更關注市場，關心客戶。舊通用之死，也許可以喚醒一個新的時代。

解構悍馬品牌

何志文

2009年6月3日，一則關于四川騰中重工機械有限公司與美國通用汽車公司就收購其旗下悍馬品牌達成初步協議的新聞占據了全世界主要媒體的重要版面。國內輿論對這起“蛇吞象”般的收購案質疑有加，幾乎呈現一邊倒的態勢，有的指責騰中重工此起彼落舉是炒作，有的懷疑它是洗錢和資本外逃的手段，有的認為這是通用汽車和騰中重工合謀做局，還有的直斥收購悍馬是愚蠢行為。無論事件的真相到底如何，有兩點情況已經可以確認：第一，通用汽車迫切想要出售悍馬品牌；第二，最有可能收購悍馬品牌的是中國企業。

那么，騰中重工，或者其它中國企業，收購悍馬是明智的舉動嗎?能夠挽救悍馬的衰落嗎?要理性而深刻地理解這些問題，有必要深入地解構悍馬品牌。

品牌形象：光環將黯淡

從2007年初開始，全球進入了原油價格上漲速度加快的時期。也正是從這一年開始，悍馬的銷量開始大幅下降。可見，對悍馬來說，燃油經濟性確實是最大的限制因素，也是最有必要突破的技術指標。那么，對于悍馬來說，這次收購又將意味著什么呢?

幾乎可以肯定的是，悍馬品牌被中國企業收購以后，它在人們心目中一定不會是原來的悍馬了。品牌在消費者的頭腦中是一種獨特的體驗和印象，這種感覺的維系依賴于特定的情境。在街邊小店出售的一瓶貼著“迪奧”商標的香水，你敢相信它是真正的迪奧品牌嗎?如果奔馳品牌出售給印度的一家不知名的汽車企業，你還會認為它是原來的奔馳輕型嗎?

且不說騰中重工是一家名不見經傳的小型企業，就算是中國汽車行業的前幾強企業收購悍馬品牌，也會在一定程度上削弱悍馬品牌的高端形象。

民用悍馬(HUMMER)是軍用越野車HMMWV的民用延伸，其軍用血統為其增添了一種神秘色彩。盡管1999年AMG公司將悍馬品牌的使用權和生產權出售給通用汽車以后，軍用悍馬與民用悍馬便分道揚鑣，但AMG公司依然負責悍馬H1和H2的生產，特別是在悍馬的各種車型中，在外觀和性能方面與軍用悍馬最近似的悍馬H1直到2006年才停產，即使其銷售～向不佳，其存在卻依然能夠使人們對悍馬的軍用血統產生清晰的聯想，維持著悍馬“越野車之王”的品牌形象。

悍馬品牌被中國企業收購以后，即使仍將在美國生產，在人們的認識中，它的軍用血統也將就此中斷，其神秘色彩將逐漸消褪。

此外，目前擁有悍馬品牌的通用汽車是全球第一大汽車巨頭，其卓越的聲譽對悍馬品牌形象能夠產生馬太效應，這一點十分重要。一旦離開通用汽車，被不知名的中國企業收購，悍馬對消費者的影Ⅱ自力總體上就會有所減弱。

如果中國的收購者對收購以后的悍馬品牌抱有過高的幻想，是不明智的。無論悍馬品牌的當前估值有多高，只要通用汽車想出售悍馬品牌，收購方就不能支付過高的實際價格。

未來出路：現實地變革

通過對悍馬品牌的深入解構，可以得出以下結論：

1 從悍馬的歷史業績來看，悍馬H1盡管是悍馬高端品牌形象的奠基者，卻不適應市場需求，昂貴的價格和高油耗特征從一開始就限制了銷量，因此對收購者來說，降低價格、降低油耗是必須采取的措施，而要降低價格，就要降低成本，將生產基地逐步轉移到中國是明智而現實的戰略：

2 悍馬H2和H3的技術路線轉型已經被證明收到了良好的效果，是可以繼續堅持的方向，必須開發更小車型、更具燃油經濟性的新車型，而不必擔心喪失悍馬最原始的特色，實際上，從悍馬H2開始，通用汽車就已經放棄悍馬H1的軍事應用路線了：

3 在品牌形象方面，中國企業收購悍馬品牌以后，幾乎不太可能繼續維持原有的品牌形象，但是悍馬依然擁有先進的制造技術，從這樣的實際情況出發，收購以后，應該適當地降低價格，而不必抱有不切實際的幻想，爭取創造最卓越的性價比，保持競爭實力，另一方面，應該通過國產化和小型化大幅度降低生產成本，給降價創造空間。

