生死速遞宅急送

2008年10月17日，宅急送總裁陳平辦公桌上的日程備忘錄，還寫著“召開經營分析會，投資商到”。自此之后的兩個多月，他卻再也沒來上班。而傳說與陳平素來不睦的大哥陳顯寶則出任執行總裁主持工作。陳平十五載苦心孤詣卻落得為人作嫁。

回望苦澀的2008，申通正與全球四大快遞公司之一DHL洽談并購事宜；順豐已然成為外資快遞巨頭無法回避的中國狙擊手。

惟獨號稱“民營物流第一人”的陳平。言猶在耳，情何以堪。

宅急送雛形

在北京國防大學一間10多平米的宿舍里，北京雙臣快運有限公司成立了?！半p臣”——顧名思義，陳平、陳東升二陳是也。公司注冊資本50萬元，陳平與二哥，亦即日后大名鼎鼎的泰康人壽創始人陳東升，各出25萬元。

這一年是1993年，可堪銘記為中國民營快遞史上濃墨重彩的一年。

陳平東渡扶桑歸來，創辦雙臣——此乃“宅急送”前身；申通快遞創始人陳德軍兄妹剛剛扎根上海耕耘自己那一畝三分地；千里之外的廣東順德，順豐快遞老板王衛正挾帶貨件終日往返于深港之間……此時縱使包括他們自己在內，沒人知道這些企業將走向何方。剛剛落腳北京的陳平，找來自己的姐姐和一個戰友才好歹湊夠7個人開張。啟動初期，他想模仿日本“宅急便”做“門對門”的同城快運。長期以來，國內大宗貨物物流由中鐵等專線公司把持，小宗包裹、郵件等是郵政系統一統天下。而它們所提供的都是“點對點”服務。客戶必須親自到站點去收發貨件?！伴T對門”按理說是片藍海。但現實卻是，相比宅急便一輛卡車足以行遍日本，在中國要想做好大宗貨物物流，必須有相對完整的陸運甚至空運網絡；與此同時，因為日本經濟發達，宅急便有著巨大的零散客戶市場。而在1993年的中國，個人消費觀念和物流消費市場都很落后。

一邊是自己無力染指的大宗貨物物流市場，一邊則是尚不成熟的零散客戶市場——夾縫之中，陳平打從一開始就有點蒙。為了生存，接送孩子、送烤鴨、送電風扇、替人搬家、送鮮花甚至洗抽油煙機……雙臣就這樣灰頭土臉一路踉蹌地前行。

除了市場定位的尷尬，缺錢始終是陳平面對的最大難題。開業兩三個月時，二哥的岳母解囊相助20萬元；到1994年底，陳平卻依舊面臨“周轉資金幾乎是零”的窘境。他找銀行、找風險投資……踏破萬千門檻，最后還是只能求助于親朋好友?！按蟾珀愶@寶從老家過來到公司幫忙，出了一部分錢，嫂子、姐姐、姐夫、父母、岳父母……兩年內，家族出錢70萬元?！北M管往后的歲月里，陳平曾兩次融資，但他始終對當初這70萬元“救命錢”心存感激。

2002年11月，從北京物美商業集團有限公司融資2000萬元并貸款2000萬元后，陳平的資金難題稍事緩解。同年，雙臣正式更名為北京宅急送快運有限公司。其總盤子里，陳平家族掌控有66%的股份。上上下下盤根錯節的親戚、戰友……無不彰顯著這是一家名副其實的家族企業。這似乎是一個不祥之兆。

“中國式快遞”的樣板之路

回溯1999年，當宅急送順理成章地進入由搬家和鮮花業務堆砌起來的利潤通道時，陳平寫下《重審宅急送之業務》。站穩腳跟后，陳平重拾“門對門”，先后進行了兩次戰略調整。一是轉而主打外企大公司的發貨、送貨業務；二是轉而主打項目物流。陳平將宅急送的快運產品定位在5～50公斤的高附加值小件產品，比如手機、電腦等消費類電子產品。但客戶對象不是零散市場，而是企業——類似于做小件產品的大宗物流。為此，陳平不顧大部分管理層的反對，放棄了康師傅、正大集團、科龍空調、雀巢等大客戶。

