返利:細節設計見輸贏

設定返利政策，廠家的理由也是光明正大，為何一執行，不僅達不到目的，反而搞得經銷商怨聲載道?

返利種種罪

黃山啤酒的高層很為返利鬧心，經銷商對公司的返利政策已經怒不可遏了。黃山啤酒公司的返利政策為何招致經銷商如此深仇大恨?

拖延時間，占壓資金

返利從一開始，就是廠家向渠道融資的一種方式，以緩解資金緊張。

這種營銷思路本無可厚非，但是，黃山啤酒的月度返利額度大，占壓客戶資金。原本終端銷售1.5～2元／瓶的“天力”系列啤酒產品，競爭廠家到岸價一般多是13元／包，而黃山竟然開票價達到16元／包(折合2元／瓶)，每包1.5元月度返利，0.7元／包運費補助，余下則是季返、年返各0.5元／包，與競爭品牌比較，每包占用經銷商資金每標車(1000包)近3000元，旺季每月占用經銷商近10萬元資金，資金不堪重負可見一斑。

其次，月返時間過長，賬務不清。雖然“天力”凈價達到12.8元／包，比競爭品牌同類產品還低，但當月返利、運費等不能馬上入賬、開酒。要等到公司銷售部、物流部、財務部和市場部四部簽過字才能返利到經銷商賬戶上，完成這些工作要等到第三個月中旬，占用客戶近80天時間，更不必說季返、年返。

政策太死，缺乏坎級激勵

返利的另一大作用是謹防竄貨，控制市場。

市場存在差異，營銷支持自然也略有不同。企業為了打造核心、利基市場，必然對個別市場加大投入，在價格、市場支持、人員、智力上給予適當傾斜與照顧。為防止經銷商區域間相互竄貨，穩定市場價格與終端市場，廠家一般都是通過合同約定，在不違反市場約定的前提下返還給經銷商返利，返利成了企業控制經銷商屢試不爽的利器。

但是，返利的作用除了控制市場，更重要的是在于引導與激勵。黃山啤酒月度返利沒有與任務(銷量+產品結構+回款額+餐飲終端)系數掛鉤，缺乏有效激勵與懲罰措施，導致經銷商對任務漠然置之，唯一的反應就是覺得公司占壓經銷商資金。

名目繁多，渠道擠壓經銷商無形“受損”

廠家常常通過返利來規劃市場競爭，比如鼓勵經銷商對終端餐飲酒店進行投入，實現從流通向餐飲渠道的戰略轉型。

黃山啤酒倒也是這么做的。除了正常的月返、季返、年返外，黃山啤酒支持經銷商對下游終端實施各種當月返利：瓶蓋獎回收、空瓶換酒(階段性3個空瓶換一瓶酒)，堆頭展示、當月買店、“回瓶”返利等。

不過，廠家支持這些返利的前提是需要經銷商先投入，等廠家驗收合格后一個月方能兌現，稍不合格則需要打折扣。對于已經兌付終端返利的經銷商來說，只能是賠了夫人又折兵。

暢銷品與主推產品矛盾

黃山啤酒還試圖通過返利調整產品線、塑造主產品。例如：公司規定所有返利，均需開公司果啤或開票13月／包以上啤酒或者果啤系列，引導經銷商做小瓶酒、果啤和3元產品——這些都是廠家主推或者贏利性產品。

但是，廠家想主推的，市場不一定認可。經銷商為了迅速變現，希望提公司暢銷性產品，于是矛盾不可避免。

“望梅并不止渴”

公司諸多返利看似誘惑很大，但得到者寥寥。公司的任務如果只是天上月，所謂的兌付自然也只能是“鏡中花”。面對竭盡所能也難以完成的任務，經銷商年初就選擇了放棄。缺乏激勵的政策注定是沒有任何市場競爭的失敗措施，導致一些經銷商選擇腳踩兩只船。

例如黃山啤酒09年投入使用新瓶，成本劇增，公司規定，產品銷售后向公司回瓶達到90％者，年底返利0.5元／包。流通渠道經銷商完成這個回瓶數簡直是天方夜譚，這種返利對他們來說就成了泡影，根本完不成任務，經銷商就當沒有這回事兒。

魔鬼在細節處

設定返利政策，廠家的理由也是光明正大，為何一執行，不僅達不到目的，反而搞得經銷商怨聲載道?

先來看河南開封一家白酒企業如何細致入微地執行新品返利政策的。

針對當地經銷商不愿押款的特點，為解除經銷商新品顧慮，公司對新經銷商返利“三步走”：

第一步，對于第一次合作的經銷商，嚴格限定銷量(最多1000件)，只限單品銷售，所有返利隨車搭贈，政策基本和老經銷商相同。

第二步，第二月之后返利，經銷商以代金券形式返給客戶(而不是現金與貨物)，如經銷商購買市場(而不是公司)促銷品用于餐飲終端或流通終端，企業愿意再出同等額度現金支持市場投入——等于經銷商享受雙倍返利；如果經銷商需要提取公司白酒產品，則返利費用可以直接沖抵貨款。

經銷商對此措施稱贊不已，其實企業減少了對終端的投入費用。

第三步，對于次月經銷商不用的返利貨款，廠家給予每月5％的費用疊加，給予利息補貼。

此舉一出，各經銷商大為高興。

這家白酒企業設定返利政策時，關鍵在于其對返利的各種細節考慮地非常周到，站在經銷商的立場去考慮公司的返利政策。

因此，返利細節拿捏不到位，不僅達不到初衷，反而搞得經銷商橫眉怒目，想盡辦法抵制，反過來增加了企業的壓力。

神奇被化為腐朽

廠家對返利的哪些細節關注不夠，使經銷商不堪忍受呢?

