總部釜底抽薪,基地二次創業

首先聲明，這篇文章是寫給經理人級別看的。

如果你還只是個士兵，又壓根不想成為“將軍”，那么本文對于你來說沒有意義，不看也罷；如果你是這個級別的角兒，想要繼續干下去，甚至還想更上一層樓，那么，本文的“精確制導技術”及其背后的管理思想，或許可以協助你“馬下治天下”，出將入相。

打天下易，治天下難

說句實話，無論你的公司多么弱小，只要把資源“集中、集中、再集中”，那么，要打下一兩個基地市場，不是難事。

但接下來的問題是，打下來的基地市場，不能僅僅供奉在那里讓人瞻仰，老板們更希望它能夠快速提供生生不息的利潤!

建議你不要問這里所謂的“快速”是多快，反正越快越好?？傊?，你不必懷疑企業經營的本質就是赤裸裸地賺錢，更不必鄙夷老板對于利潤極大化的孜孜追求。

如果你有這樣的思想素養，恭喜你具有不錯的政治智慧；如果還不太明白個中道理，即便你在馬背上所向披靡，但是下馬后，很可能就跌得鼻青臉腫。

不妨把這個問題的實質掰細，說明個中原委：

首先，在攻打基地市場時，上下同欲，志在必得。

尤其那些尚處于“落草為寇”、“流離失所”的企業，對于基地市場的渴望，會表現為一種革命豪情式的慷慨：要錢給錢，要人給人J何等慷慨!筆者曾親自聽過一個公司老板的動員令：只要你們拿下XX市場，除了我的老婆和孩子，其他的東西都是大家的!

天底下所有老板都是生意人，都深諳“將欲取之，必先予之”的哲學，一旦基地市場到手，你不但不要天真地奢望還有這么多資源，供你酣暢淋漓地揮霍，反而要站在老板的角度，盤算著如何從基地市場身上加倍賺回當初的投入!

其次，初戰告捷后，一些雄心勃勃的老板還要馬不停蹄、揮師出征下一個基地市場。

兵馬糧草哪里來?當然只有從打下的基地市場上橫征暴斂!你難道能夠抗旨不遵2稍有不從，等待你命運的不是流放就是解甲。

最后，當今的消費品市場，大多是寡頭壟斷格局，這些寡頭們都不是省油的燈，你可以集結兵力攻下他的基地市場，他同樣可以組織“還鄉團”，“以其人之道，還治其人之身”。

這個時候，你是典型的夾心餅干，既要提供糧草給別的部隊，還要組織資源防御對手的進攻。資源從哪里來?求人不如求己，還是自個兒想辦法吧!

講到這里，各位想必明白“打天下易，治天下難”這句古話的真諦所在了。

總之，如何精心治理基地市場，使其能夠滿足老板們對利潤日益增大的胃口需要，這是一個高級經理人躲不過、繞不開的政治與經濟“二合一”大課題!

淺層澆花，深層抽水

筆者曾在一家知名食品公司T公司負責東北區銷售工作，領略過風風火火打下基地市場的無限風光，也飽嘗內外交困不得不“自己創造資源”的辛酸和艱難。

T公司在攻打遼寧這個基地市場時，對于地方一線單位的要求百依百順。比如，專門為遼寧地區研發了一支獨具地方特色的產品，聘請了某知名主持人擔任代言人，中國區總部還撥付800萬元“總經理策略基金”在空中狂轟濫炸。

不到半年時間，這個產品就與市場上領導品牌的主力產品不相上下，在沈陽市的KA渠道，甚至以1.5倍的相對占有率領先對手。

但痛快的日子還沒享受夠，公司馬上變臉，不僅停止對遼寧的一切支援，還嚴格控制ATL(廣告費用)和BTL(渠道和消費者促銷費用)的預算。目的只有一個：公司要揮師南下，進攻北京市場，期待復制遼寧的勝利成果!

偏偏這時，對手也推出了同樣的產品，以牙二還牙，在遼寧市場大舉反攻。

如何完成公司苛刻的“公糧”指標，又要自籌資源御敵于國門之外，是擺在我們面前的嚴峻任務。

何謂嚴峻任務?說白了，就是要用極少的資源，創造極大化的效益!

