“品類”泡泡:中國營銷界的一場思想鬧劇

沒有一個品牌的訴求是為了宣揚品類，它們不會說口香糖的清口效應，巧克力的絲滑屬性，全部的聚集點都在品牌：口氣清新，來粒綠箭；享受絲滑味覺，唯有德芙。

一個被中國營銷界誤讀的現實

從2004年起，“品類”這個詞在中國營銷界開始“熱門”起來：大部分營銷策劃及咨詢公司宣稱，開創新品類是創造市場奇跡的靈丹妙藥，并結合《藍海戰略》、《水平營銷》等暢銷書，總結出“橫向營銷”、“品類創建”等新理論。

據稱，在每一個產品背后隱藏著一個更深的消費者心智；品類。品牌要獨占品類資源，就可以成為強勢的品類代表，獲得所有品類消費者的選擇。

比如烏江榨菜的“三腌三榨”，形成中國榨菜屬涪陵，涪陵榨菜屬烏江，烏江榨菜成為中國榨菜的第一品牌。

作為證據的還有2004年以后中國市場風行一時的營銷案例：背背佳、商務通、腦白金、雅客V9、寧夏紅、五谷道場、營養快線、脈動、真功夫、王老吉等等。

品類理論宣稱，品類就是發現(或者嫁接創造)一個市場沒有的新產品類別，并獨占該品類市場，成為主角。

應該說，品牌、品類、產品三者之間存在著微妙而又簡單的關系，經典品牌理論的觀點是：以品牌化的優質產品占領消費者心智，并且在消費者心智的認知“抽屜”里，為品牌找到一個獨特的價值定位；營銷傳播行為強化這種關聯，最終形成差異化的品牌認知，驅動品牌在同質化的產品中獲得不可替代的心智認同。如沃爾沃占位安全，飄柔占位柔順，萬寶路占位美國精神，可口可樂占位解渴等。

而品類理論則宣稱，市場競爭的真正戰場是消費者心智空間里的品類認知與消費習慣，如紅塔山、阿詩瑪香煙的背后，是中國最大的云南煙草大品類；五糧液、瀘州老窖的背后，是中國白酒大省“川酒”這個品類，諸如此類。

云南煙草的確是消費者認知中的一個稱謂，但購買紅塔山、阿詩瑪、紅河等品牌的驅動力是云南煙草大品類嗎?如果是，云煙這個品牌豈不應該是云南煙草的最大品牌?消費者即使真的認可“川酒”是最好的白酒，又怎么區別選擇五糧液、瀘州老窖或是劍南春、沱牌、全興等品牌呢?

包括真功夫，真的是因為它代表了“蒸式快餐”這個品類嗎?喜歡王老吉的是因為王老吉代表了涼茶這個品類嗎?

千千萬萬消費者告訴我們，他們選擇品牌的過程沒有那么復雜與玄奧。

消費者在產生需求時，先想到對應的產品類別(大類里可能還有小類，如口渴時可能想到可樂、水、果汁、茶飲料等)；購買時，選擇自己喜歡的品牌，或接受促銷，轉換預期購買的品牌。這就是每天每時都在發生的消費現實，其中，沒有發現品類認知驅動力這個“心智魅影”。

另一個有趣現象是，大談品類創新的幾乎都是本土的新產品(或品牌)，我們看所有的跨國企業都非常擅長運用模塊化方式，用專業的方法完善價值鏈要素：做出消費者高滿意度的產品，樹立品牌與眾不同的認知形象，做好與消費者接觸的所有類型終端陳列，刺激(消費者折扣／獎勵促銷)、喚醒(廣告／公關活動)消費者的品牌購買行為。

巧克力中的德芙、口香糖里的箭牌、寶潔旗下品牌、肯德基、百威、餅干里的達能、卡夫旗下品牌、聯合利華旗下品牌、Apple／iPod／iPhone／iMac、Sony，等等。

