缺乏高端定位順勢創新 波導“戰斗機”折戟解密

目前到未來5～10年，價值鏈上的所有環節已經進入中國，跨國企業在中國建立研發和產品開發中心。在這種背景之下，中國企業要重新定位，由低成本世界工廠的角色轉型，進行創新，發展到價值鏈的其他環節。不僅是為國外或本地市場生產，也要拓展到其他高增值環節，與其他國際對手競爭。

波導曾以“手機中的戰斗機”一度聞名于全國，其銷量也曾一度超過摩托羅拉、諾基亞，位居國內市場第一位。然而這架“戰斗機”卻在輝煌了僅僅數年后就急轉直下。

1999年9月，波導作為首批企業獲得國家移動電話生產許可證。2003年3月，信息產業部第一季度統計數據顯示，波導手機銷售337萬臺，超過摩托羅拉、諾基亞，位居國內市場第一位。2003年全年，波導手機年銷量1175萬臺，同時以15.01％的市場占有率成為中國國內手機老大。

但2005年國產手機低迷之時。波導巨虧4.7億。在2006～2007年間，波導曾一度被聯想等其他國產品牌趕超。2007年一季度顯示，波導再次出現巨額虧損。

2009年4月，波導發布的2008年年報顯示，波導2008年營業收入20.24億元，同比大幅下滑55.68％，凈利潤虧損1.67億元。由于連續兩年虧損，公司股票被上交所實行退市風險警示處理，股票被冠以*ST。

波導有著如過山車一般的成長歷程，其成與敗都有著中國式制造企業特色的深深烙印。

拿來主義+渠道自營初嘗勝果

20世紀90年代。國內手機產業剛剛起步，波導的前身奉化波導有限公司與法國電信巨頭薩基姆公司合作，使其在技術研發實力上獲得極大提升。由于當時網絡不完善，通話效果成為中國消費者對于手機的第一需求，波導憑借領先的技術，生產出來的手機信號強，迅速形成了波導的競爭優勢。

同時，波導以“手機中的戰斗機”定位其高科技、前衛、時尚的鮮明獨特的品牌特性，并進行了廣泛推廣，使波導品牌形象深入人心。

和其他國外品牌手機采用代理分銷不同，波導采用自建營銷體系。1999年8月波導開始建立自營渠道，2002年時，波導已經建立了28家省級銷售公司、300多個地市級辦事處，共有5000余名營銷及售后服務人員、15000余家經銷商及數萬個零售終端。波導還將力量集中在國外品牌勢力相對薄弱的小城市乃至農村地區，準備待力量足夠強大時。再去進攻北京、上海等中心城市。這種“農村包圍城市”的策略以及強大的銷售網絡，顯示了很強的作用，使波導在與國外品牌搶占市場的過程中取得了主動，使其銷量得以迅速增長。

波導成功地抓住了手機國產化趨勢，完成了從尋呼機到手機的產業轉移，并通過大量的廣告以及渠道宣傳迅速獲得了市場效應。

核心優勢漸失終至失敗

由于手機行業的發展勢頭良好，越來越多的國內廠商加入其中，手機行業競爭日趨激烈。國際品牌手機擁有良好的質量以及強大的品牌效應，并不斷快速創新，而且其中一些企業越來越能準確地把握中國市場需求，并建立起自己的銷售渠道體系。面對前后涌入的強勁的競爭對手，波導原先的一些取勝因素漸漸失去優勢。

首先，波導引以為豪的自建銷售體系，雖然在其初期立下戰功，但也帶來重重隱患，由于過于龐大而帶來了高昂的營銷費用。據報道，2001年波導銷售手機250萬臺，但由于營銷費用的支出及尋呼的巨額虧損，銷售收入31億元的波導全年凈利潤卻不到7000萬元。而且由于龐大渠道的存貨無法處置，導致其新產品無法占領市場。2005年是整個國產手機行業低迷的時期，這也成為波導最大的成本負擔。

其次，盲目追求銷售額，但利潤率卻不高。媒體曾有報道，根據波導財報數據顯示。2006年波導銷售額共67.4億元，凈利潤卻僅為3058.5萬元。按此計算，波導每賣出一臺手機。其凈利潤僅有2元左右。這和波導手機大多是低端產品有關。

