企業(yè)不需要“把信送給加西亞的人”

企業(yè)所需要的不是羅文那樣充滿了高尚道德動(dòng)機(jī)的人，而是需要一套嚴(yán)密的管理體系，把那些即使沒(méi)有高尚道德動(dòng)機(jī)的人塑造成“把信送給加西來(lái)”那樣結(jié)果的人。

老板的無(wú)能與悲哀

美國(guó)作家兼出版家阿爾伯特·哈伯德可能不會(huì)想到，他的那篇并沒(méi)有多少實(shí)質(zhì)內(nèi)容的《致加西亞的信》(1899年)及其姊妹篇《自動(dòng)自發(fā)》(1900年)，在100年后還被走入末途的老板們奉為管理圣經(jīng)。

作用還不止于此，羅文的“再現(xiàn)”給那些感嘆人心不古的人找到了新的佐證；給某些老板們找到了救命的稻草——因?yàn)槁殕T不是“把信送給加西亞的人”，問(wèn)題才這么糟；也給一些老板們找到新的使命——尋找“把信送給加西亞的人”那樣的職員。

老板們?yōu)槭裁聪矏?ài)羅文?

羅文這樣的人多么好管理啊!他幾乎能洞察老板的一切需要，他建立了宗教般的自律，他能夠自我激勵(lì)，他能夠彌補(bǔ)老板的過(guò)失。總而言之，因?yàn)橛辛肆_文，老板們就不會(huì)顯得無(wú)能。

而這，恰恰是老板的無(wú)能，也是老板們的悲哀。

悲哀在于，如果人人都是羅文，老板們的職能將會(huì)大大弱化，有些管理崗位將沒(méi)有存在的必要了。

悲哀還在于，如果職員是“把信送給加西亞的人”，那么老板是美國(guó)總統(tǒng)麥金利嗎?正如“千里馬常有，而伯樂(lè)不常有”一樣，即使另一個(gè)羅文真的出現(xiàn)在老板面前，老板能像麥金利對(duì)待羅文那樣對(duì)待他嗎?其實(shí)是因?yàn)橛辛四軌虬l(fā)掘羅文的美國(guó)總統(tǒng)麥金利，然后才有“把信送給加西亞”的故事。

毫無(wú)疑問(wèn)，職員并不都是羅文，老板們也不都是麥金利。“把信送給加西亞”是個(gè)案，美國(guó)總統(tǒng)麥金利也是個(gè)案。他們都不具備管理學(xué)的普遍意義。

推而廣之，凡是樹(shù)立道德標(biāo)桿的管理都沒(méi)有典型意義。真正有效的管理，一定是針對(duì)普通人設(shè)計(jì)的，而不是針對(duì)羅文那樣的人設(shè)計(jì)的。

人文學(xué)者黎鳴在《中國(guó)人為什么這樣“愚蠢”》一針見(jiàn)血地道出了喜愛(ài)羅文的老板的誤區(qū)。他們的管理體系隱含著一個(gè)基本假設(shè)：所有人都是“好人”、“善人”，也就是像羅文這樣的人。但最終發(fā)現(xiàn)職員并不都是羅文，當(dāng)然也不會(huì)出現(xiàn)“把信送給加西亞”那樣的結(jié)局。于是老板們一面感嘆人心不古，一面尋找像羅文這樣的人。

真正有效的老板在設(shè)計(jì)管理體系時(shí)，通常隱含這樣一個(gè)假設(shè)：人都有“原罪”。于是，他們?cè)O(shè)想如何在人有“原罪”的情況下還把職員管理好。如果有羅文當(dāng)然更好，沒(méi)有羅文也不怕。

把管理的隱含前提顯性化，最經(jīng)典的一句話是“用人不疑，疑人不用”。很多老板說(shuō)這句話時(shí)，通常有種得意的神態(tài)。但顯然沒(méi)有一個(gè)老板真正完全實(shí)踐這種管理理念，要不，他們?cè)诠芾碇贫戎杏媚敲炊唷皣?yán)禁”、“不準(zhǔn)”干嗎?這些詞與“用人不疑，疑人不用”本身就是矛盾的。

海爾的張瑞敏是一個(gè)基于理性思考后敢于唱反調(diào)的人，他的管理理念是“用人要疑，疑人可用”。既然“疑人可用”，那么你不是加西亞又如何?只要設(shè)計(jì)一套“疑人可用”的管理體系，總有一天要把“疑人”塑造成加西亞。

管理學(xué)家麥格雷戈在經(jīng)典名著《管理的人性方面》中曾經(jīng)說(shuō)道，傳統(tǒng)管理假設(shè)“人是懶惰的”，“人沒(méi)有進(jìn)取心”。如果一刀切，顯然對(duì)某些人不公平。但管理體系顯然不能只是針對(duì)職業(yè)道德最高尚的那些人設(shè)計(jì)，而要針對(duì)職業(yè)道德最卑微的人來(lái)設(shè)計(jì)。

中國(guó)人崇尚道德的力量，但顯然管理體系的力量更強(qiáng)大。在一個(gè)好的管理體系之下，有“原罪”的人由于找不到機(jī)會(huì)和漏洞，而真正成為羅文那樣的人；在一個(gè)不好的管理體系之下，即使是羅文式的人，也許經(jīng)不住誘惑。