除去戰略調整帶來的震蕩，在宅急送內部，同樣發生了一系列日后影響深遠的事件。

裝甲兵出身的陳平熟讀毛澤東兵法。于是1998年，撒手宅急送創業元老在全國各地建立根據地，被他形象地喻為“農村包圍城市”——“沒有母公司，大家都是平級的兄弟公司，和我陳平平級，財權、人權、投資權都在諸侯手里，賺了錢你們自己開銷。”要求只有一個——把貨送到當地的千家萬戶。

短短兩年，北京、上海、廣州、沈陽、成都、西安、武漢7個全資子公司設立，198個網點覆蓋全國七大區，宅急送聲名鵲起。

但此番諸侯割據之勢，很快給宅急送帶來傷害。譬如有一次，陳平統帥的公司總部因“國庫”虧空伸手向各地諸侯要錢，實力中上的上海僅象征性“進貢”了復印機、傳真機和數碼相機，一分錢沒給，實力最雄厚的北京就給了7萬元，“還不夠總部一個月的開銷”。

而這兩個分公司的老總，一個是陳平的戰友，另一個則是他的大哥陳顯寶。

陳平性格中強硬的一面開始凸現。2001年他收了上海分公司的權，戰友帶著6名骨干拉著40多人，鬧著集體辭職；2002年拿下廣州；2003年，“‘削藩’的最后一個堡壘是大哥?！碑敃r北京分公司置身豪華大廈，陳平統帥的總部卻仍屈就在一個破房子里，對分公司水潑不進，針插不進。

2003年下半年的一天，陳平集中華北大區180名干部和北京分公司所有干部開“批判大會”，會上撤職、換崗……劍拔弩張。當天下午陳平剛撤退，陳顯寶就接著開會，說陳平是針對他，是搞文化大革命。不料會上一位干部悄悄打電話給陳平，陳平“就在電話里聽現場直播”。

這一幕看上去似曾相識。日后馳騁江湖的民營快遞企業多有這樣一段跑馬圈地繼而“收權”的歷史。順豐老板王衛就曾用3000萬元“請”走了自己的姐姐。與之不同，宅急送版本的最終結局是，重情義的陳平將陳顯寶、自己的老戰友和廣州掌門人，都請回了總部，“分別當上總公司副總裁，好房好車侍侯著，還加薪3000～4000元?！蓖瑫r陳平拿出占總股本5%左右的股份，分給這些高管。

渴望的境界

1999年上海財富年會，恰逢陳平身在黃浦江的游輪上。他指著會議中心大樓，對他的高管們說，“世界500強的企業巨頭都在里面?！苯又盅a充了一句：“聯邦快遞也坐在里面?！倍诒本┱拙S大廈11層宅急送總部，可見墻壁上這樣一張海報，標題是——“宅急送，你離聯邦快遞有多遠？”海報右下角則是陳平親筆落款的一句話：“夢想成就未來！”

遙想1993年，宅急送們無意開啟的是一個新時代。面對市場的空白，上千家民營快遞企業如雨后春筍般前仆后繼。1999年以后，隨著國內零散市場和自身實力的壯大，宅急送、申通、順豐疾風驟雨般地發展，各據華北、華東、華南，鋒芒畢露。其中宅急送更被戲稱為快遞行業的黃埔軍校，揮師東進南下，攻城掠地風光無限。

然而2005年，聯邦快遞等虎視眈眈的外資快遞巨頭，將依據中國政府入世條約全面進入國內快遞市場。留給陳平們還有多少時間？

2003年12月8日，第一屆物流企業年會，全球四大快遞巨頭悉數到場。上午，這些巨頭們做完PPT演示后拔腿就走。下午，陳平受邀演講。他演講的題目是“民營快運企業成長之路”。他說，民營企業像農村出生的孩子，光著屁股干活，資金短缺、政策限制、人才奇缺、社會歧視。他說：“我們的飛船都上天了，難道信息、人才、資金、網絡的建設比造飛船還難嗎？我們多一分勤奮，中國物流就有希望！”40分鐘的演講6次被雷鳴般的掌聲打斷。有老板甚至忍不住掉下眼淚。走下講臺，陳平立馬被記者圍得水泄不通。媒體紛紛盛贊他為“民營物流第一人”！