首先，返利額度不遵循產品線法則，還停留在返利數額思維階段。

粗放式管理企業習慣上根據回款數額來決定經銷商月度返利的額度大小，這種思維是一種買賣思維而不是營銷理念，對企業的發展有害無益。如山東臨沂一家啤酒公司淡季回款政策中規定，回款15萬元，月返利800元／萬元，如果經銷商回款15萬元，應該拿到1.2萬元返利，但是公司用非暢銷產品抵頂1.2萬元返利，經銷商不冒火才怪。

其次，企業在不同情況下不能制定合適的返利形式，稍有不慎，即會釀成大錯。競爭對手、消費者都在漂移，經銷商對市場的掌控必然受到影響，認為返利是經銷商利潤的思維已經很難適應營銷對抗的格局，

再次，返利時間執行上沒有采用“短、平、快”法則。為了扭轉經銷商對返利片面性認識，提升經銷商客戶滿意度，要求企業返利在時間的把握上要做到：

1.“短”：給經銷商結算的時間段一定要短，快速消費品的競爭特點要求企業一定要取消年返、季返，時間段上縮短，盡可能緩解經銷商資金壓力，企業同時可將年返、季返轉換為市場促銷活動。

2.“平”：大小經銷商時間結算、返利使用上要平等對待，不能有傍大戶思想，顧此失彼。

3.“快”：返利結算速度一定要快，當月返利次月五日企業要及時入賬。兵貴神速，返利結算、入賬的快慢直接反映出企業的執行力與對待客戶重視程度。

嘴上嚷嚷著返你多少多少，卻光說不練，練的時候還百般折騰，經銷商能愿意嗎?小小的細節，將返利的神奇初衷化為腐朽!

細節撥千斤

找出了問題的根結，回過頭看黃山啤酒公司的問題，就好解決了。

當務之急是月度返利，設置坎級。

只有設置坎級的獎勵，才能使經銷商展開充分競爭。沒有競爭的返利只能是一種變相降價，經銷商缺乏約束，市場無法掌控；而且，經銷商還會感覺委屈，感覺企業欠他們返利款。

黃山啤酒對原來月度2元／筐的不變返利做出調整：

黃山啤酒公司500ml超爽啤酒開票價由原來的29元／筐(每筐12瓶)調整為26元／筐，減少經銷商資金占壓，月返利也相應調整、變革：

1.制定合理銷售任務。根據黃山公司市場實際與經銷商實力，確立ABC三類客戶，月銷量任務分別為5000、3000、2000筐，分別負責開發餐飲終端數量：10家、6家、5家；只限本經銷商銷售，出現小經銷商從大經銷商賬戶提貨，取消兩者全部返利(每個經銷商均有自己的條形號碼)。

2.任務獎勵：完成任務的80％以下，當月返利1.7元／筐；完成任務的80％以上，當月返利2元／筐；完成任務的110％，當月返利2.2元／筐。

此政策一出，客戶爭先恐后向渠道終端壓貨，爭取超額完成當月任務。

接下來變年度、季度返利為市場支持。

經銷商對月度返利已經達到忍無可忍，設置年度返利無疑是火上澆油，為此，黃山啤酒公司轉變思路迫在眉睫。

一是給予針對消費者進行的品牌營銷活動大力支持。如路演、超市買贈等市場費用，先由經銷商墊付費用，月底統一入經銷商賬戶，相當于公司出費用，其實是公司每月按計劃給客戶的“市場返利”。

二是加大對經銷商市場促銷支持。根據市場等級與競爭激烈程度，黃山啤酒對經銷商投入大傘、遮陽傘、雨篷、冰柜、展柜等促銷品，隨發貨按比例發放；對終端店招廣告、終端買店、買贈等市場費用，實施三個月報銷一次，經銷商對此反應甚佳(其實還是季度返利一種，只是變換形式而已)。

讓黃山公司返利政策更加完美的一招是取消年返。

年底不再針對每包、每箱或者每筐返利，轉而設置單項獎勵，引導經銷商營銷轉型。為鼓勵經銷商積極參與市場競爭，2009年10月公司下達通知，2010年底將對經銷商設置如下獎項：

1.針對500ml超爽產品終端定價3元／瓶筐酒與果啤兩種產品，分別設置最佳銷量獎項。第一名分別獎價值15萬元的轎車，第二名各獎價值8萬元的轎車。公司為引導經銷商向超爽產品和果啤兩款啤酒銷售，自然會花重金打造該“獎杯”。

2.鄉鎮經銷商最佳銷量獎。為鼓勵鄉鎮經銷商深度開發市場，構建市場營銷壁壘，企業對一、二等獎，獎價值分別為6萬、3萬元的車輛。

3.餐飲終端開發突出貢獻獎。餐飲終端為企業2010年重點工作，獎項設置為：一等獎一名，二等獎3名，三等獎5名，獎項分別為：價值8萬、4萬、2.5萬元的車輛。對已有車輛的經銷商，公司允許按同等費用折酒(必須開超爽或果啤系列產品)。

“兵無常勢，水無常形”，企業需因時而變、因勢利導，在細節處不斷創新，才是返利真正的演武場。

編輯：王蘭敏