筆者認為，進行一項投資，最根本的動機是賺取利潤。悍馬品牌在通用汽車的銷售額中僅占1％，屬于通用汽車的非核心品牌，對于通用汽車而言，無足輕重，由于身陷困境，通用汽車想將其出售以收回資金，集中精力關注主要品牌，而不是在非核心品牌上持續投入加強研發，是完全可以理解的，但這并不意味著悍馬品牌也必然不適合中國企業，中國企業就一定無法在經營悍馬品牌上獲得利潤。從某種意義上來說，悍馬品牌也許更適合規模相對較小的企業，而不是通用汽車這樣的世界巨頭。

對于希望進入越野車行業的企業來說，只要收購價格合適，又具備足夠的后續資金實力，完全可以大膽一搏。畢竟，一切從零開始在當前的汽車行業是極其困難的，其風險并不比收購戰略更小。近年，中國的SUV市場增長迅猛，這是悍馬尚未大力開拓的市場，存在著較大的市場機會。收購以后，通過現實地進行變革調整，完全有可能實現盈利目標。

收購是“智慧”的較量

李玉萍

回顧中國近年發生的幾宗收購案，多數結局不是“斷尾收場”就是“打腫臉硬撐”，但可以肯定的是所有收購的初衷都是“利益”驅動。

在金融海嘯的經濟環境下，以較低的價格“抄底”，其所獲得的價值和機會可能是絕無僅有的，概括而言主要有三個方面的價值：市場規模，可以獲得短期內自身無法建立的市場或者渠道，從而擴大市場占有率；品牌價值，通過收購獲得具有一定知名度的品牌，縮短品牌構建的時間和經歷；穩定和成熟的團隊，而這對于企業進入一個市場是非常難得的資源。然而，縱觀整個亞洲收購個案，成功的為數不多，國內更是少之又少。這說明，收購不僅僅是一個技術層面的問題。

案例1：“天上掉下的餡餅，其實就是陷阱!”——明基收購西門子手機

2005年6月8日下午4時，明基正式宣布收購德國西門子全球手機業務。西門子在轉讓手機業務的同時開出優厚條件：不但無償轉讓手機業務，還自出資5億歐元以償還債務，向明基提供3 5億歐元的現金與服務，并以5000萬歐元購入明基股份，成為其戰略股東。如果從表面看這個收購案，“明基”顯然撿了“大便宜”。

然而，2006年10月，僅僅在明基正式合并西門子手機業務后的短短三個季度內，其運營虧損累計達到128億元新臺幣。與此同時，明基的股價從35元新臺幣一路滑落到17元以下，總市值蒸發了一半。最致命的就是，明基接手的西門子手機全球市場占有率由2004年9月時的4.2％，下跌到了11月的2.2％，市場占有率排名也由第六位下降到第八位。原計劃2005年第二季度實現的扭虧目標，根本無法實現。

盡管，明基董事會可以私募4億美元的資金，但要填補BenQ-Siemens的黑洞，預計還需8億歐元。面臨“欲壑難填”的窟窿，明基董事長李煜耀選擇了“斷尾”來解決可能面臨的“萬劫不復”的災難。

經驗總結：明基賠上了8億歐元換來了教訓，李煜耀經歷了一個嚴酷的幻滅，先前曾寄厚望于西門子的研發能力和先進文化，可是并購后他發現，這個架構已經徹底老舊了，以明基的活力絕對不足以把這個老的架構重新激活。他在一篇文章中這樣寫道：“那也是我生命中最暗淡的日子。用人生大賭注換來的一切光榮與夢想，開始暗淡。整個職業生涯建立起來的常勝威名，明基團隊的能力，從以前的被廣泛推崇，到現在開始被人質疑……”

“生意就是生意”，經商者必須深諳“商道”。其實，明基的慘敗就是面對巨大的餡餅誘惑忘卻了生意講究“互利”，不能靠“賭注”獲勝。“大利”的背后，就有可能是“大陷阱”。

案例2：“蛇吞象，虧損來自難以消化”——聯想收購IBM

2005年5月1日，聯想正式宣布完成收購IBM全球PC業務。根據收購交易條款，聯想已支付予IBM的交易代價為12.5億美元，其中包括約6.5億美元現金，及按2004年12月交易宣布前最后一個交易目的股票收市價作價的價值6億美元的聯想股份。交易完成后，IBM擁有聯想18.9％股權。此外，聯想將承擔來自IBM約5億美元的凈負債。對于聯想來說，這次交易可以使其迅速成為一個關鍵產業中的全球性公司。它由此進入個人電腦的全球市場，一夜之間成為一家年銷售額超過120億美元的電腦制造商，位列全球三甲。它還獨享IBM商標的5年使用權，并獲得Think系列品牌。此次收購，IBM高管沃德出任聯想集團CEO，楊元慶改任董事長，柳傳志退居幕后。人們形象地將聯想收購IBM比喻為“蛇吞象”。

