如何消解業(yè)務(wù)隊伍派系爭斗

跟隨著老板打天下的元老，在公司位高權(quán)重。他們上有老板的關(guān)系，下有客戶支持，發(fā)展成為派系。牽一發(fā)而動全身，相互之間傾軋、扯皮，對付派系的爭斗成為擺在面前的一個難題。

“家和萬事興”，一個企業(yè)也是這樣，是否團結(jié)成為組織是否健康的標(biāo)志。

A企業(yè)員工張口閉口是團結(jié)，開會之前都要唱“團結(jié)就是力量”，會后再熱熱鬧鬧地聚餐，沒有爭吵，大家一團和氣。

這些都是表象，缺什么才吆喝什么。高調(diào)吆喝的背后，有著激烈的派系爭斗。

派系的形成是有原因的：老板白手起家，帶著幾個知己，經(jīng)過十多年的快速發(fā)展，現(xiàn)在位列行業(yè)前10名。全國10個大區(qū)經(jīng)理，7個是跟著老板一起打天下的重臣，都曾經(jīng)吃糠咽菜、不計報酬，上得到了老板的完全信任，下與經(jīng)銷商有著極為密切的聯(lián)系，逐漸擁兵自重。

根據(jù)籍貫，這家公司分為河南幫、江西派，還有老領(lǐng)導(dǎo)、老部下，錯綜復(fù)雜，各派之間既有聯(lián)合也有傾軋，除了老板能鎮(zhèn)得住，別人哪能放眼中。

在此背景下，連續(xù)幾任營銷總監(jiān)都是掛冠而去，營銷系統(tǒng)動蕩不安。

妥協(xié)中失控

新任命的營銷總監(jiān)，是負責(zé)行政的李總。

李總跟隨老板十年，在強勢的老板面前，能夠承上啟下，在復(fù)雜的環(huán)境中游刃有余，功力不凡。老板認(rèn)為，李總雖然不懂營銷，卻能夠執(zhí)行自己的意圖，這就夠了。

營銷部各派在老板的高壓下，只得向形勢妥協(xié)。向李總表示配合和妥協(xié)。為了樹立李總的威信，5萬元以下的銷售政策，老板讓李總做主，不必他親自審批。

有費用，市場就會好做。李總手里有了權(quán)柄，大區(qū)經(jīng)理們趨之若鶩。

李總是一個非常謹(jǐn)慎的人，有了權(quán)力也不會沒有節(jié)制，老板也正是看到這一點才會那么放心。李總是能省就省，上任伊始，所批的費用反而大大少于同期，這得到了老板的表揚。

但各個經(jīng)理不愿意了，開始怨聲載道，并對李總展開攻訐，認(rèn)為他什么都不懂，瞎指揮。在大家的煽動下，銷量開始快速下降——做給老板看。

李總明白這是怎么一回事，開了很多會，發(fā)了很多火，可是各個大區(qū)經(jīng)理不為所動，有兩個大區(qū)經(jīng)理想和李總配合一下，也被眾人圍攻，李總孤掌難鳴。

無奈之下，李總搬出老板來出面鎮(zhèn)壓，很快就擺平事端。但是老板對斗爭的亂象十分厭煩，敏銳地指出，營銷系統(tǒng)的任務(wù)就是要以最快的速度把銷量提升上來。

李總面對老板的命令，面對棘手的團隊問題，只有主動妥協(xié)——用批政策的方式拉攏這批悍將。

這一招非常靈驗，造反的市場都是成熟市場，前期大家把銷量壓下來，只是給李總一個下馬威而已，如今李總服軟，大家一起把銷量放開，銷量立刻上升了20％，皆大歡喜。

李總沒高興兩天，問題就又出來了。

促銷費用給誰不給誰是個關(guān)鍵問題，你不給他，你就得罪了他。大家掌握了李總的命門后，以銷量下降作為威脅，一些不需要促銷的市場也在講條件、要政策，把政策當(dāng)成了分贓。

