“食利型”零售模式正在自掘墳墓

日本百貨店沉迷于“食利型”贏利模式的過程，實際上也是百貨店經營的“去功能化”過程，導致企業面對同質化競爭無法自拔。

得天獨厚，為何長期衰退

長期以來，日本被譽為世界上最適合開展百貨店的國家。東京、大阪、名古屋等國際大都市，不僅匯集了世界上最龐大而富有的中產階級，而且高度發達而密集的城市軌道交通系統，可以源源不斷地將顧客輸送到分布于城市中心的各大百貨店。

因此，日本百貨店的經營模式一直是中國乃至東南亞各國爭相學習和模仿的對象，以至于在世界上形成了以日本百貨店為中心的“亞洲模式”。

但是，自上世紀90年代以后，日本百貨店開始進入了一個長達十幾年的衰退過程(見表1)，2008年全日本百貨業的銷售總額為7.4兆日元，與1991年戰后最高值的9.7兆日元相比下降幅度高達20％以上。'

2000年以來，相繼破產和被兼并的日本百貨店不斷出現。在經歷20世紀80年代的繁榮和擴張之后，日本百貨店正面臨著未曾有過的經營困境。

擁有得天獨厚優勢的日本百貨業為什么會在長達十幾年的時間里持續陷于衰退而不能自拔?

許多論者將主要原因歸結為“泡沫經濟”崩潰后日本經濟的停滯、人口快速的老齡化、消費行為的變化，以及“大店法”廢除后零售業的過度競爭等等。但筆者認為其根本原因在于日本百貨店長期養成了“食利型”贏利模式，導致基本經營能力喪失。

始作俑者

日本百貨業“食利型”贏利模式的核心內容是“委托銷售制”和“派遣店員制”。

“委托銷售制”是指廠家在擁有商品所有權的前提下，委托百貨店銷售自己的產品。商品賣出去，廠家要向百貨店 “返點”；如果滯銷，則如數返回廠家，百貨店不承擔任何經營風險。

這種交易制度與我國百貨店的“引廠進店”、“廠家聯營”和“出租柜臺”在本質上沒有太大區別。

為了維持這種制度，廠家通常要向百貨店派遣人員直接向顧客銷售商品，這種方式在日本被稱為“派遣店員制”。

上世紀50年代之前，日本百貨店除極少部分特殊商品外，絕大多數商品是依靠采購部門自采，商點通過加速周轉、降低成本而贏利。但是從50年代初期之后，這種方式開始發生很大的改變。當時一些大型服裝企業利用百貨店采購預算有限和擔心采購風險的心理，開始主動向百貨店推銷“委托銷售制”。

服裝有典型的季節性，經營風險高，因此既不占用資金，又可以轉嫁風險，還能降低勞動力費用的“委托銷售制”，一經廠家推出，很快就被百貨店服裝部門的采購主管所接受。

50年代中期以后，“委托銷售制”風靡日本百貨業，由最初的服裝擴大到其他季節性商品，并逐漸演變為百貨店對大多數供應商的強制性要求。

由于百貨店的強制要求，以及隨后不斷提高的各種費用，許多中小供應商表達了強烈的不滿，零供矛盾開始顯現。1954年，日本的公平交易委員會曾試圖按照“關于百貨業中特定不公正交易法” 限制這種交易，但由于這種交易的隱蔽性和許多大型服裝廠家的不配合，最終沒有收到任何結果。

60年代之后，在日本高速經濟成長及大眾消費熱潮的背景下，“委托銷售制”和“派遣店員制”逐漸成為了百貨店與供應商交易中的一種公認的“潛規則”。日本百貨店在這種交易模式的支配下，開始放棄自主經營，轉為依存供應商的“返點”和出租場地而贏利。

據日本學者江尻弘在《百貨店返品制度研究》一書中的統計，1958年日本百貨店的自采比率已下降至69.1％，1987年進一步下降至21％，而到了2002年據估算已降至10％左右(見表2)。

日本百貨業的經驗表明，“委托銷售制”和“派遣店員制”是一種非常有利于服裝廠家的營銷模式。廠家通過向百貨店派出店員，可以精確把握每一種商品的銷售動向和消費者行為的變化，并通過這種產銷聯動蓄積起豐富的營銷知識和技能。

更為重要的是，這種產銷聯動模式可以最大限度地回避風險和控制成本，在市場中樹立品牌，并隱蔽地把百貨店方提出的各種費用追加到價格中，轉嫁給消費者。

日本的服裝廠家正是通過積累并活用這種技能，逐漸支配了百貨店的賣場，并依靠這種低成本、高收益的經營模式，推動了服裝企業的急速成長。

彼之蜜糖，我之砒霜

但是，“委托銷售制”和“派遣店員制”對于百貨店而言，是一種低成本、低收益的模式，對其基本機能的侵蝕極為嚴重：

1.百貨店基本經營能力的喪失。

日本百貨店沉迷于“食利型”贏利模式的過程，實際上也是百貨店經營的“去功能化”過程。百貨店原本作為顧客的購買代理，其基本功能是根據顧客需要，組織商品，接客服務，通過商品周轉贏利，并承擔流通風險。當百貨店把這一切都委托給廠家，并由廠家控制了賣場后，百貨店也就從商品經營者淪為地產業者。

