死棋活來

百廢待興

2004年10月，陳飛全面接手家族生意。短短四年，其產(chǎn)品線已從糖酒擴(kuò)展到家用電器共142個品類，二批商及終端銷售額直沖4000萬元，一個毛頭小伙轉(zhuǎn)眼間成了安徽省屈指可數(shù)的金牌經(jīng)銷商。2008年8月，我與陳飛見面，接機的小別克已換成寶馬5系。

然而，陳飛卻一改往日的春風(fēng)得意，不再激情高侃他的宏圖偉略……

原來，自從陳飛的盤子做大之后，產(chǎn)品采購、員工管理、客情維護(hù)、運輸?shù)雀黝惓杀镜耐伙w猛漲，讓其如坐針氈，“2007年我的銷售額3300萬元，到手的凈利竟然只有30多萬元。”到2008年8月為止，陳飛手里的進(jìn)賬除了維持家人的正常開銷外，已所剩無幾。

在我所接觸的經(jīng)銷商里，陳飛并不是最憋屈的：西安某王姓寶潔經(jīng)銷商，年銷售額7000萬元，年終盤點盈利12萬元；安徽某李姓金龍魚經(jīng)銷商，年銷售額4000萬元，凈利潤僅1.3萬元……按說能把渠道做開的經(jīng)銷商相對較為成熟，以食品行業(yè)為例，毛利大都應(yīng)在20%，耗去人力物力成本，凈利潤至少可達(dá)4%。然而目前凈利潤不到1%的經(jīng)銷商比比皆是，是什么原因讓一群起早貪黑的“老江湖”一年下來，掙不上幾個錢？陳飛百思不得其解。他告訴我，經(jīng)銷商跟企業(yè)老板不同，其處世哲學(xué)大都粗放豪邁，很少過問經(jīng)營中的細(xì)枝末節(jié)，尤其是成本控制，只要銷售額漸長就萬事OK。“但現(xiàn)在看來，我對自家的生意是越來越?jīng)]底了。”陳飛心煩意亂地抽了口煙，“加上奧運熱，我家的貨車這兒去不了，那兒禁止通行，倉庫都‘爆滿’了！”

這是一類比較特殊的經(jīng)銷商群體，他們不愁走貨的門路，但其公司就像一潭泥淖，各種細(xì)小問題的堆積，叫人苦不堪言。我一面勸慰陳飛放平心態(tài)，該怎么做還怎么做，一面緊急尋找陳飛的“病因”。經(jīng)過系統(tǒng)地分析，我認(rèn)為導(dǎo)致陳飛成本失控的原因，由產(chǎn)品的可操作性、倉儲配送、人力資源以及下游客戶管理等幾方面組成。重中之重在于產(chǎn)品，“如果一個產(chǎn)品在銷售過程中，所產(chǎn)生的綜合費用已經(jīng)超過了該產(chǎn)品帶來的盈利，我建議你放棄！”

語罷，陳飛眼前一亮，遂召集全體員工開大會，要求各部門負(fù)責(zé)人集中手里送貨批量小、與廠家打交道費勁、下游客戶最常抱怨的產(chǎn)品，得出23個入不敷出的產(chǎn)品。我讓陳飛調(diào)出這23個產(chǎn)品在2007年的銷售額和單品毛利率，陳飛盯著名單，面色凝重，“其中有18個產(chǎn)品的費用率已超過了毛利率！”再一仔細(xì)核算，陳飛大驚失色，這堆產(chǎn)品的平均虧損率為35%，最高達(dá)到了72%……陳飛拍案而起，“銷售主管干什么去了？都快虧得血本無歸了，我卻連點風(fēng)聲都沒收到！”我讓陳飛把人的問題先放一放，“畢竟接下來的事還要靠人來解決。”

此后，陳飛下令業(yè)務(wù)員，結(jié)束與“黑名單”中19個廠家的合作。但圈里有個不成文的慣例，凡事留一線，話不能說死，事不能做絕，“直接終止進(jìn)貨，別的話少說。”一石激起千層浪，十幾個被終止合作的廠家避開業(yè)務(wù)員，直接致電陳飛，要求繼續(xù)進(jìn)貨，陳飛一律以手頭緊為由，“要不您就兌現(xiàn)之前的承諾，把促銷員的工資了了，5個返點打到我賬上……”對方“嗯嗯”稱是，繼而杳無音信。

本來陳飛對大面積“撲殺”廠家還心有余悸，豈料剔除隱形產(chǎn)品虧損的1個月后，公司的盈利竟?jié)q了一成。

事無巨細(xì)