再次，缺乏持續創新。由于缺乏對市場需求的敏感性，波導沒能繼續走在行業最新技術的前列。2005年巨虧4.7億后，波導反省，在2005年初制定產品規劃時未能對手機市場進行準確預測，沒有抓住手機市場消費熱點(如MP3手機等)，導致新產品推出較慢，而市場消費熱點的迅速轉換直接導致舊機型銷售價格下跌。利潤空間進一步縮小甚至虧本銷售。波導公司董事長徐立華曾表示：“技術上我們還沒有做好，還沒趕上，更不要說領先。”而彼時，多家國內外廠商紛紛宣布了各自在音樂手機市場的戰略，獲得了在該領域內的競爭優勢。

此外，盲目多元化。為了開辟新的業績增長點，自2003年開始，波導股份的股東波導科技公司前后與南汽集團、長豐集團等汽車廠商合作，但都未獲成功。汽車制造技術含量非常高。且與手機行業有很大區別，又是一個高投入的產業，對于毫無經驗且資金尚且困難的波導來說，想在汽車行業分得一杯羹實在困難。

雖然波導敏銳地抓住了手機行業的機會，但是并沒有深耕細作，耐心經營產品，塑造自己的核心競爭力，打造品牌價值，把這個產品做精做深。在國外品牌手機以及后來居上的山寨手機的前后圍攻下，波導黯然成為手機行業的一顆流星。

中國制造業新方向

波導等一些國產手機一度因抓住手機行業的上升趨勢而獲益，它們通過產品的外形設計、快速的產品款式更新以及低價等，觸摸了發展的頂峰。但是很快迎來了國外手機廠商新一輪的反擊，國外廠商通過提供新的功能，以領先的技術很快奪回手機市場份額。由波導的發展歷程可以看到中國制造業的縮影。

自跨國企業進駐中國以來，他們在中國的業務定位上發生了巨大變化。越來越多的跨國公司，開始將中國融入全球價值鏈。到20世紀90年代中期，跨國企業在中國的價值鏈環節僅僅局限在制造環節。啟動若干單獨生產設施。到了20世紀90年代后期，制造、營銷、銷售與分銷等環節開始進入中國，跨國企業開始將中國作為采購來源，在中國整合生產設施，在當地市場建立品牌、銷售和分銷。到了2000年年初，除了研發和產品開發，采購、制造、營銷、銷售與分銷、服務等環節均已進入中國。跨國企業開始將中國納入全球采購網絡。將中國融入全球制造網絡，將全球行業最佳做法引入中國。最后，也就是目前到未來5-10年，價值鏈上的所有環節已經進入中國，跨國企業在中國建立研發和產品開發中心。在這種背景之下，中國企業要重新定位，由低成本世界工廠的角色轉型，進行創新，發展到價值鏈的其他環節。不僅是為國外或本地市場生產，也要拓展到其他高增值環節，與其他國際對手競爭。

尤其在全球金融危機之下，中國粗放型的經濟增長方式在惡化的內外部環境中受到越來越多的挑戰。轉型勢在必行，創新無疑是轉型的第一推動力，創新也同樣是發動中國企業、中國經濟繼續前進的引擎。很多中國企業抓住了金融危機帶來的機會，不斷創新，取得了優異成績。比如，用友軟件就取得了超常的發展，從2001年的營業收入3.3億元，上升至2008年的17億元。

波導等中國制造業面臨著新的競爭對手——山寨企業，他們近年來在中國發展迅速。有很多優秀的山寨民營企業，并不滿足于單純的模仿，而是追求從優秀到卓越，進行創新。那些注重創新的山寨民營企業，通過提升核心能力，也能夠從山寨模式發展為現代成功企業。比如天宇朗通在初期雖然確定了以價值為導向，但仍是跟風者。但是后來，天宇朗通開始注重創新，每年推出100多種新機型，品種繁多，迅速成為中國首屈一指的手機制造商。接下來，天宇還對產品設計及研發進行投資，開始品牌建設，增加營銷經費，打造品牌。現在，天宇朗通已經開始對3G產品進行投資，探索下一波增長機遇。

因此，波導等在內的中國制造企業必須在根本上進行改變，重建“商業文明”。老的一套已經不能再用。同時，必須摒棄“做大就能做強”的想法，必須尋找新的核心競爭力，于價值鏈上爭取更有利的地位，持續創新。更佳者，創造新的“藍海”，創造新的價值鏈，成為“龍頭”，創造自己的品牌。必須加大全球化程度，必須加強企業公司管治。同時在無形資產以及優勢方面進行建設，獲得“軟實力”(soft power)、“聰明實力”(smart power)、韌力(resilience)、創新和企業家精神。中國企業必須朝著“現代優秀企業”的目標發展，更佳者。方能成為“受人尊敬的企業”。

作者為博斯公司大中華區總裁