百貨店從采購風險、庫存風險和現場服務中解脫出來后，為了追求銷售額的擴大，便開始積極擴張分店，大規模改造賣場。進入80年代后，SOGO、西武、東武百貨店等一批營業面積超6萬平方米的巨大百貨店競相涌現。

80年代后期，“去功能化”了的大型百貨店又開始乘泡沫經濟的東風積極投資房地產、高爾夫球場、游樂場等項目。結果，90年代初日本泡沫經濟崩潰，由于多元化而負債累累的各大百貨店在消費低迷的環境下苦苦掙扎，陷入困境者不得不破產，或者被兼并。

2.店鋪的同質化。

一家供應商要管理多家百貨店，因此不可避免地形成百貨店的個性喪失和高度同質化。70年代以后，日本一些大型百貨店力求通過引入國際知名品牌謀求店鋪的差異化，但是由于80年代后國際知名品牌專賣店的增加，和大量國民出國旅行，導致這種差異化并沒有收到實際的效果。

3.服務功能的退化。

日本百貨店將賣場銷售直接委托給廠家的促銷員，因此顧客需求的基本信息完全掌握在廠家手中，除了供應商自發的調整商品外，零售商已基本失去了通過調整商品結構以滿足顧客需求的能力。

積重難返

80年代以后，盡管一些百貨店經營者也認識到“食利型”贏利模式的弊害并嘗試變革，但模式一旦成為習慣，改革就異常困難。

百貨店一旦形成“食利”習慣后，其組織本身就會形成一套與之配合的惰性系統，非徹底變革不能改變。而這些變革不是一朝能夠實現的。

而且，百貨店想重新自采商品、自擔風險，廢棄派出店員制，走自主經營之路，就需要重新打造商品供應系統和服務系統。但是，長期不練兵，沒有了積累，再想撿起來談何容易。

最為困難的一點是，70年代之后，隨著綜合超市、郊外購物中心以及專賣店等新興業態的崛起，傳統百貨店中諸如家電、家居、鞋帽等品類逐漸被分離出去，使百貨店的商品逐漸特化，服裝等品類的地位得到前所未有的增強。這就是為什么經過90年代國內外一系列經濟危機后，日本百貨店對聯營的依存度不僅沒降低，反而進一步上升至90％。

濫用交易地位，害人害己

20世紀90年代之后，大多數中國國有百貨店曾嘗試走自主經營之路，但他們既缺少自主經營商品的知識和技能，又缺乏資金，于是不得不主動把引廠進店、聯營、出租柜臺作為主要經營方式。

90年代中期以后，法國家樂福為了在中國零售市場低成本擴張，把在臺灣確立起的“進場費”制度引入國內。在與“國際通行規則接軌”的一片鼓噪下，中國零售業的引廠進店、聯營、“返點制”和“進場費”都從外資身上找到了合理性的依據，供應商的銷售返點、延長賬期和收取名目繁多的“入場費”等成了零售商的主要利潤來源。

“進場費”和賬期則從一開始就被缺乏資金的國內零售商和急于低成本擴張的外資零售商所利用，逐漸成為國內零售業的一種交易規則。

可以說，90年代中期以后，國內相當多的內外資大型連鎖企業正是通過這種對中小供應商優勢地位的濫用迅速發展壯大的。

這種模式在90年代中國經濟高度成長時期，對推動零售業的硬件設施建設以及現代化，都起到了重要的推動作用。但是，與日本百貨業共有的弊害也逐漸顯露出來，主要表現為：

首先，導致國內百貨店和連鎖超市的同質化現象極為嚴重。同質化必然會導致相同業態間無序的價格競爭，零售商向供應商轉嫁各種費用，零供矛盾日益突出，成為一種社會問題。

其次，供應商也不傻，大幅增加“進場費”必然要追加到商品價格中去，最終轉嫁到消費者身上。特別是在商品價格嚴重虛高的百貨業，許多商品的價格已遠超歐美和日本百貨店同類別商品的價格。而許多號稱“天天低價”的大型超市并沒有使消費者感到商品的低廉，所謂的折扣店和量販店已成為一種面向消費者的宣傳口號。現在消費者對零售商花樣百出的價格促銷懷有強烈的不信任感，虛高的商品價格在很大程度上抑制了消費需求。

這就形成了一個讓人難以理解的“流通的二元結構”：近20年以來，被冠以“中國制造”的服裝、鞋帽、五金、家具、小家電等生活用品，以令人嘆服的物美價廉充斥發達國家的各種業態的商店，但卻很少惠及國人。

再次，“食利型”贏利模式造成我國大多數零售商經營功能嚴重衰退。他們放棄了自己采購商品并通過提高商品周轉而獲利的基本經營方式，多數賣場的銷售也委托給了廠家的促銷員。由于顧客的需求信息基本掌握在廠家手中，除了供應商自發的調整商品以滿足顧客需求外，零售商已基本失去了這種能力。

于是，許多零售商把主要精力投入到地產、股市等所謂的多元化戰略中去，在主業上，逐漸蛻化為地產商或零售物業管理者。這就是當前國內零售業面對嚴重的同質化，經營創新和業態革新極為緩慢的根本原因。

日本百貨店的經營困境是中國零售業發展的一面鏡子。目前中國經濟高速成長，消費急速擴大，“食利型”贏利模式還有其存在的環境和空間，但從長遠來看，“食利型”贏利模式的風險性會逐漸暴露出來。

編輯：王 晨