為什么復制基地市場總走樣?

很多企業發現，建立一個基地市場并不困難，困難的是建立一種基地市場的標準模式，并成功在眾多市場復制。

所有理論都有前提，所有經驗都有條件。基地市場的成功復制同樣需要前提與條件。更重要的是，這些前提與條件通常是隱藏的，在模式復制時非常容易被忽視。

復制前提

前提一：發現了共性的市場機會

一個企業的崛起，不是靠不計代價的投入就能完成，也不是靠跟風模仿就能實現。一個企業的崛起通常是發現了歷史性的機遇。未來學大師奈斯比特說：“成功不是解決了問題，而是抓住了機會。”

以白酒為例，一家企業發現了城市邊緣市場是一個被眾多廠家忽視的機會市場，并且能夠在全國范圍內復制；另一家白酒企業發現“光瓶高端酒”的市場機會，并迅速形成了操作模式，從而全面復制。

在復制基地市場時，有兩種非常可怕的思維。

一個是特殊思維：“我這個市場很特殊，與別的市場不一樣。”有這個想法就很難復制異地模式，因為看不到市場的共性，總是強調特殊性，每個市場肯定不一樣，但肯定有一樣的地方。

二個是問題思維，只看到市場問題，看不到市場機會，申請到的費用不是用在機會上，而是浪費在解決問題上。

復制基地模式，其實隱含著下列前提：第一，必須是共性的內容才可以復制；第二，必須是利用市場機會的模式，才能夠以比較低的代價輕松復制。

戰略機會是等來的，戰術機會是找來的。一個想建立和復制基地市場的企業，我們建議高層一定要親自下市場發現機會，因為高層比中基層有更多的機會思維，也有更多的資源實現機會。不要以為基地市場復制是個可以由中基層完成的戰術問題，其實應該是一個高層關注的戰略問題。

前提二：基地模式要盡快實現“自我循環”

如果管理層發現基地市場是一個“費用黑洞”，復制基地的設想還有可能嗎?只有能短期內實現“自我循環”的模式，管理層才有決心異地復制。

一家從來沒有做過專賣店的企業準備在5年內建立2000家專賣店。建第一家門店時，老板提出的要求是“不計成本，只計成功”。建第二、第三家門店時，老板提出的要求是“既計成本，又計成功”。有了前三家門店的模式試驗，很快就在全國復制成功，實現了既定目標。

上述老板的思路非常清晰，第一家門店之所以可以“不計成本”，主要是想測試市場機會。市場機會與成本無關。沒有機會，花多少錢也沒用。建第二、第三家門店是想建立模式，準備復制。因為不計成本、不計代價的模式根本無法復制，只不過是“花瓶”而已。

很多人的幼稚在于；或者過于相信管理者“不計代價”的承諾，或者相信只要成功了，管理層就會全面復制。

多年的營銷經驗讓我體會到，千萬不能相信高層“不計代價”的承諾，因為每個承諾“不計代價”的老總，其實對代價都有心理底線，只不過底線沒有亮出來而已。一家知名企業的老總曾經提出要求部下“不怕賠錢”，最后以“我雖然不怕賠錢，但想不到你們這么能賠”為由緊急剎車。

其實，無論做什么事情，所有管理者都有兩個心理底線：一是時間底線-二是費用底線。市場操作人員必須在上述兩個底線之前實現自我循環。

也許市場做到一定程度，費用突破了心理底線，管理層也不得不繼續投入，但管理者可能會形成“下不為例”的結論，模式復制的想法其實已經關上了大門。

什么是市場的自我循環?就是基本不需要公司大的前期投入，通過銷量積累的毛利實現滾動式發展。

怎樣實現市場的自我循環?市場自我循環與銷量關聯度不大，反而與市場結構關聯度很高。比如，大賣場形成的銷量就很難自我循環，因為大賣場是高投入、低利潤型終端銷售；便利店和渠道形成的銷量就容易實現自我循環。

在打造基地市場時，一定要分清兩類不同市場：一種是費用吸納型市場，如大賣場；另一種是費用貢獻性市場，如渠道、便利店。在打造基地市場時，一定要照顧這兩類市場的平衡。過于偏重費用吸納型市場，可能有量無利；過于側重渠道市場，可能有利無量。畢竟，一個基地市場成功的標志既包括有足夠的銷量，也要能夠實現自我循環。

我在現實觀察中發現，以KA為特征的基地市場非常難以復制，因為KA模式是一種費用吸納型模式，即使已經成為基地市場，仍然不一定能夠實現自我循環。反而是渠道模式比較容易形成模式復制，因為與KA相比，渠道市場通常是費用貢獻型市場。

前提三：基地市場能夠“速成”

所謂絕望，不一定是沒有好結果，而是在視線或想象之內無法預見到好結果。

一個10年形成的基地市場能夠復制嗎?通常不能。那么，8年、5年、3年形成的基地市場呢?

