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坦率地說，在軟飲料界，任何產品的制造配方已經沒有秘密可言，一臺質量分折設備就能解析出某種產品的配方。那么企業競爭靠什么?關鍵就在于企業是否擁有屬于你自己的熱產品，而主要表現就是你的產品的更新速度。

我們的500億元靠什么完成?除了我們過去創立的“聯銷體”渠道銷售模式以外，就是推更多的好產品、熱產品，我們叫“產品長蛇陣”，即囊括所有軟軟品類，并在單一品類中推出多種配方的產品，這樣即使競爭對手有一款和我們的產品重疊，消費者也會在我們的“產品長蛇陣”中找到他們需要的一款。我堅信，沒有疲軟的市場，只有疲軟的產品。

——娃哈哈集團董事長宗慶后說，企業贏利要靠產品驅動。他說，娃哈哈業務沒有在“達娃之爭”的爭議和金融危機中受到影響，2008年銷售額突破328億元，利潤高達50.54億元，今年非常有信心沖擊500億元大關。

“美的的策略很成熟，一貫是螳螂捕蟬，黃雀在后，就是跟著做，領導者只要一犯錯，逮著機會就翻盤，比如微波爐。美的就像是門口的野蠻人，各細分市場的領導者門戶稍有不嚴，就會被破門而入。”

“如果何享健關注，全心全意想做加濕器，那我們肯定不是對手。可是美的是全線出擊，處處烽火，面臨著多路細分市場的領導者纏斗，比如豆漿機挑戰九陽，微波爐抗衡格蘭仕，它不見得都能成功。而且，做企業，是老板關注還是一個事業部門的頭頭關注，這有著本質差別。”

——美的推出加濕器之后，對亞都的銷售、利潤以及根據地市場都產生了一定影響。對此，北京亞都科技股份公司董事長何魯敏毫不諱言地說，他不太欣賞美的，“如果都學美的追求成本領先，沒有核心技術，中國制造業沒有希望。”

“京東商城的商業模式沒有任何秘密可言，與卓越、當當等其他B2C企業做的事情也很雷同，完全可以復制，關鍵就是產品、價格和服務水準能否持續地得到改善。對我們來說，提升銷售規模很重要，提升之后，贏利模式就會多樣化，而不僅僅限于價差。事實上，京東約30％的利潤來自廣告、品牌促銷、專場活動等收益。”

——京東商城公司創始人劉強東說，各類電子商務網站的經營模式沒有本質區別，關鍵在于細節上的執行和改善。

“第一，老板除了平時在言行上尊重他們之外，還要在獲得利益的時候，’一定要讓他們分享，不要做周扒皮，否則沒人愿意跟你。

第二，你平時要敢于放開，不要什么權都要自己抓著。我曾經對比過，有很多事我放給劉偉做，她要比我做得更好，因為她有壓力，她做得不好上面會有人說三道四，而我自己做就沒有這個壓力了。

第三，一個企業，全靠管理是不行的，不管怎么制度化，總會有漏洞可鉆的。所以還要靠企業文化這種無形的約束。”

——史玉柱的核心骨干，無論在事業高峰還是低谷，都緊密團結在身邊，與其同甘共苦。巨人網絡CEO史玉柱這樣解釋自己的“老板秘籍”。

“太陽能熱水器行業最大的障礙是誰?是房地產商。因為這個產品對高層樓盤來說，通常需要開發商預留安裝面積。他們不接受，他們不讓裝。而我們做節能房地產，是被逼無奈，是在曲線救國，為的是賣產品。但讓我做傳統的房地產商，我寧可不干。別人是小步溜達，我的方法更加霸氣，無所不用其極，傾其所有。我要搞得大家很震撼。”

——從太陽能制造商到地產開發商，針對輿論對其不務正業的質疑，黃鳴認為自己是在曲線“救國”。