所幸筆者從小就是軍事迷，“精確制導技術”對筆者的啟發很大。

于是，筆者在遼寧銷售公司發動一場聲勢浩大的“五個一運動”，即一個原則、一個信念、一個工具、一個堅持和一個榜樣。這場革命運動從形式上看紛繁駁雜，但主導思想卻很簡單，那就是“精確制導”。

當然，也正是依靠“精確制導技術”的巨大威力，一年下來，遼寧銷售公司圓滿完成利潤任務，還成功擊退對手的進攻。

—個原則：向關鍵點發力

眾所周知，影響銷售的要素有很多。高級經理人的價值就是具體問題具體分析，區分出哪些是關鍵要素。這里引用大家熟悉的“四要素驅動理論”公式作以說明：

市場占有率=覆蓋率×認知度×試購率×重復購買率。

從上面的理論公式看，這四個要素的運算符號是乘法，因此，其中某個要素不變，其余任何一個要素的提高，都會相應提高占有率。

你的產品不會可憐到四個要素都“技不如人”——如果是這樣，你的產品在市場上早就尸骨無存了。通常的情況是：其中一個或者最多兩個要素需要加強。你需要做的，就是針對要加強的“要素”有的放矢，一個炸彈就搞定，不需要針對四個要素胡亂放炮，花費4倍資源。

比如，T公司在進攻遼寧市場時，經過市場試銷后，發現小雞燉蘑菇的產品力非常強大，消費者重復購買率高達60％，而T公司的產品覆蓋率和認知度都很高，都在80％以上。唯一不足的是消費者的試購率很低，不足10％。

因此，T公司放棄了原先大量投放空中廣告的方案，只使用了空中廣告20％的費用，在各大賣場一口氣增設80個導購和80個體驗試吃站，大大提升了試購率，一舉奏效。

再如，T公司在遼寧防御競品小雞燉蘑菇的進攻時，雖然競品在經銷、批發、終端三階渠道上瘋狂促銷，但T公司堅守既定的價格策略，沒有貿然跟進。

原因有三：第一，對手的策略是“以下馬對上馬”，以小搏大，T公司當然不能眼睜睜上當，第二，對手力度很大，渠道折扣和折讓率高達20％，T公司小雞燉蘑菇是成熟產品，跟進就會價格破盤；第三，T公司小雞燉蘑菇的規模已經達到3000萬元／月，跟進的話就是600萬元的天文數字，跟不起。

經過分析，T公司發現競品的口味接受度不如自己，消費者試吃后的重復購買率很低，不及本品的1／3。唯一有隱憂的是競品作為領導品牌，認知度比T公司高出10％，因此，T公司決定只在“認知度”這個要素上做足文章即可。

于是，我們針對遼寧市場策劃了一個事件活動——“美味面條大師賽”，吸引了消費者的眼球和公眾的注目，只花費不到100萬元就成功瓦解了對手凌厲的攻勢。

一個信念：找回另一半被浪費的資源

有前輩說過：你的媒體費用有一半被浪費掉了，但你不知道浪費在什么地方。

毫無疑問，在銷售管理領域，你必須也要有這樣的信念：你的銷售費用有一半被浪費掉了!明明一發炮彈可以搞定的事情，你的弟兄可能至少發射了兩發。

如果你明白這個道理，說明你是一個還不算太昏聵的經理人；如果你能夠找到浪費在什么地方，并加以防范杜絕，那你算是擁有了過人之處。

當然，貴為高級經理人，你還必須明白：節約下來的銷售費用，那可是真金白銀，節約1元，就是1元利潤!這可不等同于增加1元銷售，因為增加1元銷售，還需要支付70％～80％的銷貨成本和10％以上的銷售費用，實際到手的利潤可能也就一兩毛錢而已。