企業(yè)所需要的不是羅文那樣充滿了高尚道德動(dòng)機(jī)的人，而是需要一套嚴(yán)密的管理體系，把那些即使沒(méi)有高尚道德動(dòng)機(jī)的人塑造成“把信送給加西來(lái)”那樣結(jié)果的人。

對(duì)老板來(lái)說(shuō)，需要把羅文作為一尊道德之神請(qǐng)來(lái)，樹(shù)立一個(gè)道德標(biāo)桿。畢竟，職員的道德自律會(huì)降低管理的難度和管理的成本。但千萬(wàn)不要滿世界去找羅文，沒(méi)有羅文也不要感嘆人心不古，更不要按麥金利對(duì)待羅文的方式來(lái)對(duì)待所有的職員。老板的力量應(yīng)該在于，即使沒(méi)有羅文，照樣能夠像“把信送給加西亞”一樣把事情做得完美。

老板不需要“左膀右臂”

企業(yè)經(jīng)常有所謂老板的“左膀右臂”、“少不了的人”、“離開(kāi)他就不行的人”、“不可替代的人”。聽(tīng)到這樣的評(píng)價(jià)，千萬(wàn)不要洋洋自得。“少不了的人”可能正是對(duì)組織最有害的人，是應(yīng)該立即予以調(diào)離的人。凡是有這種人的組織，也是最岌岌可危的組織。

一個(gè)良性運(yùn)作的組織，不應(yīng)該對(duì)個(gè)人產(chǎn)生過(guò)度的依賴，而應(yīng)該產(chǎn)生對(duì)制度的依賴。吳士宏在IBM工作后的感覺(jué)是：在IBM，沒(méi)有人是不可替代的。離了誰(shuí)，公司都照樣正常運(yùn)轉(zhuǎn)。在IBM嚴(yán)格的制度和細(xì)致科學(xué)的工作規(guī)范之下，個(gè)人是渺小的。任何人離開(kāi)，其他人很快就能填補(bǔ)空缺，并且與組織和諧運(yùn)作。

美國(guó)前陸軍參謀長(zhǎng)馬歇爾將軍是第一個(gè)在實(shí)踐中堅(jiān)持反對(duì)“少不了的人”的人。馬歇爾將軍任命一個(gè)人出任某一新職，從不考慮其在原單位“如何重要、如何的少不了”。每次當(dāng)他發(fā)布任職令時(shí)，總有人勸他考慮，說(shuō)某人在其原單位確實(shí)是“少不了的人”。但他的答復(fù)是：“調(diào)他出任新職，是因?yàn)樾侣毜男枰菫榱似淙吮旧恚彩菫榱瞬筷?duì)。”

彼得·德魯克是第一位在理論上論述“少不了的人”的人。他說(shuō)，有效的管理者對(duì)于一位得力的人才，絕不會(huì)說(shuō)：

“我少不了他，少了他我的事就辦不成了。”通常我們說(shuō)“少不了的人”，其原因不外有三點(diǎn)：一是他其實(shí)并不行，不過(guò)是管理者沒(méi)有對(duì)他苛求而已；二是由于管理者本人的能力太差，而實(shí)際上是誤用了某人的才干，在勉強(qiáng)支持他的生存；三是本來(lái)潛存某項(xiàng)嚴(yán)重的問(wèn)題，誤用某人的才干把該項(xiàng)問(wèn)題給掩蓋了。

在上述三種情形之下，“少不了的人”無(wú)論如何都該他調(diào)，越快越好。否則的話，該人才干再高，也將被糟蹋掉。

美國(guó)某連鎖商店經(jīng)理用人時(shí)有一套手法，凡是一位主管說(shuō)起“少不了某人”，他便立刻將那位“少不了的某人”調(diào)職。他說(shuō)：“一位主管如果說(shuō)少不了某人，那么不是主管不行，就必是那位少不了的某人不行，甚至于兩人都不行。所以，我每次聽(tīng)到這句話，便馬上決定要盡快找出答案來(lái)。”

“少不了的人”或許真的能力卓著，但能力卓著的人可能正好掩蓋了組織的缺陷，而組織的缺陷將是致命的。“少不了的人”還可能掩蓋主管的無(wú)能和同事的平庸。組織對(duì)“少不了的人”的依賴還可能耽誤其人升遷，因?yàn)樵毼灰呀?jīng)“離不了他”。

“少不了的人”還使得組織對(duì)制度的建設(shè)顯得不那么緊迫，從而延緩管理規(guī)范化的進(jìn)程。“少不了的人”還可能使該職位從此成為一個(gè)“不可能職務(wù)”，根本找不到合適的替代者。最可怕的是，一旦“少不了的人”離職或調(diào)任他職，組織有可能陷于癱瘓。

只有一覽無(wú)余地暴露問(wèn)題，才能真正解決問(wèn)題。“少不了的人”對(duì)組織的最大危害就是靠個(gè)人的能力掩蓋了組織的問(wèn)題。因此，“少不了的人”必須予以調(diào)離，讓真正的問(wèn)題顯露出來(lái)。

編輯：王 晨