全聚德們為何折戟異地市場？

一些餐飲企業采用以收入或其他標準為依據，把全國劃分為幾大經濟區，在每一個經濟區的心城市設立旗艦店；待站穩腳跟后，再向周邊的中小城市擴張的策略。這種看似穩穩扎穩打的方法，其實掩藏著不可挽回的風險。

先遣隊近乎全軍覆沒

全聚德最近發布的2008年年報顯示：公司除在北京地區完成1.5億元利潤外，2008年僅有上海店實現了92.67萬元的贏利，其他京外直營店全部虧損，合計虧損金額約為1000萬元。

顯然，這種幾乎全軍覆沒般的擴張失敗，決不能簡單歸結為整體大環境的影響，或者菜品、口味等的不適。

縱觀中國的整個餐飲行業，我們會發現，出現在全聚德擴張中的問題，也同樣存在于絕大多數異地擴張的餐飲品牌。只不過因為全聚德品牌悠久，加上作為上市公司，資金充沛，能按既定戰略迅速擴張，擴張失敗才更加引人注目。

異地擴張為何水土不服?

1．憑感覺擴張

很多企業在進入目標市場前，沒有準確的數據，沒有科學的調研、分析，僅憑經驗、感覺進行取合。不僅異地擴張時如此，同一區域開新店也不例外。這是擴張企業的硬傷。

僅以北京餐飲業為例，近年來，CBD商圈、金融街商圈、中關村商圈等的崛起。這些區域高端人群聚集，市場容量巨大，不少餐飲企業都認為這是“兵家必爭之地”，不惜重金爭相加入。

這么火的市場，還需要什么詳細的市場調研?老板能夠到附近走一走、吃一吃就不錯了。

但餐飲消費有很強的區域性，不同的商圈，消費群體存在很大的差別。這些區域中，有的以國有企業消費為主，有的以部隊和機關單位消費為主，有的以合資外資的金領、白領人士消費為主等等，他們的價值取向和觀念存在很大差異，消費區別很多。

相比之下，洋快餐在市場調研方面則做得十分到位。你可以看不起它，但你必須佩服它的操作模式。麥當勞、肯德基為了了解一個地區的生活方式和消費能力，甚至會分析該區域的生活垃圾，尋找相關數據。

2．想當然選址

小而言之，選址；大而言之，選擇戰略高地。

首先，考慮選擇在哪級城市；其次，考慮選擇在哪個區域。選址與市場定位密不可分，什么樣的定位決定了選擇什么樣的店址。

中國人的口味具有明顯的地域性，但一些餐飲企業，如全聚德在異地擴張時，卻采用以收入標準或其他標準為依據，把全國劃分為幾大經濟區，在每一個經濟區的中心城市設立旗艦店；待站穩腳跟后，再以旗艦店為基地，向周邊的中小城市擴張的策略。

這種方法看似穩扎穩打，其實掩藏著不可挽回的風險：首先是市場定位，即這些地域的消費群體是否是你的目標客戶；其次是口味，他們是否認同你的菜品口味；第三是品牌價值，他們是否會成為你品牌的忠實擁護者。

3．品牌擴張一廂情愿

北京有很多老字號，都是走過了百年風雨的中餐精英，但是一異地擴張，經營情況就不容樂觀。

他們有兩個共同特點：首先，經營產品單一；其次，地域特征明顯，離開北京之后很難找到認同其口味的合適人群。

中國人有一種從眾心理和懷疑心態——從眾，人越多的地方越有安全感；懷疑，就是相信自己的表面判斷，聽不得別人解釋。

為了打響第一炮，餐飲品牌在異地先開旗艦店，面積大、餐位多、投入高，單店日常經營中壓力也大。但所有的餐飲企業都有一個導入期。在導人期內，既是給企業自己信心，也是給嘗鮮顧客樹立信心。一旦導入期做不好，上座率跟不上，中國人的從眾心理就上來了：人越少他越不去；越不去人越少；人一少他就更懷疑：這是不是直營店?口味與老店是否一樣?是不是出什么問題了?

4．人才缺失

人才結構的高度決定其企業的高度。但餐飲行業天生人才匱乏，餐飲教育遠遠跟不上餐飲業發展的需要，整個行業人才素質明顯偏低，屬于勞動密集型行業。餐飲業的用人危機嚴重，特別是基層的、一線的人員招聘非常困難。

雖然社會整體文化水平在提高，但餐飲業的人才素質并沒有相應提高。接受過正規、良好教育的人們都向往好的、受人尊重的職業，所以餐飲業很難招到合適的員工，招到的素質也不高。再加上餐飲企業大多數都是由創業者從幾張桌子、幾個廚子，千辛萬難發展而來的，其掌舵人是否具有很高的戰略意識，決定其人才觀。

餐飲行業特性非常鮮明，其他行業的高級人才難以轉型和適應，還有其薪資結構和工作時間等諸多問題，導致很多高級人才望之卻步。有些企業空降高管，但常常難以適應，沒有生存的空間。