如果產(chǎn)品是公司的命脈，物流則是命脈之下的經(jīng)脈。經(jīng)脈不清，生命難續(xù)。陳飛繼而轉(zhuǎn)向最為瑣碎繁雜的倉儲配送。

陳飛有兩個倉庫，兩個專職倉管，6臺送貨車和5個專職司機。光硬性開支，一年就得50萬元以上。最近兩三年，公司采用翻查司機里程表的方式報銷并嘉獎，一個慣有的思維——司機跑路越多，證明送貨越多，銷量越好。然而市場上包租1.5噸小貨車，加上油費才200元/天，自家的車再怎么也不能比租車貴啊。實際情況卻是，幾個司機通日樂此不疲地就如何多跑路大做文章，我對陳飛說：“你應(yīng)該和同行對比配送軟性支出的比例，并階段性監(jiān)督司機是否‘以權(quán)謀私’。”

這一次，陳飛沒以大會形式向業(yè)務(wù)員取材，只找了4個剛進(jìn)公司的新人單個面談。因為新人初來乍到，對公司環(huán)境尚存敏銳性，另外新人的內(nèi)部關(guān)系結(jié)交不全面，顧忌因素較少。“在這節(jié)骨眼上，我聽不得‘假大空’！”談了一上午，陳飛氣至肺炸。由于庫管缺乏對貨運的整體規(guī)劃和提前準(zhǔn)備，導(dǎo)致業(yè)務(wù)員不能及時掌握庫存信息，甚至出現(xiàn)幾臺車同時等待裝貨的情況，重復(fù)浪費人力和時間；更有甚者，有司機用公車替別人搬家，車頭被撞了個窟窿，還申請了公款維修……

陳飛一氣之下，在倉庫里裝了6個攝像頭，隨后給貨車裝上GPS系統(tǒng)，連接到自己的電腦上。“一方面監(jiān)控倉儲情況和車輛運行狀態(tài)，同時也便于跟倉管、司機聯(lián)系以及調(diào)度。”最后，陳飛采用了我的建議——貨運內(nèi)部承包制度，即對倉庫進(jìn)出貨運行的一切成本進(jìn)行內(nèi)部承包核算：確定一個司機為倉儲總負(fù)責(zé)人（調(diào)度人），掌控費用并銜接協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)部門、客戶、倉庫和車輛之間的良性運作。每輛車的費用直接與該司機的績效掛鉤，只能在指定維修點進(jìn)行維修保養(yǎng)、所有加油票需注明當(dāng)前里程數(shù)，在簽字報銷之后，于辦公室公示一個月。

對此，陳飛給出了一條政策。每車每月按載量設(shè)定了固定開銷費用，超支部分自行補足，反之，結(jié)余歸己。如此一來，“老油子”們要么再“黑”一個月，扭頭走人，要么老老實實做好公家的司機。倉儲配送就公司盈利層面來講，屬于“技術(shù)含量”較低的工作，制度一旦建立就不怕有人平添事端，隨時可由新人取代。倒是刀架在脖子上，陳飛也萬萬沒想到，作為公司中流砥柱的銷售團(tuán)隊，才是真正把公司攪渾的人！

把“人脈”

2008年10月，據(jù)賬面顯示，此前的兩項嘗試為公司節(jié)省了近8萬元支出。某次席間，酒意正濃的陳飛表示欲撥出一部分結(jié)余開支，作為員工的額外獎勵，被我當(dāng)場阻止。我說：“非但不能賞，還得‘罰’！”

任何一個經(jīng)銷商，底下的人無外乎分為四類：一類是赤膽忠心的鐵血將士；一類是奔著私利而來，不惜犧牲公司財產(chǎn)的偷奸耍滑之輩；另一類則是靠賣薄利多銷的低端產(chǎn)品，掙為數(shù)不多的錢，但求穩(wěn)定之人；而最讓陳飛頭疼的，是居功自傲卻又毫無執(zhí)行力的老員工。由于陳飛的公司是其父所傳，有相對充足的廠家關(guān)系和下游渠道，但隨著20多年的發(fā)展，公司儼然成了一個名副其實的“親友團(tuán)”，從銷售主管到財務(wù)無不沾親帶故，考慮到錯綜復(fù)雜的關(guān)系，一直以來，陳飛未曾正面清理門戶。

在我與陳飛的一次談話之后，我驚呆了。公司按產(chǎn)品品牌劃分員工工作范疇，40名銷售人員每人跑8～10種產(chǎn)品，這稀松平常。但絕大部分人的產(chǎn)品是重合的，即一種產(chǎn)品有不下3個人在跑，而財大氣粗的陳飛卻只坐看銷售業(yè)績，從不過問費用的申請和報銷。我倆一翻財報才知道，竟有人一個月內(nèi)申請報銷了7萬元活動費用，而此人該月銷售業(yè)績卻不足3萬元……財務(wù)主管是陳飛的大嫂，一開始陳飛為表信任，下放了報銷簽字權(quán)力，而這“7萬元”恰好就是大嫂的表弟。從財報上看，大嫂的簽字很是闊綽，也未向陳飛請示。長此以往，勢必形成惡性循環(huán)，“到時候公司不是被產(chǎn)品做死，而是被人拖死。”

