廣告+低價:囧死B2C多元化

多元化之后的B2C，除了品牌模糊之外，難以逃脫傳統行業多元化引發的資金鏈斷裂的宿命。B2C多元化中看不到的成本——庫存和物流——絕對是極大的負擔。

B2C們集體嗑藥

多元化，是2009中國B2C的紀年關鍵詞。

賣書的當當不專心賣書了，圖書、音樂、影視、運動、服飾、家居、美妝、母嬰、食品、3C，我的娘哦，敢情就是新華書店+百盛商場+家樂福賣場嘛!不知道百聯集團看到這架勢后，有沒有點危機感?

老冤家卓越自然也不甘人后，從前是飚書，現在是飚百貨，你針尖我麥芒，一樣都沒落下。

從賣書，到賣百貨，這個多元化的跨度，是不是也忒大了點?不說系統是否具備了這么好的兼容性，單就經營團隊和管理團隊，我看都懸!

當然還有更不靠譜的。

你敢想象國美永樂里面賣百貨么?你要敢這么想，估計黃老板就敢從看守所里翻墻出來抽你丫的。不過劉強東就敢這么想，不僅想了，還這么做了。這兩年，賣家電賣得風生水起，號稱×年之后“趕蘇(蘇寧)超美(國美)”的京東商城，現在的生意那叫一個大啊：家電、3C、家居、服裝、廚房、鐘表首飾、禮品箱包、運動器械、玩具樂器……趕明兒要有機會認識劉老板，我肯定問他一句：哥，咱啥時候賣非常可樂啊?

最后老美也看不懂了：在中國，難道網上百貨真的這么好賣么?新蛋，這個全美最大的IT數碼類電子商務品牌，在其中國網站上，也偷偷摸摸掛了一欄；日用百貨。我估計，十有八九是讓京東給整蒙了。

當然還有我本人非常敬重的陳年老先生。我一度堅信，Vancl極有可能成為網絡版的HM、UNIQLO或者CA之類的，最不濟的話，也得是個網絡版的美邦吧。

但當我看到Vancl開始賣Vancl牌床上用品、Vancl牌廚房用品，甚至還代銷××牌功能性產品時，我深度懷疑陳年老先生是不是老眼昏花了?零售品牌們扎堆多元化，你瞎起什么哄啊?

當當、卓越、紅孩子此類的零售品牌做多元化，頂多是羊肉鋪子賣狗肉，品牌的本質沒有大變，還屬于一個網絡零售鋪子。Vancl這么一折騰，性質就變了，從一服裝品品牌，多元成一時尚生活品牌?還不全是，人家還想捎帶著賣點別人家的貨，干點零售小店的營生。

忒亂了!

嗎啡的善惡兩極

其實，單純撩撥B2C多元化策略的是與非，并無多大現實意義。就好像剝離了使用者的目的，而去孤立地評判嗎啡的功過：在一個癮君子的親人眼里，嗎啡就是吃人的魔鬼；但在手術臺上，嗎啡卻能幫助你挨過那最痛的一刀。

事實上，多元化對于小體格還異常孱弱的中國B2C們而言，的確有如同嗎啡一樣，自殘還是自救?運用之妙，存乎一心!

從營銷角度而言，多元化的最大價值，在于以商品的多樣化，滿足消費者需求的多樣化，從而實現單位消費者的銷售貢獻最大化。

具體到品牌身上，多元化分為兩種：水平多元化和垂直多元化。水平多元化一般都是跨領域跨行業的多元化，譬如比亞迪，從電池一腳跨到汽車，夠水平。而同一行業同一領域的產品深度延伸，則屬于垂直多元化。

垂直多元化，往往基于既有的品牌體系和消費者基礎，容易快速獲得銷售回報，對品牌的負面沖擊也比較小。譬如Vancl一開始的垂直多元化，就很有章法。從單純的男士襯衫，到男士服飾，再到男鞋，既不影響品牌的專業性，又為消費者提供了更多可選擇的商品和更多購買的理由，堪稱B2C多元化的經典之舉。

當Vancl不守“夫”道，進而開發女裝、童裝、床上用品，廚房用品，進行水平多元化時，就不靠譜了。Vancl是什么?它一開始是一個襯衫品牌，然后又是一個男裝品牌，再后來變成了一個綜合服飾品牌，再再后來，誰也說不清楚它到底是什么了。用專業術語講，這屬于典型的品牌定位狂躁癥。

品牌定位的價值，就是希望建立鮮明的品牌個性，強化品牌對消費者購買行為的影響力。這種品牌影響力，主要體現在消費者大腦中，對品牌選擇的優先排序。越清晰的定位，就越有可能和競爭對手之間，建立起清晰的差異化壁壘，進而有可能獲得品牌選取的最高優先等級，當消費者有購買需求時，第一個想到的品牌就是你。

而越模糊，或者越模棱兩可的品牌定位，就越難進入消費者品牌心智榜的前列。品牌在進行跨行業跨領域的多元化延伸時，首當其沖的，就是品牌定位模糊化。Vancl已經從一個非常清晰的男裝品牌，墮落成一個誰也說不清楚的品牌。你們腦海里有男裝品牌列表，有女裝品牌列表，有床上用品品牌列表，有家居用品品牌列表，但絕對沒有“誰也說不清楚”品牌列表。如果有，那肯定是短路了。

水平多元化，稍有不慎，就足以讓品牌一夜回到解放前。

寫到這里，部分看官肯定會問：那為什么Vancl的水平多元化，波瀾不驚，甚至還有點揮刀自宮、神功初成的味道?