當然，打天下的時候，高級經理人一心尋思的是如何攻破對手的城池，沖鋒陷陣都是用密集炮火掩護，用機關槍掃射，很少思考“一顆子彈消滅一個敵人”。

但治理天下的時候，你就得秉持“懷疑一切、否定一切”的態度，逐一審視每一筆費用的效益，并高懸一把砍刀。擺出至少要砍去一半費用的姿態，讓下面各級弟兄不敢有絲毫懈怠。

實話告訴你，只要你舍得彎腰下去，我們浪費的銷售費用俯拾即是。

隨舉幾例，以示壯觀：

★經銷商的隨貨搭贈，有一半并沒有按照公司要求下放到下游渠道，滾進了經銷商自己的腰包；

★終端市場的陳列有獎，十有六七是花架子。你到市場走走，就可以看到很多啼笑皆非的事情：公司甲的業務員按照甲公司提供的“成功圖像”擺好陳列，拍完照片前腳剛走，競品廠家乙的業務員又按照乙公司的“成功圖像”，擺好產品陳列在拍照；

★KA的特價促銷，銷售增量的一大半竄到了傳統批發市場，賠了夫人又折兵；

★導購有50％上班見不到人影；

★促銷贈品有一半被推廣人員貪污了，你到推廣人員家里去突然襲擊檢查，保證可以看到貴公司的“贈品博物館”；

★特殊點的客戶資料有一半是子虛烏有，因為特殊點可以申請特殊政策，于是造假成風。至于特殊政策到哪里去了，不說你也知道；一個工具：ROI>1

資源一定是有限的，并且是不可再生的，這是經濟學常識。

但在實際運作中，有一種情況下，資源是無限的，你要多少有多少，隨便你花。那就是在“ROI>1”的情況下。

ROI就是投資回報率。ROI的計算公式是：ROI=(效益－費用)÷費用。

只要投入產生了比原先費用額度更大的效益(即營銷活動的邊際效益大于邊際費用)，這樣的費用不但不要限制，還要鼓勵多花!

這個工具是預算管理決策的核心思想，產生的效益相當于“空手套白狼”，身為高級經理人必須爛熟于心。

人與動物的差別就是能夠制造并使用工具，同樣的道理，能否掌握并運用“ROI>1”這個工具，是區分高級經理人和一般業務人員的重要差別。尤其是在資源捉襟見肘的時候，能夠運用這個工具者活，不能運用這個工具者死。

筆者在管理中的具體操作方法是：下屬營業單位的預算如果確實不足，可以提出“貸款申請”，但一定要詳細核算邊際收益和邊際費用，要求“ROI>1”，否則一律駁回。當然，你一定要成立事后追蹤，考察各單位的信用。

筆者在本刊10月封面專題中曾經舉例說明，此處不再贅述。

一個堅持：從群眾中來，到群眾中去

要成為一個優秀的領導，“群眾擁戴和支持”在某種程度上，絲毫不亞于上級關愛和提拔。正如毛澤東同志教導我們：“凡屬正確的領導，必須是從群眾中來，到群眾中去?！?/p>

“從群眾中來”，就是深入群眾，虛心傾聽各方意見，獲取來自于群眾的大量真實材料，并且將這些材料進行去粗取精、去偽存真的科學“加工”，形成系統的、符合實際情況的方針、辦法和政策。

“到群眾中去”，就是把從群眾中集中、提煉、概括而成的領導意見，通過深入的宣傳教育和思想政治工作，使之化為群眾的意見，付諸群眾的實際行動，并在群眾的實踐中加以檢驗、豐富和發展。

請不要囫圇吞棗地閱讀這些貌似“政治”的語言。

實不相瞞，大凡當領導的，哪個不懂點群眾工作的政治藝術?你如果能夠堅持群眾主義路線，并學會巧妙“利用群眾斗群眾”，那么，兵馬不足、糧草不夠、強敵壓境這些困難都不是困難，因為群眾的眼睛是雪亮的，群眾的智慧是無窮的，困難是暫時的，辦法總會有的。

筆者當年在遼寧與競品鏖戰時，號召全體業務、推廣和后勤人員，每人必須檢舉揭發當前存在的浪費現象，并相應提出20條“精確制導”的技術方法(少一條罰款100元，多一條獎勵50元)。遼寧公司200多號人，每人20條，匯集起來就是4000條，剔出那些含金量不高和重復的部分，輕松就提煉出成百上千條“精確制導”教義。

