營銷管理筆記之老板固執己見怎么辦?

進諫的理由不能只是自己的感覺，事實更有說服力。和老板一樣拍腦袋提方案，你的腦袋肯定沒有老板的大。

現象

對于如何制定下一年度的招商政策，Q企業內部分歧嚴重。新組建的營銷管理層一改過去憑感覺決策的方式，進行了大量的基礎調研工作。不但深入訪談具有典型意義的代理商，而且充分聽取了一線業務人員的意見，最后集中討論形成了全新的招商政策。其基本思路是：根據目前公司業務人員偏少、廣告費用緊張的現實，充分利用現有300多家一級代理商，鼓勵和幫助他們在本地區招商，擴大二級網絡、增加終端數量。每發展一家新的二級代理，公司按新增銷售額的5％對一級代理商進行補貼。這種“借雞生蛋”的方式投入少、見效快。初步計算，在全年僅投入100萬元的情況下，即可新增提貨額2000萬元，新增二級代理商200家以上，從根本上改變目前縣鎮終端專賣店嚴重不足的問題。但向公司匯報后，老板卻提出了強烈的反對意見。他認為招商還是要依靠公司自己的業務人員去做，這樣不需要增加多少費用，而且效果更好。這實際上還是在延續過去的招商思路，事實證明，在操作中困難很多。營銷部門在會上反復解釋均不奏效，大家對老板的固執己見普遍感到失望。放棄現有的渠道力量不借用，按老方式招商，用人海戰術在全國范圍內大海撈針，效果肯定不會理想，但如何去溝通才能得到領導認可呢?

解決分歧的三因素理論

知道分歧的來源才能消除分歧。

如果肯定了目標是一致的，那么上下級的分歧無非出自三個層面，找到這些因素并加以剖析，雙方即可達成共識。這可以稱為解決分歧的三因素理論。

因素一：信息來源差異。

即原始數據或基礎信息不同。常見的情況是上級對一線信息知之不詳，而下級對全局信息了解不夠。

這是“盲人摸象”式的分歧。幾個盲人，有的摸到大象腿，說遇到四根大柱子；有的摸到大象身子，說遇到一面墻。這種初始化上的差異，導致大家都拿著殘缺不全的“病態”論據說話，自然無法得出一致結論。

因素二：推理過程差異。

即推導過程中出現邏輯誤判。

一個結論的得出，往往在邏輯上出現多個“與、或、非”的交織。論據相同，而上下級得出的結論不同，這一定是推導過程中的一方出現失誤。

因素三：結論判斷差異。

哪怕是得出了同樣的結論，但是每個人對結論的判斷和感覺也會有不同之處。比如同樣得到了半杯水，有人認為還沒滿，會產生遺憾；有人則認為至少還有半杯，會有滿足感。

根據上述原理，營銷部門會后利用私下溝通的方式最終找到了差異點，成功化解分歧。

1．消除信息差異。

深入交流中發現，老板認為“自派業務員招商費用低”，是受到了以前信息的誤導。

為突出業績，前任營銷團隊向上匯報招商成果時，只談及招商人員花掉多少差旅費、人工費，這樣計算下來，招商費用只占到新增銷售額的3％，看起來十分劃算。

但實際上自主招商需要大量廣告支持，同時公司要提供門店裝修費用，此外還要對新代理商首批提貨給予優惠返點，這三項費用是隱藏在營銷日常費用中的，但都與招商密不可分。

統算下來，自派業務員赴全國招商，總費用要占到新增提貨額的12％，遠比公司給一級代理商的招商獎勵高得多。

2．消除推理差異。

繼續溝通，發現“自主招商效果好”的觀點來自于推理上的誤判。

在推理過程中，老板根據以前經驗，每家二級代理年銷售額約10萬元，按每名業務員一年可新招5家計算，現有的50名業務人員，年增加銷售額2500萬元。

但現實中這種情況是不可能發生的。有的代理是年初招到的，有的則是在年末。即便是每家二級代理的年銷售額為10萬元，由于加盟時間參差不齊，年內增加銷售額為2500萬元的推理也是錯誤的。通常來說，這樣最理想的效果也只是1000萬元左右。

所以，營銷部門推出的方案更有銷量保證。

3．消除判斷差異。

明確了哪種方案費用更低、效果更好之后，雙方還存在對結論的判斷差異。

老板認為，由一級代理商招收來的二級網絡，對公司缺乏忠誠度。這種擔心是不必要的。新代理商加盟看重的是企業品牌，誰招收來的不重要，重要的是企業應該加強對銷售終端的管理。而只要把業務人員從繁重的招商工作中脫離出來(以往業務人員只顧招商卻無暇管理，二級網絡的忠誠度其實更低)，把主要精力集中在渠道管理上，企業的渠道控制力不會成為問題。