多數老板沒有耐心等待職業經理人或營銷顧問用3年以上的時間打造基地市場，即使他們做出這樣的承諾，也不要輕信。當一筆筆錢投入市場，一批批人派向市場，而市場總是啟動無望時。原來承諾的3年投入可能半年就變卦了。

以我的觀察，老板考察人員，分別會有半年、1年、3年的考察期。基地市場的形成與復制也符合這樣的期待。只要說服了老板，老板通常會給出半年的“胡作非為期”，不管怎么折騰都可能給予“寬容”，但超過了這個期限就沒有指望了。

半年之內能做什么事?半年之內做什么事能出結果?快速啟動一個縣級市場大約需要6～12個月，快速啟動一個地市級市場大約需要12-24個月，快速啟動一個省會市場需要3年以上。按照這個邏輯，在介入一個企業之初，啟動一個省級基地市場是可怕的，因為老板可能沒有3年以上的耐心。

如果在6～12個月內成功啟動了一個縣級市場，也就獲得了在12～24個月內啟動地市級市場的“資格”。如果在12～24個月內成功啟動了一個地市級市場，你也就獲得了更寬松的啟動省會城市的“資格”。

基地市場以省、市、縣為基本單元，哪個更好?這是基地市場復制的藝術。有的企業以大區(幾個連片省)為基地市場的基本單元，千萬不能跟風模仿，可能那是因為該企業已經完成了縣、市、省基地模式的階梯遞進。

準備采用基地市場模式的企業基本上是中小企業，企業規模越小，老板對時間和投入的容忍底線越低。正因為如此，在為中小企業服務時，我們通常通過中小企業的基地市場“速成”，用成功的“縣級”市場的事實來“征服”管理層，進而獲得更多的資金和時間做地市級基地市場，如此逐級跨越，不斷“征服”管理層。

前提四：操作方式能夠模式化

一個好市場肯定是基地市場，但不是所有基地市場都可以輕松復制。凡是能夠復制的基地市場，必須是能夠“復盤”的市場，即能夠實現“結果倒推”，操作方式模式化。

好市場肯定有經驗，但經驗不等于模式。經驗越好，推廣成功的難度越大。經驗通常是“聰明人的做法”，模式是“普通人的做法”。只有普通人能夠做得到，才能夠作為模式全面復制，因為企業的多數人員是“普通人”。

基地市場的試點可以依靠“聰明人”，基地市場的推廣只能依靠“普通人”。“聰明人”可以隨機應變，但不能指望“普通人”像“聰明人”一樣。所以，基地市場的全面推廣需要模式化。所謂模式，用牛根生的話說就是“聰明人想出來，讓普通人執行”的東西。

模式不是經驗。經驗是好的做法，模式是從市場啟動到成功的操作指令、流程和標準。模式規定了在什么階段、什么條件下的操作標準，是標準化的做法。經驗是藝術化的做法。

前提五：基地市場由廠家主導

市場主導的主體，大致可以分為經銷商主導、業務員主導和廠家主導三種。

經銷商主導的基地市場難以復制，除非找到相同或相似的經銷商；業務員主導的基地市場同樣難以復制，除非所有業務員都達到與該業務員相同的水平。

很多企業的基地市場多是“孤島”狀的，正是因為它們的形成不是由廠家強勢主導的，而是經銷商或業務員主導的。這類基地市場的做法因為難以模式化，難以讓普通業務員接受，所以難以復制。

在現實操作中，多數企業喜歡找有實力的經銷商，有實力的經銷商自然很強勢，很強勢就不一定配合公司的統一行動。

復制基地市場，我們更傾向于尋找“潛力經銷商”，他們更愿意配合公司的統一行動，從而確保廠家主導的市場行為得以實現。

誰來主導市場很關鍵。經銷商主導市場，廠家是棋子，經銷商是下棋人；廠家主導市場，廠家是下棋人，經銷商是棋子。

“潛力經銷商”既有一定的基礎，也愿意配合公司的統一行動。這是基地市場成功的重要前提。要傲基地市場過程中，把“潛力經銷商”培育成實力經銷商。

前提六：投入產出預算要分階段

很多人認為老板“摳”，不是因為老板沒有錢，而是他缺乏花錢的信心。

打造基地市場，肯定要集中投入。說服老板投入，不能只給老板一個遠期結果，比如3年后會達到什么結果，一定要把最終結果分解成階段性“成果”與階段性投入，通過階段性投入產出讓老板增強信心。