被蒙在鼓里的陳飛暴跳如雷，“這還得了！虧我剛剛還為員工補合同，有的連住房公積金都買了！”我讓陳飛趕緊找一家人事代理公司，把不做事、能力低、謀私財?shù)娜艘徊⑥D(zhuǎn)過去，“每月每人也就100元代理費。”之后陳飛以這群人四險一金遲遲未辦妥，找個代理公司提高辦事效率的說辭宣布了政策。直到這30多個員工全部將勞資關(guān)系轉(zhuǎn)移到風(fēng)和公司，陳飛才在會上告知，“現(xiàn)在你們相當(dāng)于風(fēng)和介紹來工作的，以后在我這兒好好干，若不適合就調(diào)換單位。”

與此同時，陳飛通過網(wǎng)絡(luò)招聘了5名儲備員工，雖然暫不進(jìn)入公司，但陳飛經(jīng)常帶著他們在公司里轉(zhuǎn)悠，大大小小的會議也讓其旁聽。這下有人坐不住了，新老員工無不感到一股巨大的壓迫感和不安全感，為了自保拼命掙表現(xiàn)。

以前在辦公室一坐就是一上午的人，如今一大早打了卡就沒人影了，晚上七八點鐘還在給陳飛電話匯報工作。而自從報銷由陳飛親自經(jīng)手后，報賬的人和費用也開始與日遞減。

陳飛終于舒了口氣。

不止100萬

公司管理轉(zhuǎn)型可謂兵行險著，任一環(huán)節(jié)出紕漏都可能導(dǎo)致公司癱瘓。而外部環(huán)境也不容忽視，“之前清理了拙劣廠家，現(xiàn)在輪到拙劣下家。”這是公司盈利的源頭。

陳飛認(rèn)為，他的近百個下家都在幫自己賣貨，都很辛苦，且與下家打交道還牽涉了很多江湖情結(jié)，陳飛實在不忍大動干戈。我對陳飛說，客戶價值好比母雞生蛋，不是每只雞都能生蛋，“養(yǎng)雞是要花成本的。”

一方面，由于該市竄貨砸價嚴(yán)重，陳飛為擴(kuò)張網(wǎng)絡(luò)，只能在客戶的差旅費、招待費乃至返點上猛下功夫。雖說是下家，但陳飛一直視其為“大爺”，客戶一發(fā)火，陳飛便馬不停蹄地上門賠不是，有時候幾十元錢就能解決的問題，為了平民怨，維持長久關(guān)系，陳飛不惜花費上千元。

我讓他用客戶為公司帶來的效益減去客情維護(hù)的成本，竟然只有53家尚有盈余。但下游網(wǎng)絡(luò)不比員工，不能相互取代。我們只能曲線救國，先把現(xiàn)金結(jié)算的規(guī)則放下去。于是，那些無資金實力，只靠賒銷鋪貨的下家便知難而退了。

而另一部分下家，早在陳飛父親的年代就有合作，以為吃定了這層特殊關(guān)系，想就拖款一事做最后的掙扎，誰不希望手里現(xiàn)金流充裕一點啊。我對陳飛說，實際上你和下家有情有義，但說穿了還是利益關(guān)系，在現(xiàn)金結(jié)算這個問題上一定要鐵腕。果不其然，那些拉長了臉的老輩子手里有的是錢，僵持了不到兩個星期，便開始現(xiàn)金提貨了。

至于退出的十幾家二批商，陳飛利用這部分客情維系費用，大力扶植優(yōu)質(zhì)客戶，讓少數(shù)人產(chǎn)生優(yōu)越感，繼而心甘情愿效犬馬之勞。陳飛還不時召開二批商、終端聯(lián)誼會，齊力討論如何促進(jìn)各類產(chǎn)品銷售。對于提貨多、存貨少的下家，陳飛承諾多讓利兩個返點。

直到2008年年底，公司才從真正意義上步入正軌。陳飛也意識到，即便一個江湖氣質(zhì)濃郁的經(jīng)銷商，也不能只圖銷量與內(nèi)外和諧，靜態(tài)平衡永遠(yuǎn)比不上動態(tài)平衡所能創(chuàng)造的價值。而這個從靜態(tài)到動態(tài)的轉(zhuǎn)變，按年計算，為陳飛省去的成本不止100萬元。

編 輯 章小鈴

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