沒有一個品牌的訴求是為了宣揚品類，它們不會說口香糖的清口效應，巧克力的絲滑屬性，全部的聚集點都在品牌：口氣清新，來粒綠箭；享受絲滑味覺，唯有德芙。

這些在世界及在中國市場保持持續增長的品牌，沒有哪個將增長歸因于開創了“新品類”，他們永遠在做著規則簡單的事情：做好產品，做強品牌，做精渠道，做細管理等。

商業的現實是：消費者需求的是產品(或品類)，選擇的是品牌，任何規模化的產品類別里都不可能只有一個品牌。品牌要想取得最后的勝利，只有始終專注于可持續增長的關鍵價值鏈環節及其驅動力，才能形成核心優勢，最終取得壓倒性的競爭優勢。

一個錯誤歸因的邏輯謬論

中國市場里很多打擦邊球或誤打誤撞獲得一時成功的企業，總是犯“混亂歸因”的錯誤，用一種自己不明白的認識總結一個同樣沒有看清楚的現象。

前面所舉的典型品類案例，且不論它們的生命周期有多久，共同的特征都是曾經進行了激進的媒體投放(雅客V9在央視)，或高頻次的媒介組合(腦白金)。其實，這才是這些案例中的品牌獲得成長或短銷量增長的真實驅動力，而不是所謂的品類創新!

隨著那些喧囂一時的“品類創新者”或頹然消亡、或漸行漸遠、或生死未卜，再環顧各種熱鬧的品類營銷言論，我們驚然發現：開創品類的思想，是一艘喧囂熱鬧的偏離航道的航船，不僅在誤導企業，更在催眠中國營銷界!

仔細梳理，品類營銷理論在邏輯上站不住腳。原因有三：

1 錯誤總結了產品、品類，品牌之間的真實關系。

從根本上看，超出市場現有供給類型的新產品，其實不是創造(也不是發現)新品類，而是企業開發出了未被現有產品滿足的新的產品形態，或僅僅是營銷訴求層面創新了產品的消費特點。

比如商務通，屬于在原有產品形態基礎上的產品用途概念創新；背背佳，是基于對青少年“習慣性佝僂”這個不良生活習慣的洞察，而創造的一種產品解決形態；腦白金、白象大骨面、今麥郎彈面、五谷道場等也不能說是品類的創新，充其量是產品特質層面的創新+產品概念及訴求上的創新。

因此，將產品的特點及其鮮明的符號化表達形式(概念、形象設計等)總結為品類，是不妥當的，這樣等于是說每個產品都可以是一個品類，因為每個產品都可以找到幾個與同類產品差異的元素。

舉個眼前的例子：2009年飲料市場的熱點是什么?不是因王老吉大賣而起的涼茶，也不是所謂的革本飲料，更不是正在投放大量廣告的娃哈哈“啤兒茶爽”，或是請了S.H.E.做代言牽手“這樣紫啊”，而是被稱為“C飲料”的一批產品：農夫山泉的水溶C100、娃哈哈的Hello-C、匯源的檸檬－ME等。

上述產品與已經風行近10年的統一鮮橙多、康師傅的鮮的每日C有多大產品上的差異性呢?去看下上述產品標簽上的配料表就可以知道。

問題是消費者為什么沒有把這些新的C飲料與統一、康師傅的那個C飲料看成一類產品呢?

可是開始賣瘋了!為什么?是創造了新的品類嗎?那么哪個產品創造了品類，又代表了品類?恐怕要到3年后，當競爭收官后，最后勝出的品牌可以被總結為“品類的勝利”。但現在品類如何解釋這個現實?消費者又是怎樣以“品類”作為驅動力去購買這些新興的C飲料呢?