李總本來只有5萬元以下的審批權(quán)，可是各個市場采用多次審批的辦法，突破了這個界限。原本是要控制費用，可是到了月底，費用反而嚴(yán)重超支。這其中存在嚴(yán)重的貓膩，地方大員們與經(jīng)銷商勾結(jié)起來，共同分贓。李總反而是敢怒不敢言。

看到這種情況，李總知道已經(jīng)干不下去了，趁著老板還沒發(fā)脾氣，抓緊提出辭呈。

教訓(xùn)：

對待派系斗爭，一味地妥協(xié)無法解決問題，妥協(xié)會讓他們更加囂張。

高壓下暴動

老板看到了這個情況非常惱火，下定決心收拾一下這些驕兵悍將。于是，調(diào)來了自己的外甥王總為營銷總監(jiān)。

王總在負責(zé)老板的另一個產(chǎn)業(yè)，是個有魄力的人物。他曾經(jīng)在營銷一線歷練多年，也一直密切關(guān)注舅舅的公司，他有決心解決這種軍閥割據(jù)的狀況。

王總上任以后，快刀斬亂麻：帶來了十多個人員，對區(qū)域公司大換血，人員打散。順我者昌，逆我者亡，不聽話的銷售經(jīng)理堅決拿掉，從自己帶來的人員中提拔替代，等于是向公司的這些元老直接宣戰(zhàn)。

王總強勢介入后，立刻就有一些人員投靠過來。王總認(rèn)為這是隊伍開始分化，整頓已經(jīng)初現(xiàn)成效。殊不知，這些人都是一直來比較弱勢、沒有掌握資源的利益失去者，他們當(dāng)然渴望把握變革的機遇。

王總沒有預(yù)料到派系的反擊會如此強烈。

在一些營銷分公司，大區(qū)經(jīng)理苦心經(jīng)營多年，屬下人員和這些經(jīng)理都有著千絲萬縷的聯(lián)系，本身就是利益共同體。總部準(zhǔn)備向他們的經(jīng)理動刀的時候，很多員工拼著這個工作不要，也堅決抵制，A公司的人員流失率驟然增加。

面對這種僵局，王總也不能后退，他必須咬著牙堅持：要走的人不挽留，營銷分公司人員堅決打散，同時安排自己培養(yǎng)的一些親信替代。后來人員走得太多，甚至一些區(qū)域公司所有的人員都投靠到競爭對手那里。

真正決定勝負的是經(jīng)銷商的態(tài)度。

經(jīng)銷商本身也是利益共同體的一部分，看到熟悉的人員都走了，于是也主動參戰(zhàn)，態(tài)度十分強硬：有幾個經(jīng)銷商在酒后打電話把王總罵了一通。更多的是在背后向老板告狀。一些經(jīng)銷商還隨著離開的人員，開始與競爭品牌聯(lián)系。

經(jīng)銷商是公司最為寶貴的資源，老板看到事情即將無法收拾，急忙出面，先是安撫經(jīng)銷商，然后讓王總灰溜溜地離開，營銷公司又重新恢復(fù)了原狀。

教訓(xùn)：

王總原指望高歌猛進地消滅派系軍閥，而他的這種強勢方法實際上形成了又一個派系，用派系消滅派系，最終引起了更為強烈的對抗。

派系的根源

營銷部不能一日無主，老板鍥而不舍地選擇著營銷總監(jiān)。

當(dāng)我通過獵頭公司出現(xiàn)在A公司總部的時候，剛剛出現(xiàn)了一次惡性打架事件：兩個業(yè)務(wù)員因為口角引發(fā)了肢體沖突，結(jié)果引發(fā)各自的同事參加，形成了二十多人的斗毆。雖然事后當(dāng)事人被開除，影響卻非常惡劣。

形成這種派系斗爭局面的根源是什么?