通過上述逐項分析，營銷部門繞開雙方方案上的分歧，把隱含的差異抽絲剝繭地找出來，最終使新的招商政策得到了批準。

老板：謹防“官渡陷阱”

表面的問題雖然得到解決，但背后的問題仍然值得思考。

從這一事件中可以看出，Q企業的授權機制還有待完善。制定招商政策本屬于營銷中心職權范圍內的事情，老板不應在關鍵戰役籌劃上干擾一線將官的指揮權。

公司層面對下只授執行權不授戰略制定權固然正確，但執行權也包括策略制訂權，營銷政策就是策略權的一部分，不能讓下級一點思考的余地都沒有。

策略上不授權，仗是打不好的。授權不充分常常是企業最突出的問題之一。

管理學中，有一個典型的現象叫做“官渡陷阱”。這是取例于三國時期的中國化案例。

在袁紹與曹操對峙于官渡時，人才濟濟的袁紹帳下形成兩種意見。謀士團隊代表郭圖提出，此時應派精兵夜劫曹操大營；而武將張等人則力主先保己方的烏巢糧草。

袁紹是一個比較糊涂的管理者，最終的決定是派張去劫營，派郭圖推舉的一個平庸將領去保烏巢。

兩路的執行者都在干和自己意愿相反的事。張在郁悶，劫營成功是自己執行得好呢，還是郭圖出的主意好?同樣，另一路也同樣郁悶，巴不得證明對方的想法是錯的，所以兩路人在執行中都不肯盡全力。結果，兩路均大敗。此后，曹操雄霸一方，而袁紹則一蹶不振，徹底退出逐鹿之爭。

決策與執行脫節是這類問題的本質。

拿主意的人不去執行，執行的人不讓拿主意。結果錯了搞不清原因，對了分不出功勞?；煸谝黄穑l為結果負責呢?

下次還這樣，下級就會比張還郁悶。結果出岔子，領導首先會考慮換將，但不改變授權機制，換多少人都是一樣。

企業在管理中應盡力避免這種“領導挖陷阱、大家一起跳”的怪現象。越大的企業，領導人個人因素越要淡化，以法治代替人治，才能防止因個人決策上的缺陷造成企業的巨大損失。

那種興亡安危系于領袖一人的企業，成功了是僥幸，失敗了則是必然。

營銷干部：進諫需要資格和方法

在授權不充分的情況下如何開展工作?

首先，營銷部門會后再與老板私下溝通顯然是必要的。

分歧大時，先放一下無妨。但下級不可斷言上級的思路就一定是錯誤的，而應再補充調查，否則很難找到雙方的差異點。在沒有找到雙方的差異點之前，不要盲目進言。

營銷干部手握重兵、身居要職，企業最重要的市場業績要靠他們去創造，所以有時難免會有“直言進諫”的習慣，這對解決分歧有時適得其反。

歷史上從古至今，從來就不乏屈死的忠臣。他們的目的是好的，抱著為國為君肝腦涂地的心情，但做出的事卻讓皇帝切齒痛恨。他們一心想進諫，卻大多忘記了問自己兩個問題：一是你有沒有進諫的資格，二是你有沒有進諫的方法。

不是所有人都有進諫資格的，與皇帝親近一些的人可以直言，而疏遠的人就不行。重臣和心腹是兩個概念，官高也不等于信任。不分場合的堅持會使人懷疑動機，而一旦皇帝對你動機產生懷疑時，內容正確與否已經不重要了。

做到了親近只是第一步，親近的人在不贊同領導想法時，也要注意進諫的方法。比如，絕對不能公開爭論，因為當問題變成挑戰領導權威時，性質就變化了。而且，在公開的會議上找到了差異點也很難講清楚，即使講清楚了，領導也不好當場改變主意。

會上擁護、會下懇談是可行之道，沒有外人在場時，領導才好接受，這是下級必須體諒上級的地方。

其次，會下的進諫也要先揚后抑，先肯定領導思路中的可取之處，代表自己深刻思考過領導的指示，這樣才能讓領導有好感并繼續聽下去，然后才陳述理由。

理由不能只是自己的感覺，事實更有說服力。和老板一樣拍腦袋提方案，你的腦袋肯定沒有老板的大。

最后，當領導仍然無法改變錯誤觀點時，要想好補救的措施。

在著名的街亭之戰中，馬謖的助手王平做到了這一點。他不但向主將提出了建議，而且當意見不被采納時，做好了善后的準備工作。所以在馬謖被斬、諸葛亮“自貶三級”的敗軍之際，王平仍然可以升官封侯。

編輯：范超偉