真實的現實是：消費者(特別是作為重度人群的年輕女性)喜歡喝果汁，又對鮮橙多的口感產生“味覺疲勞”，對純果汁(包括果蔬汁)的價格及方便性也不滿。農夫山泉抓住了這一點，從價格定位、包裝設計、口味設計、原料配比等多角度構思了一個產品，以檸檬味轉換消費者對橙子口味的“味覺疲勞”，從而在2008年一舉成功。

娃哈哈、匯源則在2009年迅速跟進洶涌興起的消費者口味轉移，推出各自的產品，就像當年樂百氏脈動剛熱起來，尖叫、康有利等一哄而上一樣。

如果對口味、包裝、概念的創新就可以叫品類創新的話，那么現實里就不會再有品類一詞了：每個產品實際上都有與其他產品不同的特點。

但是，最后的結局會如何呢?

顯然并不在于誰先做誰后做，也不在于哪個產品代表的品類更“正確”，進入到這個階段，決勝的是各企業的品牌化運作能力，包括產品的品質、市場覆蓋、消費者滿意度、品牌偏好度、品牌新鮮度等，只有能夠調動消費者“興趣神經”并且堅持到最后的品牌(時間不長，3年內見分曉)，才是最后的贏家。

2005年，進入市場的營養快線已經證明了，中國飲料市場存在一個真實的“潛規則”：每3年會出現一個新熱點產品，3年內或全軍覆沒，或“剩者為王”，贏家通吃。

創新產品是企業增長的永恒驅動力，但決勝市場的，是企業的品牌化綜合運作能力。

2 錯誤歸因，將消費者購買的真實原因指鹿為馬地分配到了所謂品類創新上。

所有被歸因為品類的成功案例，其本質是企業運用了品牌運作的方法，并執行了符合市場規律及規則的整體營銷行動。

先看產品生命周期稍長點的案例：娃哈哈營養快線。在2004年之前，河北的小洋人妙戀、鞍山龍興優格乳、云南多喝乳業的牛奶果盤等已經取得不錯的市場認可，并形成局部市場優勢；2005年，娃哈哈、農夫山泉、蒙牛、伊利等進入含乳飲料市場，蒙牛借最高人氣的一屆超級女聲海選，成為含乳飲料市場的最大贏家，伊利通過跟隨策略沒有錯過新潮流。3年后，超級女聲謝幕，兩大乳品巨頭仍然以利樂磚的形態維持含乳飲料的銷售及適度的廣告投放，而在PET瓶裝市場上，卻只剩下娃哈哈營養快線，養生堂已經將該產品撤銷。

那么，營養快線是因為創造了新品類而勝出的嗎?營養快線是早餐飲料構成品類嗎?營養快線的命名是品類的代表嗎?

顯然，營養快線的勝出是因為品類占位，這個說不同，只能說娃哈哈為營養快線選擇了最恰當的產品訴求——主打白領(女性居多)早餐飲料市場，其針對(或說轉換)的是牛奶這種營養但并不好喝的產品偏好。營養快線是在與“同品類”

(產品差異不大，但產品概念不同)的品牌競爭中最后勝出的。除去娃哈哈在渠道上眾所周知的運作能力，從產品、品牌層面找關鍵成功因素，那也是營養快線選擇了正確的產品概念，并運用品牌化的手法確立了市場地位。

3 創新增長與可持續增長是兩回事：市場給了創新者機遇，但沒有為創新者承諾未來。

在機會導向的新產品開發中，很多新產品的市場規模及其穩定性，不足以支持品牌化尤其是急功近利的品牌運作。創新的產品市場由盛而衰，并不是品類資源選擇不當、品類操作失誤等，反映的是消費者需求、產品認知、產品消費習慣的培養需要時間這一事實，誠如馮侖所說，偉大是熬出來的，品牌也是“時間的玫瑰”。

在創新產品很快減弱或消亡的背后，起決定作用的仍然是“業績可持續增長的基本規則”。

創新產品歸于沉寂的根本原因有二：一是本來的消費就是泡沫，如雅客V9代表的維生素糖果、商務通代表的商務PDA、寧夏紅代表的枸杞果酒等；二是企業減少、停止或退出了看起來沒有勝算的“營銷賭博”，如非油炸方便面(五谷道場)、新概念餅干(奇客餅干、網絡飯飯等)、維生素功能飲料(脈動、尖叫、康有利)、新天干紅等。

