淺談企業(yè)財務危機管理

一、財務危機的闡述

財務危機，是指企業(yè)由于營銷、決策或不可抗拒等因素的影響，而使經(jīng)營循環(huán)和財務循環(huán)無法正常持續(xù)進行或陷于停滯的狀態(tài)。

企業(yè)的財務危機實質(zhì)上是一種漸進式的積累過程，是企業(yè)財務狀況的一種表現(xiàn)形態(tài)。企業(yè)的違約、無償付能力、虧損等可視為財務危機的一種前期表現(xiàn)，破產(chǎn)只是企業(yè)財務危機歷程中最為極端的表現(xiàn)結果；短期表現(xiàn)為無力支付到期債務或費用，長期表現(xiàn)為企業(yè)創(chuàng)造現(xiàn)金流能力的持續(xù)下降，是企業(yè)財務關系惡化的集中體現(xiàn)。

二、財務危機產(chǎn)生的原因

財務危機的形成是企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生變遷的結果。外部環(huán)境包括經(jīng)濟環(huán)境、法律環(huán)境、金融環(huán)境等；內(nèi)部環(huán)境

包括企業(yè)戰(zhàn)略、經(jīng)營風險、財務風險、制度缺陷等方面的原因。盡管導致企業(yè)財務危機的原因很多，但結局一定相同，那就是資金周轉難以維系企業(yè)繼續(xù)生存。

1.外部原因

由于經(jīng)濟形勢的變化、市場的變動、經(jīng)濟政策的調(diào)整等宏觀環(huán)境變化對所有企業(yè)財務活動都會產(chǎn)生直接或間接的作用甚至產(chǎn)生嚴重的影響。主要通過經(jīng)濟周期的交替轉變、市場環(huán)境的動蕩、通貨膨脹、經(jīng)濟產(chǎn)業(yè)政策的調(diào)整、被其他企業(yè)或主體拖累導致企業(yè)財務危機的產(chǎn)生。

2.內(nèi)部原因

由于外部原因是企業(yè)本身無法控制的，所以，企業(yè)內(nèi)部因素是我們關注的重點。

(1)企業(yè)戰(zhàn)略失誤導致企業(yè)財務危機的產(chǎn)生

制定一個良好的企業(yè)戰(zhàn)略是戰(zhàn)略成功的前提，有效的戰(zhàn)略實施才是戰(zhàn)略目標順利實現(xiàn)的保證，一旦戰(zhàn)略制定失誤，在實施中又不能及時完善和糾正，其結果只有失敗。當事前缺乏謹慎評估，事業(yè)發(fā)展期又缺乏嚴謹?shù)呢攧湛刂疲攧瘴C便會接踵而來。巨人集團、韓國大宇集團、科利華等明星企業(yè)都曾因為不當?shù)亩嘣瘧?zhàn)略、跨國經(jīng)營戰(zhàn)略、并購擴張戰(zhàn)略陷入重重財務危機，最終由于資金瀕臨枯竭危急整個企業(yè)的生存。

(2)經(jīng)營風險導致企業(yè)財務危機的產(chǎn)生

①供應和生產(chǎn)組織管理不當對財務危機的影響。企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營許多方面具有不確定性，這些因素會給企業(yè)帶來經(jīng)營風險，最終可能引發(fā)財務危機。從生產(chǎn)供應看，由于原材料價格變動，運輸路線改變，新材料、新設備的出現(xiàn)等因素而帶來的供應方面的風險會引發(fā)財務危機；從生產(chǎn)組織管理方面看，由于產(chǎn)品生產(chǎn)方向不對，生產(chǎn)質(zhì)量不合格，新產(chǎn)品、新技術開發(fā)實驗不成功，生產(chǎn)計劃、組織不合理等因素，都會帶來生產(chǎn)方面的風險，從而誘發(fā)財務危機。

②營銷錯誤導致的財務危機。在我國，隨著市場經(jīng)濟體制的建立和發(fā)展，市場營銷頗受青睞，不少企業(yè)依靠成功的營銷手段取得巨大成功。但是，也有不少企業(yè)營銷管理不錯，卻忽視了財務管理，結果，良好的營銷并沒有使企業(yè)獲得成功，糟糕的財務管理卻使得企業(yè)陷入危機的深淵。秦池酒的案例可以說明這個問題：不顧企業(yè)財務實力，盲目開拓市場的后果導致資金鏈的中斷。