試舉幾例未經加工的群眾揭發和智慧，力求原汁原味展現：

★我們公司的促銷人員，全部被我公司某某從中抽成，每人每天抽5元，公司應該直接與促銷人員談工資，可以降低費用。

★批發市場應該像大賣場一樣設置“批市導購人員”，效果會好1倍，我們的批市陳列費用太腐爛了。

★賣場的導購人員站的位置不對，應該站在競品的產品排面前面，起到攔截作用。

★我發現弱勢產品的搭贈幅度越大，越不好銷售。具體原因我也沒想明白。但我們公司因為這一點花了很多冤枉錢。

★執行推廣活動時，應該先把活動點周圍的小店掃蕩一遍，把貨鋪進去，不然，消費者想買卻買不到，推廣活動就失去了意義。建議公司把這個動作寫入標準書。

★有效時段、時點的把握：周末超市里的人比平時多很多，建議這兩天一定全力安排促銷活動；超市下午5：30至8：30的購物者比其他時間多很多，這個時段絕對應該多安排人員促銷。

★在經銷商所在地舉辦發布會的費用，經銷商應該承擔一半，因為這是幫助經銷商開拓市場，畢竟這個地盤是他的。私下了解，其實經銷商都同意分攤發布會費用。

★我們公司不應該把經銷商進入的連鎖超市收歸直供。經銷商手上還有娃哈哈和金絲猴奶糖，綁在一起去談判，費用率低很多。

★公司報廢物資(過時海報、冰箱貼、容器面空桶)，對于縣、縣鎮居民和農民來說，那是裝飾房間及生活所需的奢侈品，利用這些物資不僅可以刺激和增加銷量，而且還能抓住目標消費群，對于品牌宣傳和下沉能起到很大作用。

★計時工資制是限制促銷能動性發揮的主要原因，應該改為計件工資制度。

★在居民區搞大型活動，只要打個“公益”的幌子(比如把利潤的一部分捐給社區)，就可以免收場地費。其實我們公司賺了，因為場地費要2000元，但每次我們捐款只有300元。

一個榜樣：凌源模式

上點年紀的人都知道，在困難年代我國有一個總路線：自力更生、艱苦奮斗，多快好省地建設社會主義。

其實，“自力更生、艱苦奮斗”是任何組織、任何時候，都必須發揚的精神。筆者有一次到遼寧凌源出差，看到縣城最大的商場在舉辦T公司的促銷活動?；顒觾热菹∷善匠＃嘿I10元T公司產品，就可以抽獎，中獎率100％，獎品有紙巾、牙刷、毛巾。在小縣城做這些活動，效果非常好，當天銷售2000多元，接觸消費者上千人。

你千萬別小看這個接近庸俗的活動，因為這個活動并不是公司舉辦的，而是經銷商自掏腰包做的：場地是經銷商租的，贈品是經銷商自己買的，POP是經銷商自己花費18元噴繪的，沒讓公司掏一分錢。

經銷商為何自掏腰包做活動呢?

一方面，公司停止了縣級城市的促銷預算，經銷商只有自力更生；另一方面，該經銷商替筆者算了一筆“一箭四雕”的賬，聽得筆者目瞪口呆；

第一，促銷產品是市場上回收的即期品。一個中等城市，T公司每月基本有1％左右的即期品，以往的慣例是廠家和經銷商各承擔一半處理費用。如今他變廢為寶，無形之中幫公司節約了數百元費用。

第二，按照零售價銷售，經銷商的毛利是400元(2000元×20％)，扣掉場地、贈品和人員費用300元，經銷商直接贏利100元。

第三，幫助商場吸引人流，加深了與商場的感情，商場甚至免收場地費，要求經銷商每月幫助舉辦一場促銷。

第四，擴大公司產品的知名度，生意越來越好。

筆者立即把凌源經銷商的做法總結為“凌源模式”，并在全公司上下掀起“促銷學凌源”的大革命熱潮。

從此，“自力更生、豐衣足食”的精神深入人心，“不等、不靠、不要”的自主自發的促銷推廣活動蔚然成風，成為公司一道亮麗的風景線，也為公司節約數以百萬計的推廣費用。