以堅定的信念化解危機

2008年有這樣一串事件和數字：美國次貸危機、貝爾斯登和雷曼兄弟相繼倒閉；冰島人均負債20萬美元；俄羅斯股市跌70％；中國股市跌67％，印度股市跌60％；巴西貨幣貶值28％；韓國貨幣貶值34％；澳大利亞貨幣貶值25％，巴基斯坦貨幣貶值25％，股指下跌35％；匈牙利有可能會成為下一個冰島，等等。

這是近期我們看到的最多的新聞和信息，的確，危機已經來臨。

其實，近百年來，世界遭遇了很多次金融危機(見表1)。但是從1929年到現在，我們依然可以看到存活下來并保持增長的企業，可口可樂、福特汽車、IBM、豐田汽車等，這個名單很長，長到足以使我們明白危機的確會不斷地出現，但是企業可以找到自己成長的方式。

1997年，亞洲金融危機帶來巨大的困難，但是仍然有很多企業尋找到自己成長的方式。無論是新加坡的公司、印尼的公司、馬來西亞的公司、韓國的公司，還是臺灣的公司，這些處在亞洲金融危機中心地區的企業，如今依然成長并取得不俗的業績。2008年，危機的確又一次來臨，因為迅猛和波及全球，人們稱之為“金融海嘯”。在這樣危機的環境中，我們以往所熟悉的借助于市場自然增長來獲得企業增長的環境已經不復存在，如果我們不能自己創造增長，那么也許危機就是一個事實，也許我們再也沒有存活和增長的機會。現在關鍵的是企業需要創造自己的增長。

信心來自于正確的認識

在一個企業發展的歷程里面，幾乎每一個企業都會遇到各種各樣的危機。二戰前，世界經濟危機重創汽車業，大批企業倒閉，但是，通用汽車、福特汽車、克萊斯勒公司隨之卻成為“底特律三巨頭”，雄霸世界車市半個世紀。1978年石油危機引發汽車業蕭條，但日本汽車于1980年擊敗美國成為世界第一。1997年亞洲金融風暴后，三星一躍成為世界電子知名品牌。2008年的金融風暴中，依然有企業旺盛地增長，招商銀行在2008年的9月份凈利潤比上年同期凈增90％，2008年6月份經過審計的數據，招商銀行的ROA是1.96％，ROE超過35％。這些事實為我們認識危機中依然增長提供了很好的佐證。

在過往大的經濟危機中獲得成功的企業，正是源于他們對于危機和增長的認識，這個認識包含了四個具有決定意義的關鍵點：

危機是經營條件而非借口

當危機成為環境的時候，危機已經是經營的條件而非約束條件，危機只能是環境，而對于環境我們只能面對。我們的問題是，許多組織已經習慣于在近似穩定均衡狀態的環境里運行，現在卻發現需要處于有限度動蕩或者混沌狀態中，所有的企業一下子突然發現自己無法得到任何幫助，并且競爭的形勢越來越激烈，所有企業都要面對混沌的商業世界，因此也都需要調整自己的思維方式——混沌狀態的思維方式。看看三星的做法。

三星集團前總裁李健熙說從1995年開始，他經常有危機感，并說他有不祥的預感，“在2000年來臨之前，似乎會發生什么事”。在圣地亞哥商談集團迎接21世紀的策略會議中，李健熙指出：“我們要徹底分析并加以檢討，近年來因經濟景氣，而出現在投資、經費等經營上的泡沫化現象，以及在干部價值觀、工作倫理觀上的泡沫化現象。”李健熙提到當時很少聽到的“泡沫”一詞，是要警覺日元高漲和半導體市場繁榮的錯覺現象。同時，他也根據以往所分析的結果說明目前的現況：“現在我們至少浮在地面10公分以上，我們要盡早著地。”因為李健熙強烈的不安的意識，使得他下決心開始調整三星的組織結構，他知道，唯有讓企業首先在危機的環境中調整，才會有出路。

在亞洲金融危機中，三星之所以是韓國唯一持續發展的企業，就是因為他們把危機作為經營環境而做了充分的準備，所以，成功的企業總是把危機作為經營條件而非制約因素，他們總是讓自己的企業可以處在危機環境中找到解決問題的方案。

危機并不都是有害的

環境對于任何人來說，都是雙刃劍，很多人認為是不好的因素，在另外一些人看來可能是好的因素，雖然從客觀的角度來說，大部分危機的確是危機，但是也可以看到這樣一種情況，危機使得市場格局重新界定。對于可以利用這個格局的企業而言，危機自然不是有害的。

2008年對于招商銀行來說更具有特殊的意義：第一，在香港收購了永隆銀行，使招商銀行的零售網絡遍布香港，第二，2008年10月8日，在紐約華爾街最寒冷的一天，全球救市的這一天，招商銀行紐約分行開業。開業那一天上午，紐約市長彭博對馬蔚華行長說：“你這個分行的成立是冬天里的春風!”而馬蔚華說：“你看百年不遇的危機，我們叫海嘯，美國的銀行倒閉了，我們在這里新生了，你們銀行裁員，我來替你們招聘。”