(3)財務管理不當導致企業(yè)財務危機的產(chǎn)生

①財務杠桿的過度運用。由于財務危機很大程度上表現(xiàn)為到期債務不能償還，因此，企業(yè)財務危機發(fā)生與財務杠桿的利用程度直接相關。負債經(jīng)營運用的好，可以促進企業(yè)迅速發(fā)展壯大，運用不好，也給企業(yè)帶來風險，發(fā)生損失。過度運用財務杠桿將會導致不能按期還本付息以及財務杠桿的負效應。

盲目舉債，過度運用財務杠桿，一旦外部環(huán)境發(fā)生變化或內(nèi)部安排不當，就很容易導致財務危機。因此，保持合理的財務結構，是企業(yè)防范財務危機的重要手段。不同的財務結構，對處于不同的經(jīng)營時期，不同的經(jīng)營類型企業(yè)，有完全不同的支持作用。財務結構與企業(yè)經(jīng)營的類型與規(guī)劃發(fā)生錯位，尤其是用了短期資金去操作長期項目，外借內(nèi)投，短借長投，便犯了財務上的大忌，企業(yè)未來現(xiàn)金流量的不確定性，與債務到期日之間的矛盾，必然引起企業(yè)的財務風險。

②賒銷政策的問題。“鄭百文”失敗的一個重要原因就是公司的賒銷政策。1997年為加快企業(yè)發(fā)展，管理層采取了放寬信用標準，大肆向批發(fā)商和零售商提供賒銷服務。放寬信用標準是以提高壞賬損失率為代價的，公司到2000年尚有4億元的應收賬款難以收回，陷入了大量的追款和還款官司中。大量的資金被客戶占用，使得其只能依靠銀行信用增加貸款來維持賒銷業(yè)務，這使得鄭百文的負債水平水漲船高，1999年資產(chǎn)負債率更是高達199%，嚴重資不抵債。

（4）制度缺陷導致企業(yè)財務危機的產(chǎn)生。

三、財務危機管理

財務危機管理有兩大基本職能，即事前的預防職能和事后的處理職能。

1.財務危機管理的事前的預防

主要從以下兩個方面進行：一是通過加強企業(yè)內(nèi)控制度的建設來提高自身適應外部環(huán)境變化、抵御風險、防范財務危機的能力；二是經(jīng)常做分析、診斷，加強危機預警，及時發(fā)現(xiàn)財務危機的征兆，以便及時采取措施

(1)建立健全企業(yè)內(nèi)控制度預防財務危機的發(fā)生

完善的內(nèi)部控制，對于防范財務危機的發(fā)生有著重要的意義。

（2)建立健全財務預警體系預防財務危機的發(fā)生

財務危機并非一朝一夕形成，而是有一個較長的潛伏期，因此，有必要建立財務預警系統(tǒng)，在財務危機的萌芽狀態(tài)預先發(fā)出危機警報，使管理層及時采取有效對策，改善管理，防止企業(yè)陷入破產(chǎn)境地。

財務危機預警通常是依據(jù)財務數(shù)據(jù)構建一個模型，以這種模型來完成對財務危機的預測和報警。

2.財務危機管理的事后的處理

（1）財務危機處理預案是指企業(yè)為防止財務危機全面爆發(fā)和減少危機帶來的損失，事先制定的危機應對和處理方案。

（2）財務危機溝通是化解風險、爭取機會的過程，是財務危機處理的關鍵。財務危機溝通主要通過媒體發(fā)布與對話、談判協(xié)商、組織協(xié)調(diào)等具體方式，梳理、調(diào)節(jié)、緩和或化解以財務關系為主要內(nèi)容的各種關系，以達到化解