深入了解后，我毫不含糊地說，根源就是老板。

在創(chuàng)業(yè)初期，管理制度和體系都沒有完善，企業(yè)的漏洞很多，老板為了取得一種平衡，避免讓某個人一支獨大，人為地形成幾大勢力，大家相互攻擊，老板更容易獲得第一手資料，取得相對平衡，進而絕對控制營銷部門。

如今，隨著公司的發(fā)展，企業(yè)要求規(guī)范化經(jīng)營，派系開始對抗企業(yè)制度的建設(shè)(整個公司的各項制度還非常原始)，破壞營銷部門的向心力。老板無法容忍這些派系了，卻發(fā)現(xiàn)他們羽翼豐滿、難以控制。

于是，我提出了自己的方案，那就是：解鈴還需系鈴人，站在老板立場，對派系進行引導(dǎo)式變革，徹底解決派系問題。

將派系改造為革命軍

超越派系

上任時，我一直小心翼翼，避免介入任何派系，遠離斗爭的漩渦。我的目的很簡單，要像老板一樣，爭取成為一個游戲規(guī)則的制定者。

比如：

1．獨自上任。

我清楚，一旦帶著人員上任，那就是證明想形成自己的勢力，必然引起原有人員的戒備，稍有不慎就會引來群蜂攻擊。而且，老板也不會讓一個外來勢力取得控制權(quán)，即使我能夠站穩(wěn)腳跟，也會被劃為新的一個派系。

2．不偏不倚。

入主之后，必須先了解情況，維持現(xiàn)狀，讓公司的人員接納。所以一切都是圍繞著工作，遵守辦公程序，不要和任何人有私下的聯(lián)系。連同人談話的時候，也把門打開，不要讓人有任何猜疑。

3．掌握派系的長短之處。

作為一個新人，首先是謙虛，讓這些派系感受不到威脅，對誰都客客氣氣。且以學(xué)習(xí)為主，因為即使是派系的成功，也有成功的理由，只有了解了他們的長處和短處，以后的整頓才會有針對性。

4．依靠老板，多多溝通。

作為一個空降兵，我的權(quán)力基礎(chǔ)就是老板的信任，所以一定要與老板溝通，只有和老板站在統(tǒng)一戰(zhàn)線、保持相對高度，才能超越派系之爭。

感悟：

領(lǐng)導(dǎo)者不能成為派系的一員，即使是最大的派系的核心也不行。一旦是某個派系的核心，作為領(lǐng)導(dǎo)者的調(diào)節(jié)能力就會減弱，甚至是喪失。要想解決派系問題，領(lǐng)導(dǎo)者就必須遠離派系、超越派系。

建立競爭平臺

解決矛盾需要競技平臺，它可以作為釋放派系能量的一個手段。

只有老板的支持才能調(diào)整政策，但是首先要讓老板看到問題的源頭：當(dāng)前銷售政策中，單純考核銷量很不合理，它是營銷系統(tǒng)動蕩不安的直接原因，只有通過變革才能完成提升銷量、降低費用的目標(biāo)。

這個問題老板非常感興趣，溝通了很多細節(jié)。在老板保證全力以赴支持的前提下，營銷系統(tǒng)的考核機制開始調(diào)整，逐步完善，考核指標(biāo)綜合性。

1．把市場按照成熟的程度分為A、B、C三個層次，增加考核市場增長率，等于把原有的既得利益部分切除掉，防止元老們占據(jù)一些成熟市場，而空白市場無人開發(fā)的情況。

2．增加考核費用指標(biāo)，不能讓會鬧的孩子有奶吃，而是要讓大家知道節(jié)約。

這正是老板心中所想，在動員會議上，老板拍桌子打板凳，要求全力實施。老板的支持把反對的聲音壓制住了。

為了避免直接對抗，讓這些驕兵悍將逐步接受并遵守游戲規(guī)則，整個考核結(jié)果的獎懲力度沒有太大(每個月的差別不超過1000元)。但是到了年底，老板根據(jù)表現(xiàn)發(fā)紅包的時候，差別就達到了好幾倍(數(shù)額是保密的)，讓他們心里癢癢，卻又無可奈何。

一年過后，當(dāng)形勢穩(wěn)定后，考核又加了很多項，更加完善，而考核結(jié)果不但和經(jīng)濟利益掛鉤，而且和職務(wù)也有了聯(lián)系，干不好就要下臺，逐步淘汰一些不思上進的員工，制度終于發(fā)揮了權(quán)威性。