當然，這樣來理解危機的好處，也許會有些困難，但是如果可以順勢而為，利用危機，此時的危機的確不是有害的，反而是有利于我們成長的。對于那些可以理解危機的特別意義，并能韌性利用危機的人來說，危機是朋友。我們所需要做的就是永遠關注到危機所在，因為正是危險創造了機會。即使危機對你而言可能帶來極大的挑戰甚至是傷害。但是，毋庸置疑的是，某種程度的危機是必然要發生的。任何行業、任何企業、任何人都會遭遇到危機，第一個發現危機的人，也就有機會創造出屬于自己的增長，并因此具有了一個全新的市場。也許昨天是羅斯福，而接著下來那一個是你，其實我所了解的每一個危機中增長的故事，都是對于危機的把握和利用開始的，都是順勢而為創造奇跡的，從這個意義上講，危機對于他們都不是有害的。

危機中的增長并不是神話

20世紀80年代初期，羅伯特·郭思達接手可口可樂公司，那個時候，公司以大約35％的市場占有率控制著美國的軟飲料市場，而且所有的人都認為市場已經足夠成熟，同行們為了維護自己的市場份額，為了多爭奪10％的市場占有率，展開不惜一切代價的爭奪。百事可樂展開的攻勢，讓很多證券分析師們認為可口可樂沒有希望了。

但是羅伯特·郭思達并不這樣認為，他問經理們一個問題：“在人們的肚子里，可口可樂的市場份額是多少呢?”不是可口可樂在美國的可樂市場占有的份額，也不是在全球軟飲料市場占有的份額，而是世界上每個人都要消費的液體飲料市場所占有的份額。經理們突然明白，如果放在“人們肚子里”來看，可口可樂的市場份額簡直少到可以忽略不計。

正是羅伯特·郭思達的引導，可口可樂進入了一個極其巨大的市場空間，公司的對手不再是百事可樂，而是咖啡、茶、牛奶，這是一個無法想象的巨大的空間，從這一刻起，可口可樂從一個時刻感受到威脅的成熟市場的領導者，轉變為一個最大市場價值的創造者，這就是可口可樂變革新紀元的開始。

增長不應該這樣困難，如果你沒有像羅伯特·郭思達一樣思考和行動，如果沒有深入地了解環境和市場，如果固守我們自己狹隘的認識，固守我們自己已有的份額和對于市場的理解，固守我們自己認為的核心能力和競爭優勢，固守自己的成功和經驗，我們一定會錯失良機，也就無法獲得增長。

人們普遍認同的一個真理：不管在什么行業，什么時代，總是有企業做得比同行要好，總是有企業可以保持自己的增長而獲得超越同行的地位和價值。所以，關鍵的不是進入什么行業，處在什么行業，而是企業自身能否找到自己的價值增長模式。

更重要的是，企業的增長并沒有依賴于環境的要素，而是不斷尋找可以帶來增長的要素是什么，所有的問題都集中在企業自己的能力上，就算是預估到環境的變化，但是領導者關心的并不是環境的變化，在他們看來環境是一定要變的，他們關心的是在變化的環境中，可以驅動增長的因素是什么。

應該說增長的機遇并不稀缺，事實上，在幾乎任何條件下、在任何行業中、在任何地區以及商業周期的任何階段，增長的機遇都有可能存在，只要領導者自己能夠擁有這樣的信念。1990年初，美國大型企業集團通用電氣正在抵御美國經濟衰退的影響，首席執行官杰克·韋爾奇所采取的重新刺激公司增長的措施，揭示全世界首席執行官們所告訴我們的是千真萬確的——增長是首要的追求。

危機中信念是獲得增長的動力之源

當我確定為危機中的企業寫一本書的時候，我腦海里第一個映象是鐵人王進喜和大慶，正是鐵人們那鋼鐵般的意志和信念，才使中國盡快甩掉了貧窮落后的帽子。

外國人曾經給中國扣上“貧油”的帽子。新中國成立后，雖然李四光等地質學家從理論上認定中國有較多的石油資源，但在物質條件極差的情況下要進行鉆探和開采仍是難而又難。20世紀50年代前期美國石油年產量達3億噸，中國的石油年產量不足i00萬噸。王進喜等英雄的中國石油工人，正是在這種為國爭氣的背景下，投入了石油大會戰中。缺少拖拉機、吊車，就用繩子、撬杠把60噸的鉆機一寸一寸地運到井場；沒有水罐車，他帶領工人硬是用臉盆端來了幾十噸水開了鉆。

憑著“有條件要上，沒有條件創造條件也要上”的堅定信念，王進喜率領的1205鉆井隊在1953年到1959年7年間，共完成鉆井進尺71000米，等于中國1907年到1949年42年鉆井進尺的總和。從1960年6月1日大慶運出第一批原油，到3年之后大慶油田會戰結束，中國石油結束了用“洋油”的時代，實現基本自給。

雖然我們所面對的環境也許不是用艱苦來描述，而是用復雜來描述，特別是需要面對經濟衰退的可能成為事實的時候，和當時的艱苦的環境一樣，堅定增長的信念成為未來成功的關鍵。

成功的經驗和原則是可以普遍應用的，對任何規模的企業，任何行業的企業來說，都是具有可借鑒的意義，無論你的企業是否有條件，是否有能力，無論你是期望成為行業的領袖，還是選擇做一個“隱形冠軍”，甚至你處在初創企業的階段。危機和增長也許是一對孿生的兄弟，危機讓市場具有了變化，而變化正是增長的機遇。

最后，引用溫家寶總理的話“危機中，信心比黃金和貨幣更重要”來結束本文。只有我們擁有正確的思維方式，了解到危機只是環境，而自己創造增長，那么中國企業在這一次經濟危機中一定能尋找到自己增長的路徑，逆勢獲得增長。