危機、轉危為安的目的。

四、財務危機的應對策略

1.債轉股

債轉股是挽救企業(yè)財務危機的重要手段之一。國家通過組建金融資產(chǎn)管理公司，在依法處置原有商業(yè)銀行不良資產(chǎn)的基礎上，對部分企業(yè)的銀行貸款，以金融資產(chǎn)管理公司作為投資主體，實行債權轉為股權，從而把原來銀行與企業(yè)間的債權債務關系轉為金融資產(chǎn)管理公司持股與被持股的關系，將原有的還本付息轉變?yōu)榘垂煞旨t的現(xiàn)象。

債轉股意味著國有企業(yè)資本金增加，負債減少，企業(yè)的債務利息負擔減輕，財務費用及資產(chǎn)負債率降低，資本結構優(yōu)化，這是企業(yè)扭虧為盈的一個重要物質(zhì)基礎。從而使債務企業(yè)經(jīng)營者獲得再次創(chuàng)業(yè)的機會。全國涉及金額最大的債轉股項目——茂名石化公司114.2億元債轉股后，迅速扭轉經(jīng)營的不利局面，資產(chǎn)負債率從79.2%大幅降至38.5%，而其旗下的茂名乙烯企業(yè)更是一舉扭虧為盈，實現(xiàn)效益3.6億元。

2.企業(yè)出售

企業(yè)出售是挽救危機企業(yè)的重要形式和措施之一。企業(yè)通過市場價格機制，把企業(yè)現(xiàn)有部分子公司、部門、生產(chǎn)線、固定資產(chǎn)等出售給其他企業(yè)，獲得生產(chǎn)經(jīng)營所需資金，已緩解財務危機。

近期國內(nèi)房地產(chǎn)市場不景氣，一些大型房地產(chǎn)集團通過降價出售部分項目（樓盤或土地），獲得資金為過冬積累儲備的做法值得我們加以借鑒。

3.盤活債權

加快應收賬款的回收速度，改善公司流動資產(chǎn)結構，是盤活債權的關鍵。國外運用已久的應收賬款代理和應收賬款證券化值得我們借鑒。

（1）應收賬款代理

企業(yè)以應收賬款的債權作為抵押向金融機構獲得借款，籌集資金。金融機構按擔保應收賬款70%-90%的比例向企業(yè)發(fā)放貸款，并收取一定的手續(xù)費及利息。通過抵押方式融資，企業(yè)并未轉讓應收賬款的風險，仍要承擔或有負債責任，但對急需短期資金的企業(yè)來說無疑雪中送炭。

(2)應收賬款證券化

將應收賬款轉化為金融市場上可以出售和流通的證券。由企業(yè)將應收賬款直接出售給專門從事資產(chǎn)證券化的特設機構，該機構將所買的應收賬款匯入其“資產(chǎn)池”，并根據(jù)應收賬款的期限、業(yè)務來源等進行重新整合和包裝，提升應收賬款的信用級別；以經(jīng)過信用增級后的應收賬款為基礎，向國內(nèi)外證券市場發(fā)行資產(chǎn)支持證ABS，從而使企業(yè)達到融資目的。

4.舍車保帥

“舍車保帥”的實質(zhì)就是顧全大局，一些公司正是利用這種做法是公司重新獲得生機。例如2002年美國世通公司的總裁伯納特.埃貝斯被迫辭職，在破產(chǎn)保護之后，公司又獲得了發(fā)展的契機。

5.戰(zhàn)略轉移

企業(yè)對市場變化的趨勢、進程作出正確的判斷，抓住時機，果斷變革，及時而又靈活地做好“加、減”法，適時調(diào)整戰(zhàn)略重點和主營業(yè)務，不失時機地創(chuàng)造市場。諾基亞公司以木材、造紙、輪胎、機械、電纜起家，公司由于蘇聯(lián)解體和東歐劇變失去大半個市場，陷入困境。1992年新任總裁推出了以移動電話為中心的專業(yè)化發(fā)展新戰(zhàn)略，將老業(yè)務壓縮到最低限度，或出售，或獨立出去，甚至忍痛砍掉了擁有歐洲最大電視機生產(chǎn)廠之一的電視機生產(chǎn)業(yè)務，集中90%的資金和人力，加強移動通訊器材和多媒體技術的研究和發(fā)展，最終獲得成功。