那么，蛇吞象是否帶來了預期效果?時隔幾年后，新聞報道“柳傳志重返董事局，鼓舞團隊士氣”。在2009年2月13日，央視經濟半小時專訪了聯想董事長柳傳志。專訪中，柳傳志親口道出了聯想虧損的根源所在。其中，收購IBM留下了消化不良后遺癥——聯想原本是塊肥沃的土地，田水充足，種植作物生長良好。而收購IBM之后，田地擴大了，這就需要把原來地里的田水和肥料均分到大田地里面(即新聯想)，于是出現了田水肥料不足的問題。

經驗總結：盡管聯想在不斷修正著對IBMPC的認識，修正著對IBM文化的膜拜心理。比如改組經營團隊，提前終止IBM品牌的借用，直接推廣Lenovo品牌，聯想確定在全球復制聯想中國的雙業務模式等，但是現在的聯想不但因為消化這次收購而虧損，而且并沒有真正實現走捷徑而實現“國際化”目標(總部搬回了中國)。“面子”和“里子”不可能兩者兼得，這就是經商的現實。

人對了，世界就對了

收購的價值也是收購的風險。柳傳志在談到聯想收購IBM時也認為在全球化并購中存在著三大風險：第一大風險就是關于品牌的風險，市場的風險。盡管，舊M是一個好的品牌，但是換了“東家”，客戶是否還會保持原有的忠誠度，繼續購買產品。第二大風險就是員工的認同。收購回來的企業，包括架構、管理制度和流程。員工對企業都寄予了期望，希望獲得更大的發展空間。而一旦更換了“東家”之后，員工對企業的認同不會快速建立起來。第三大風險就是跨文化整合。不同的企業有著不同的文化，就好像不同背景的人需要生活在一個屋檐下，并且做著同樣一件事情。在具體的決策上，往往因為文化背景不同，產生了具體業務中決策中的種種問題。李煜耀總結明基失敗時也這樣寫道：“亞洲的消費型、成長型品牌，要收購融合一個歐洲‘汽車文化’式的老品牌，困難超平想象。一個是快速、彈性、機會型，一個是穩健、規范、完美型，雙方的企業體系和社會體系相差太遠。”如果將這些收購個案歸因的話可以歸納總結為三個方面：

1 “智慧”失敗。就是企業家的心態與經營智慧問題。收購中，企業是基于“量力而行”還是抱著“豪賭”心態。老子在《道德經》中這樣寫道：“上德不德，是以有德。下德不失德，是以無德。上德無為，而無以為也，而以有以為也。”老子大意是告誡我們，大丈夫立身敦厚，而不居于淺薄，存心樸實，而不居于浮華。

記得有個故事說一個牧師正在準備講道的稿子，而他的小兒子卻在一邊吵鬧不休。牧師無可奈何，便隨手拾起一本舊雜志，并將雜志中插圖——世界地圖撕成碎片丟在地上，讓他兒子去拼，并告訴孩子如果拼好這張地圖，就給他2角5分錢。牧師原以為這樣會讓兒子花費上午的大部分時間，但是沒過10分鐘，兒子又來敲他的房門。牧師看到孩子如此之快地拼好了一幅世界地圖，感到十分驚奇，問道：“孩子，你怎么這樣快就拼好了地圖?”孩子回答說：“這很容易。在另一面有一個人的照片，我就把這個人的照片拼到一起，然后把它翻過來。我想如果這個人是正確的，那么，這個世界也就是正確的。”

其實，用這個故事來告誡我們這些縱橫馳騁的老總似乎有點“小兒科”。但回頭再看看騰中出重手收購悍馬，我們不禁要問其目的是出于戰略需要，還是賭徒的興奮?這其實映射了“中國企業家”的成熟問題。在這場成人的博弈游戲中，智慧或者說心態仍然是第一位的，但可惜的是我們目前的企業家需要培養建立“寧靜致遠”的“上德”智慧和心態。

2 戰略失敗：“收購”相對于企業發展戰略來講，只是為實現企業戰略的“手段”。在金融海嘯中，企業都認為是“抄底”的好時候，但很多經濟研究人士都一再提醒企業要注意區分“戰略性并購”與“投機性并購”。我們也可從奧巴馬的救市計劃中看到，美國政府作為通用的最大股東，整合的是通用盈利能力強的優質資產。這就是戰略，而不是投機。

3 資源失敗：自詡“藝高人膽大”，因而冒進和對自身資源和能力缺少考量。企業控制力是第一位的，明基收購西門子的失敗個案，其實就是資源失敗。此外，收購的三大風險，文化的認同更是一個難度大“價值資源整合”。從目前國內的經營管理經驗和駕馭內外資源能力來看，筆者認為企業仍需要“潛伏”修煉，否則收購回來的龐大“資產”將成為脫韁之馬。

“人對了，世界就對了”。未來的幾十年里面，民企的發展無法完全脫離企業家個人的影響，因而企業家的成熟決定了企業的成熟和發展。因而，如何以“上德”來面對收購還是其他經營活動，才能“長袖善舞”。