這里需要解釋清楚一個概念：定位的目的，是為了區隔競爭。越是競爭激烈的行業，就越需要推進差異化的品牌定位。競爭的激烈程度，決定了品牌定位的有效性和必要性。

試想一下，為什么寶潔旗下的潘婷、飄柔、海飛絲，都需要完全獨立而鮮明的品牌定位?為什么不讓海飛絲一個品牌通吃天下?為什么定位鮮明的霸王，可以從慘烈的洗化行業脫穎而出?而這，也正是諸如Vancl、當當、卓越、京東之類，敢于如此肆無忌憚地水平多元化，而尚未遭受市場懲罰的原因。

在Vancl水平多元化時，還沒有哪個品牌有足夠的影響力，能乘虛而入，在男士服飾領域和Vancl分庭抗禮。而在Vancl新進入的童裝、床上用品、家居用品，甚至是品牌女裝領域，又還沒有成氣候的B2C品牌，此消彼長，兩頭都占了便宜，這就是Vancl水平多元化貌似沒吃虧的原因。

而當當和卓越在圖書市場，已經形成了膠著之勢。當其中一方寄希望于水平多元化以打破銷售瓶頸時，迅速跟進的另一方，堪稱史上最愚蠢的跟隨者。

一方從網絡圖書零售商的定位，向網絡百貨零售商的定位轉變時，競爭的另一方此時的最佳策略，并不是跟進，而是堅決出擊，利用對方多元化所導致的市場紊亂，集中資源一舉奠定圖書業網銷的霸主地位。難道中國的圖書市場還不夠你一家吃的了么?

當當、卓越水平多元化的成功，除了新進入的百貨網絡零售的市場競爭相對空白以外，很重要的一點在于，他們在多元化轉型時，競爭對手沒有釜底抽薪，而是抱團取暖，否則，中國圖書網絡銷售的市場格局，肯定會被改寫。

B2C的贏利困局

什么叫鋌而走險?鋌而走險就是逼急了人咬狗!

在原有領域內，尚不具備統治性的滲透率和市場占有率，卻急于進入新的領域，甚至不惜違反基本的市場規律，對于B2C而言，這就是鋌而走險。

B2C們推行多元化的目的，其實比較明了：借助于電子商務模式的貨架零成本優勢，通過產品線的垂直和水平延展，以多樣化供應，提高現有流量的成交率、客單價和二次購買率。

在不增加營銷及運營成本的前提下，獲取額外的銷售回報，進而提升整體的贏利狀態，是B2C們一窩蜂多元化的本質渴求。

這種強烈的渴求，折射出B2C行業的最大痛楚——生存的壓力，這幾乎是擺在所有B2C面前的頭號問題，而且很少聽到哪家規模企業已經邁過了這道坎兒。

多元化之后的B2C，除了品牌模糊之外，難以逃脫傳統行業多元化引發的資金鏈斷裂的宿命。B2C多元化中看不到的成本——庫存和物流——絕對是極大的負擔。京東上百貨頻道，如果品類太少，沒有吸引力；品類過多，肯定占用資金——那些百貨企業不太可能給京東太長賬期，甚至可能是現款，一旦難以動銷，資金鏈將立刻繃緊。

無論是因為滲透定價策略，過分透支了毛利空間；還是廣告成本高企，導致投入產出不成正比；抑或是低質低價的經營戰略，使得真正能帶來利潤的回頭客極少，反正B2C目前尚無自我供血能力，這是一個不爭的事實。一旦VC們看不到前景就會停止燒錢，網絡視頻行業或許就是前車之鑒。

馬克思曾經說過一句商業名言：“如果有100％的利潤，資本家們會鋌而走險；如果有200％的利潤，資本家們會藐視法律；如果有300％的利潤，那么資本家們便會踐踏世間的一切。”對于中國的B2C們而言，只要能贏利，他們敢違背一切營銷規律，包括多元化。

本源是營銷策略的缺失

如果說，多元化是一種營銷戰略，那么在這種戰略下，掩蓋的是京東們極其孱弱的營銷策略。除了廣告掛帥、低價掛帥，我們看不到B2C為中國營銷做出了什么創新性貢獻。一旦“廣告+低價”這一粗暴的營銷策略，無法為企業發展獲取持續的增長銷量，進而把流量、銷量轉化為利潤時，做加法是京東們能想到的最后的也是唯一的救命稻草。在他們簡單而純樸的思維看來，國美+百盛+家樂福，能解決他們所碰到的問題。

如果寫到這里，大家還堅持以為，多元化是B2C們的神來之筆，而非無奈之舉，那么下面我問兩個簡單的是非判斷題：

是家電3C行業已經小到讓京東不得不去開辟第二戰場，還是京東已經強大到在家電3C行業獨孤求敗，而需要到百貨行業來施展才華?

如果大家都認為這兩種假設不成立的話，唯一的解釋就是：以京東目前的能力，在家電行業根本就養不大、養不活自己。

其實劉老板所遇到的困難，和陳曉的煩惱，有著某種相似之處，但兩者所采取的策略卻是截然不同的。陳曉是既做加法，也做減法：減法是關掉100家虧損門店，加法是推行旨在提高單店銷售和贏利能力的“門店升級計劃”。據稱，升級后的廣州中塔店，單店年銷售額有望突破20億人民幣。而劉老板卻是獨好加法，他的加法感覺就好像是在國美店里面，硬塞進去一家百貨商場，反正每天都有那么多的客流，就算他們不買電器，也該會買點百貨用品吧。

前兩天，一個做實體的朋友在MSN上給我留言：好好享受最后的晚餐吧，等那些實體巨頭們開始摻和B2C的時候，以他們的營銷能力，再加上采購優勢，現在的B2C們全TM玩完。