中國企業缺乏營銷財務意識，很多企業持兩種極端意識：一種是賭博意識，初期表現為投入“不計代價”，后期表現為投入急剎車；另一種是小農意識，表現為市場滾動發展，靠市場自我積累發展。

階段式的投入預算，就是把市場的成長過程分為多個階段，確定每個階段的階段性投入和階段性成果。因為階段性成果是下一個階段投入的信心。

前提七：廠家資源投入帶動社會資源投入

廠家資源是有限的，社會資源是無限的。要通過有限的廠家資源投入，帶動無限的社會資源跟進。

我們在一家企業做過試驗。我們推出的基地模式最初不被經銷商認同，于是，我們在每個省選擇一個認同公司模式的經銷商，在操作之初就讓該省其他經銷商參與，隨著工作的推進，效果非常好，很多經銷商愿意配合，于是，公司挑選配合意愿度高、資源投入大的經銷商做模式推廣，迅速推廣到一個省。

目前，社會閑置資源很多，許多急于尋找新的投資方向。但由于社會信心不佳，觀望情緒強烈。廠家通過少量投入建立模式，吸收其他人參與，進而帶動社會資源，就能夠以較少的投入啟動更大的市場。

前提八：人力導向優先于資金導向

以往，有過資金導向高密度工作成功的先例，比如大規模的廣告投入、大力度的終端“買斷”。這樣的做法短期成功，但由于資金導向的工作會產生“資金依賴癥”，資金投入一旦停止，市場會快速倒退。現在，基地市場的成功更多地要依賴人力導向的工作，即“人海戰術”比“錢海戰術”更有效。

基地市場需要高密度市場覆蓋，高密集覆蓋分為有組織覆蓋和放射性覆蓋兩種。有組織地覆蓋主要靠人員完成，放射性覆蓋主要靠短期資金投入或自然形成。我們發現，由人員完成的有組織覆蓋比放射性覆蓋更高效可靠。

正因為如此，基地市場如果只是資金投入的變化，沒有人員數量和結構的變化，資金的投入經常“打水漂”。

三類基地市場難以復制

建一個基地市場容易，復制卻很困難。困難在于要找到共性的模式和路徑。有些基地市場由于太有個性，所以復制極為困難。

第一，總部基地市場難以復制。

在總部周邊形成的基礎市場，有很多得天獨厚的資源優勢和地緣優勢，比如政府支持、高層關懷、產品本地化、小規模長期投入、市場熟悉、配送優勢、高密集低成本的營銷隊伍支持、長年的品牌積累、本地消費者的情感支持等，這些因素多數無法異地移植，因而，在所有基地市場中，總部基地是最難復制的。

很多中小企業在總部周邊市場做得很好，就是難以走出去，實際上與總部基地市場難以復制有關。

第二，自然形成的基地市場難以復制。

自然形成的基地市場往往是“無心插柳”的結果，在廠家沒有控制的情況下形成了基地市場。在自然形成過程中，有很多偶然因素和影響。然而，人們關心它僅僅是因為結果很好，因為是非控制性的成功，所以很多成功的因素沒有被關注。即使總結的經驗，往往也是以偏概全，所以，距離大面積推廣還很遠。

第三，不計代價建立的基礎市場難以復制。

企業能夠在單個市場“不計代價”，難道可以在所有市場“不計代價”?為什么很多企業的“樣板市場”、“標桿市場”成為“絕板市場”，正是因為這些市場“不計代價”，讓很多人望而生畏。

復制失敗三宗罪

為什么好的做法卻無法成功復制?關鍵是被總結出來的經驗是不是經驗本身。

其實，只要成功了，所有做法可能都可以成為“經驗”。很多人做了這件事，并且成功了，所以會把這件事當做成功的原因。

在模式復制過程中，常見下列三種現象：

第一，把結果當過程。

只看到冠軍沖刺，沒看到冠軍起跑，就會犯“把結果當過程”的錯誤。實際上，只要被關注，一定小有所成。小有所成的做法，早已不同于從零起步。有多少人關注了從零起步的過程?

第二，把經驗當模式。

成功的經驗是最有價值、最值得稱道的做法，并且，在中國人眼中，經驗一定要有“出類拔萃”的特點，所以，中國企業總結的經驗，往往會成為推廣的障礙，只能仰視，難以推廣。

第三，把典型當全部。

“細節決定成敗”這句話之所以受歡迎，就是人們認識到“成功需要做好所有事情，失敗卻只需要遺漏一個細節”。