異地擴張的6個建議

1．專業的市場調研

在市場擴張前，能夠找到合適的市場調研公司是比較好的方法；實在不行，也得花一定的精力去深入地了解一下將要進入的市場狀況，比如市場容量、群體特征、競爭對手、潛在加入者、自身及對手的優勢與劣勢、三至五年內的市場變化及競爭格局等。

2．異地市場再定位

餐飲企業在選擇異地擴張時，目標群體的口味習慣才是最重要的，消費能力倒在其次。如果消費者不認可你的產品口味，你再努力也沒用。這就是中餐口味的地域性特征。這種制約在京菜的異地擴張中表現得尤為明顯。

許多北京的老字號，雖然已經與市場脫離，但依然門庭若市。其原因就在于國人的帝王中心、以京為尊的思想。國人若到北京，就必須到知名老字號感受一下“帝王之氣”。這是京菜品牌的優勢，也是劣勢。這種劣勢的直接后果可能就是讓經營者因對自身品牌及品牌價值過于自信，而輕易做出異地擴張的決定，導致“一著不慎，全局皆輸”的敗局。

京菜如果能在異地擴張時不是簡單地照搬北京模式，而是根據當地狀況做出適當調整，選擇與當地實力企業合作共贏，也許效果要比單一的品牌擴張好一些。在地域的選擇上，也盡量揚長避短，盡量找有北方人的移民區域他們可能是你進入之后的第一批嘗鮮者。有了第一批嘗鮮者，才能聚積起人氣。

某經營西北菜系的餐飲品牌，之所以在上海、深圳、天津等城市屢戰屢勝，其重要的原因之一在于城市選擇。它在異地擴張時，首選移民城市，因為經營的是西北菜系，口味適合西北部的人群，各移民城市中的西北人則保證了一定的客源；而濃濃的西北主題，也能吸引部分嘗鮮者。

3．未開新店先備人

一個想要做大做強的企業是必須儲備人才的。

人才儲備必須先于開店前一到二年內完成。如果新店已經開張了，店長還懸著，那么，這樣的企業也是懸的，擴張的結果也是可怕的。

異地連鎖企業的發展，重要的是在人的管理而不是制度的管理。以人為本，是推動企業向前發展的一個核心所在。如果這個人是對的，那么這個企業也會是對的；如果這個人錯了，再怎么正確的制度，也挽救不了人的錯誤帶來的結局。

4．差異化經營探索

一個品牌可以涵蓋多種產品，絕不能想當然地認為可以在金字招牌下以同樣一種東西去取得所有人的喜愛。品牌有核心，有附屬，有子品牌。堅持核心，發展附屬，推廣子品牌，這就是差異化經營。

餐飲品牌在異地擴張時，可以品牌為依托，開發新的產品和子品牌運作，一方面改變模式，向多個可能消費群體滲透；另一方面，可以收購、開創新品牌，以“大”企業包容多品牌的戰略為股東創造價值。

俏江南在中高端商務宴請市場做出成績以后，開始向更高端的私人會所進軍，先后在上海、北京開了兩家針對高端群體的蘭會所，同時又針對時尚人群推出SUBU等。

西貝餐飲之所以能成功，一個重要原因就在于戰略定位差異化——把草原的芬芳帶到大都市，把大都市的品質帶回草原。西貝旗下有多個品牌：西貝莜面村、陽光海岸海鮮、騰格里塔拉等。創業初期，由于恪守其戰略定位，西貝莜面村、騰格里塔拉在北京開得紅紅火火，而海鮮餐廳在巴盟、青城也經營得風生水起，一時聲名鵲起；但在其后來發展擴張中卻違背這一差異化定位，變成了“把草原的芬芳帶到草原”，結果兵敗青城，后更弦易轍重新回到差異化定位，重獲成功。

5．優生優育做單店

一味求大的思想不可取，這也是個人盡皆知的道理，但無論哪個行業，這樣的企業都不在少數。

北京花家怡園的創始人有句非常經典的話：“你一下子開幾十家店，有一半掙了，有一半賠了，那樣忙活著有什么意義?”

擴張與做大，一定要擺清單店與總體的關系。只有單店做好了，整體也才會良好發展。如果只求規模、速度、市場占有率、表面貼金或數量增長，而不考慮單店的生存狀態，那么，一旦資金流出現異常，小則元氣大傷前功盡棄，大則瞬間崩盤全局皆輸。

6．多元化探索

這并不是說什么熱做什么，完全不顧及自己的強項與長處，盲目多元化，而是通過選擇可以取長補短的業態進行復合業態的發展。

比如，靜雅餐飲集團將酒店、休閑洗浴、餐廳客源整合起來取得良好的效果；毛家飯店將紅色情結與毛家菜、紅色旅店結合在一起，各發所長，共避所短，效果顯著；權金城向SPA、休閑投資，尋找更多客戶資源等等，都是值得探索的新方向。

編輯：陳引榷