感悟：

作為一個營銷人，本身就生活在競爭的環(huán)境中，矛盾不可避免，一團和氣很難做事。有矛盾不可怕，狼性團隊里一樣有爭斗，沒有矛盾的團隊將成為一潭死水。關(guān)鍵是，要有一個標(biāo)準(zhǔn)和平臺，在同一個競技平臺上一決高下、良性競爭。

讓幫派轉(zhuǎn)變?yōu)閳F隊

過去是防止派系的出現(xiàn)，各個大區(qū)經(jīng)理沒有人事權(quán)，人員由公司招聘選派，可是這些人員到了市場后，往往是融入幫派的能生存，心存異志的被趕跑，反而加強了派系觀念。

為了改變這種狀況，采取了以下措施：

1．將選兵，兵選將。

是志同道臺的就讓他們在一起，樹立起榮譽感。讓他們在一起成為團隊內(nèi)的小團隊，培養(yǎng)起凝聚力和戰(zhàn)斗力。經(jīng)理就是這個小團隊的核心，對所招收的人負有全部責(zé)任。

這樣一來，那些無所事事的混日子的員工反而成為被清除的首選，哪怕與經(jīng)理的關(guān)系再好，可是連累整個團隊的業(yè)績，同樣也會被排斥。

2．設(shè)立名次。

評價業(yè)績的時候，不以個人為基礎(chǔ)，而是一個銷售團隊，對于團隊進行評選，讓老板來頒獎，激發(fā)大家的榮譽感。

3．更為有效的學(xué)習(xí)。

過去強調(diào)的幫扶傳帶，老業(yè)務(wù)帶著新業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)，由于害怕被頂替，師傅往往留一手。如今小團體之間展開競爭，強烈的團體感，反而促使這種技巧的傳播和交流，促使小團體成員自我提高。

4．清除害群之馬。

對那些態(tài)度上不認(rèn)同整體，又對企業(yè)和部門發(fā)展沒有積極作用的成員，予以清退，對于不能夠跟上公司變革的派系，利用合適的機會也進行瓦解和清理。

感悟：

大團隊內(nèi)也要允許小團隊的出現(xiàn)。每個人的愛好、習(xí)慣、脾氣都不同，讓他們在一起，反而會起到更好的作用。

掐斷派系的利益鏈

1．彌補管理漏洞。

由原來重審批轉(zhuǎn)為現(xiàn)在的重結(jié)果、重過程。

市場部不能是一個空架子，對于促銷審批這個敏感問題，不僅要設(shè)計方案，還要監(jiān)督實施過程，逮住了就毫不含糊。

云南市場是公司的重點市場，銷量排名前5，大區(qū)經(jīng)理和老板關(guān)系很好。但是在一次活動中，報銷的店招費用達到30多萬元，可是審核后發(fā)現(xiàn)只有10多萬元。審查結(jié)果報到老板那里，大區(qū)經(jīng)理直接被清退。

2．利用辦公軟件完善管理。

網(wǎng)絡(luò)化辦公讓整個管理流程更加透明，申請什么、由誰審批清晰明確，審批后的費用直接打入經(jīng)銷商賬戶，加上部門的監(jiān)控，使這些封疆大吏無法欺上瞞下。

3．逐步形成一種制衡體系。

大區(qū)經(jīng)理的權(quán)力得到明晰化，工作內(nèi)容甚至分解到每一天，其他部門從各個方位進行監(jiān)控。既要保證經(jīng)理們的市場靈活性，又杜絕失控狀態(tài)。

感悟：

派系成員的紐帶就是利益，派系內(nèi)部是一種扭曲的利益分配形態(tài)，堵住管理中的漏洞，堵住了派系就無利益可用，也就稀釋了他們的凝聚力。

通過一年多的努力，在老板的支持下，員工抱成團與公司對抗的現(xiàn)象杜絕了，以后的工作更容易開展，營銷部的風(fēng)氣重新恢復(fù)正常。A公司順利地從派系時代進入了規(guī)范化管理時代。

編輯：范超偉