如今尚存的時髦品牌，真功夫代表的所謂“蒸法中式快餐”，是創造品類嗎?不過是在工藝改進后實現了“中央廚房調配統一風味+門店簡單加熱食用的標準化產品輸出”難題，所以就可以運用連鎖經營進行大規模銷售，其成長推動力來自資本支持下的門店開發與品牌傳播，并不是玩一個命名文字游戲加巧用李小龍做代言人就促成了超速成長。

看看其他的中式快餐品牌，如一茶一座、老娘舅、東方既白，盡管三家個個背景了得，由于經營思路的差異、產品定位的差異、包括商圈開店難度等，都很難再現真功夫的開店速度(蘿卜快了跟不上洗泥的真功夫也將很快面臨單店營業額及贏利率下降的趨勢)。

企業可持續增長的真實驅動力

企業的可持續增長靠什么?

絕不是一個定位就決定勝局。

經歷中國最激蕩活躍的30年持續高速增長，看了眾多企業或品牌的起落生死，我們認為企業成功的關鍵因素是以下順序：

第一位：企業經營團隊的執行力。

包括生產、采購、市場等經營層面的團隊持續執行能力。否則擅長春江水暖鴨先知的風投家們，為什么自始至終將創業團隊能力作為確定投資與否的“第一優先性”考量呢?

第二位：品牌化運作能力。

包括品牌命名、品牌訴求、產品概念、產品特性，尤其重要的是“傳播當量”——這是建立品牌知名度、實現全國性銷售的必須投入，VC徐新總結的“三大法寶”也強調品牌的運作，她投資的中華英才網、真功夫、鉆石小鳥，正是沿著這個商業邏輯在做。

第三位：企業戰略的選擇與企業資源與持續構建。

如進入哪個行業，開發哪類產品，定位在哪個消費群，進哪個銷售渠道等戰略性選擇，以及企業融資、社會關系、媒體關系、團隊一員工凝聚力等內外在資源的獲取構建能力。

小肥羊在2004年選擇“削藩(加盟轉直營、關閉不合作加盟店)斷臂(企業內部人員大改組)”的強硬運作，保持品牌與服務品質，同時加強在上游三個中心的建立，最終形成有效支撐門店的供應鏈系統：中國最大的羊肉加工單體車間；中國第一條也是目前最大的火鍋湯料生產線；中國最大的羊肉冷鏈儲運物流配送系統。

盡管如此，上市后的小肥羊直營與加盟比例還是1：2(127：248)，影響了小肥羊的品牌贏利率。

正如陳春花教授所言，中國企業在過去30年主要是執行力的成功，而未來將面對越來越多戰略決策主導下的執行成功。

企業的戰略決策并不是那些宏觀的層面，投資、并購、建廠等等，而是涉及企業運營的關鍵價值鏈環節如產品定位、產品設計、品牌命名、渠道設計、傳播策略等等。

傳統經濟行業如此，在新經濟里(互聯網為代表)，企業創始人通常需要關注最多、思考最多、最需要決策的，同樣是上面這些構成商業模式核心的關鍵價值鏈元素。

如馬云對阿里巴巴網站的定位、內容的設計、運營結構的決策(如誠信通、支付寶等)，喬布斯更是親自設計蘋果操作系統界面里的每個按鈕、圖標等。

結束品類的這個被錯誤吹出的思想泡泡，將精力聚焦到決定企業增長的關鍵價值鏈環節及要素上，守正出奇，用符合商業邏輯的方法創造優秀業績，才是今日中國市場中的大小企業由小變大的不二法門。缺乏這種洞察與能力的，規模再大，也不是笑到最后的保票。