我們為什么需要愿景

很多年前，筆者有幸認識一位在某南方濱海城市從事房地產業的“青年才俊”，圈內人都知道，當地的市領導和規劃局局長對這位仁兄非常關照，他的項目經常能超越規劃的限制。一次，筆者有幸聆聽了他搞關系的訣竅：“我和領導們談得最多的是理想，這個共同理想就是如何把我們這個城市建設成一個國際級的五星級城市，在談理想之余，我只是順便把一些小事辦了……”

那是一個“愿景”一詞還沒有進入中文財經語言體系的年代，但這位仁兄談論的“共同理想”和今天廣泛談論的“共同愿景”別無二致，這說明中國的商人早就在運用“愿景”所能體現的溝通功能。這也代表我們對愿景的主要存在意義的理解：對內激勵和對外溝通。

然而，面對諸如使命、企業理念、戰略、文化等眾多管理概念時，為什么西方的管理理論唯獨把“愿景”置于概念金字塔的頂端?為什么在中文的語匯中與愿景相近的概念非常多而后來又出現了這個新的詞匯?這個概念和我們經常談論的戰略有什么關系?要討論這些問題，我們有必要回顧一下西方基督教文化對企業運營概念的影響。

愿景的殊“義”同歸

西方的現代企業制度源于教會企業，由于教會占有了大量的社會財富，神職人員又需要脫離于企業經營，所以產生了專職為教會經營資產的人員，這就是職業經理人的雛形。教會對這些職業經理人的管理最重要的就是要保證他們忠于上帝而不是忠于金錢，這就是最早的“愿景管理”。毫無疑問，最初的西方愿景最重要的特征就是超越經濟利益。通俗地說就是超越賺錢本身。

那么什么是超越經濟利益的愿景?默克制藥的創始人老默克有句很著名的話：“制藥不是為了利潤，而是為了治病救人，我們不忘記這點，利潤就會隨之而來。”這樣的愿景描述非常符合基督教的文化精神，正像耶穌說的：“凡有的，還要加給他，叫他有余，沒有的，連他所有的也要奪過來。”意思是你越追求功利，就越是什么也追不著，你不求功利，一心追求上帝的真道。什么都會加給你。這樣的思想，和東方佛教關于“宏愿”的解讀如出一轍。

據說，接近上帝的愿景很奇妙，當你不追求實用的時候，實用的效果會降給你；當你一心追求實用的時候，你可能什么實用也追求不來。《基業長青》的作者柯林斯曾經對經濟利益以外的愿景進行過專門研究，他發現很多企業為贏利而投資的研發最終并沒有贏利，而一些獲得了巨額利潤的突破性技術，來自符合愿景的選擇——這種研究思路，只有基督教社會中才可能出現，這些研究最終論證的往往是，當面對上帝的智慧時，人們的所謂戰略和策略是渺小的，人們應該遵循的是上帝的整體道路。正如舊約所言：“人心多有計謀，唯有耶和華的籌算，才能立定。”

可見，在西方的文化體系中，高層次的愿景提供的是一條接近上帝的道路，讓商人擺脫了功利心，有了文化價值上的終極關懷。這就是為什么可口可樂公司潛心打造的企業傳記叫《上帝、國家、可口可樂》，因為離開了上帝和國家，可口可樂就沒有什么偉大的神采。同樣，離開了愿景，戰略就可能充滿銅臭。戰略無法改變愿景，而愿景必然會約束戰略的目標和手段。

以儒家文化為核心的中國文化，盡管沒有一個強勢的上帝，卻一直倡導“齊家、治國、平天下”的理想。這樣的文化下商人處于社會的下層，是精英不齒的群體。而商人的標簽永遠是“重利輕別離”，不是可以托付和深入交往的對象。從這個角度，我們不難理解朱新禮在出售匯源過程中遭受的輿論壓力(他不但沒有在第一時間提出下一階段的新愿景，還拋出應該把企業當豬賣的理論，被貼上了典型的“商人”標簽)。這就是為什么在中國一線的企業家一般不會“在商僅言商”。無論是老牌的聯想、海爾，還是新興的阿里巴巴，他們的公關宣傳都明顯呈現出了這樣的特征。在海爾投資的影片《首席執行官》的結尾中，影片中的CEO最后在人民大會堂有一段慷慨陳辭，大意是：在今天這個商業世界，中國的復興和強大，必須伴隨著一批中國品牌走向全球建立全球競爭力，這正是我們為之奮斗的，而這還需要一批中國企業和中國晶牌去共同完成。這段話，充分體現了中國式的愿景，即將企業行為與國家復興進行關聯，其本質依然是“齊家、治國、平天下”，因為大企業只有符合這個主流文化，才可能得到政府等利益相關方的支持。而這種愿景的核心特征，同樣是超越經濟利益。

我們為什么需要愿景

首先，沒有人懷疑企業需要戰略，管理學大師亨利·明茨伯格通過大量的研究發現，戰略的真實意義其實并非人們想象的就是設計出通往未來之路，真實的意義可能是這兩個：一個是讓組織的行為具備一致性，而另一個就是為溝通而存在的。他說：“如果一個組織連名字也沒有，我們甚至都無法討論它。而一個有名字但沒有戰略的組織(沒有定位、視角、計劃，甚至沒有一致的行為模式)，我們又如何描述它呢?沒有戰略的組織就像沒有個性的人一樣不為人知。”

明茨伯格所給戰略定義的兩個意義，對于愿景一樣適用。愿景首先能起到的作用，就是讓一個組織從高層次上統一思想和行動。試想一下，如果當年紅軍在長征中不重新樹立“北上抗日”、“星星之火可以燎原”的愿景，紅軍這個組織就不能協同，長征無疑就會變成方向不明的潰敗。愿景還能讓一個組織建立鮮明的識別，如果紅軍只有戰爭的戰略，而沒有主義和新世界的主張，紅軍這個組織就不可能被魯迅、斯諾等人談論和描述。從這層意義上講，戰略只有與愿景完美組合，才能讓人們更容易理解，才能符合利益相關者對優秀企業的期待，才能讓企業在利益相關者眼中不僅是一個名字，更是一個有理念、有目標、性格豐富的個體。

在東方的文化中，純粹的商人可能為利益可以做任何事情，沒有人希望跟這種見利忘義的人或組織有深入和長期的交往，所以有“非功利化”的識別對企業的生存和發展尤其重要，而這個“義”只能靠愿景去樹立，去達成。“義”小到企業對社區、行業、合作伙伴的責任，大到在國家復興的大時代中扮演什么角色：是一個主動的推動者，還是一個被動的參與者，或者完全是根據商業利益來取舍的純粹的商人角色?幾種不同的角色得到的合作和支持自然是不同的。幾年前，微軟在北京市政府采購案失敗后，曾經提出了一個頗具中國特色的中國化愿景：要幫助中國成為一個軟件工業大國。這個看似和微軟利益沒有任何關系的愿景的確給微軟帶來了識別的改變，緊接著的是后面的成功(可惜，這好像不是一個長期堅持的愿景)。

愿景還能在復雜、多變環境中為企業提供抉擇的原則，這個世界充滿了變化和不可預測，充滿了誘惑和陷阱，面對這樣一個無限的世界，戰略一思考，上帝就可能發笑。而超越目標、對手、變化和功利心的愿景則相對長久，能為人們在混沌中看到智慧的光芒。所以希望基業長青的企業領袖，首先應該做的，是公司愿景的守衛者。