“宅急送一定會扛起民營快遞的大旗！”“當外資快運巨頭和國內大小快遞企業向我們緊緊逼來時，我們一定要快速奔跑，不僅僅為了安全，更為了在狂奔中練出‘與狼共舞’的本領?！标惼饺缡钦f。他的焦慮濃縮了幾乎所有民營快遞企業的困境。但是他未免太“勤奮”跑得也太“快”了。

2002年，宅急送營業收入首次突破億元大關，2004年更是達到了6億元。但正是這一年，因為陳平一口氣投入6000多萬新建了117個網點，同時購置大量車輛，新增3000多名員工，公司成本急劇上升。再加上競爭對手又掀起一輪價格戰，宅急送的利潤率直線下降了20%！當年五六月份，宅急送首次出現階段性虧損。陳平和陳顯寶為此四處奔走，暫緩網點建設，這才逐步擺脫虧損。

這一年，陳平身體嚴重透支，患上了神經官能癥。大病之前，他七天七夜沒有睡過一秒鐘，由于操勞過度，一下子瘦了18斤。江湖傳說，大病之后，他的辦公桌上常年擺放著一瓶“阿普唑侖片”，瓶身上寫著“鎮靜，抗驚恐、失眠、焦慮、緊張和激動”。

內憂外患

不妨以2004年為節點。此后盡管宅急送在全國鋪設網點增至500多個，申通與順豐依然迎頭趕上，并且其營業收入遠遠趕超宅急送。僅以2007年為例，宅急送年入上10億元，而一貫低調的順豐，據業內人士估計，早已超過30億元！

這已經與擴張“速度”無關。在物流行業，位于利潤金字塔塔尖的業務是郵件快運，這一部分由于政策原因，國內幾乎由郵政系統壟斷，申通和順豐等民營快遞企業也涉足其中；中間的一部分是包裹快運，即民營快遞都能進入的小件快運；塔基則是第三部分，即大件運輸，也就是傳統的物流。而宅急送扮演的角色始終介于后兩者之間。

其一，假設對比專營信函類文件的順豐，同樣是20元價格，順豐送的只是一封信，而宅急送要送的就是一個包裹；順豐的一個業務員處理10封信只需要一個背包一輛自行車，而宅急送可能一兩個包裹就需要踩動小面的油門。前者不僅利潤豐厚，而且運營成本上的懸殊自然拉開。人家夠資本拼價格戰。

其二，宅急送只有一個網絡，卻既要跑小件又要跑項目物流。前者追求的是速度，后者卻更強調成本控制。而項目物流一向是宅急送的主要盈利來源，這就讓宅急送難免顧此失彼?？战司W絡，速度卻提不上去，致使2004年到2007年這三年間，宅急送真正的小件業務只占到了10%。因此業內人士才通常將宅急送視之為“倉儲物流”公司而非“快遞”企業。相比外資快遞大佬，民營快遞的優勢一是價格二是網絡。顯然在這兩方面，宅急送比不上申通和順豐。相比中鐵等占據天然網絡資源的專線公司，宅急送專攻大宗物流同樣處境尷尬。這不單單是經營問題，而是企業路徑選擇的根本問題。

過去由于市場空白，大家各自埋頭苦干相安無事。發展到一定程度，宅急送、申通、順豐三大民營快遞區域龍頭全國鋪開，難免刀光相見大動兵戈。自從2005年外資快遞巨頭相繼涌入，其奉行的“虧損求市場”策略更是讓這個行業競爭激烈。因此宅急送一直存在，卻在曾經的高速發展中被忽略了的問題，一一浮現放大。

陳平想戰略轉型專攻小件快遞。首先就要巨額資金支持。早在2003年，宅急送就開始謀劃上市融資。因此陳平一直“規規矩矩”。過去快遞業與郵政系統曾因郵件快運時有沖突，陳平小心翼翼不碰這塊利潤豐厚的蛋糕，正因為此。孰料第一次上市因政策變化被迫停止，第二次眼看已經拿到證監會的上市受理批文，卻突然從天而降一場官司。陳平贏了官司，卻在2007年8月14日這一天被告知，他的上市夢想被迫暫停。據說這一天，陳平“暴跳如雷”，甚至“幾次三番落淚”。

轉型之痛

盡管如此，在自稱“急性子”的陳平看來，宅急送轉型小件快遞已經迫在眉睫。“我應該感謝上市沒有成功，讓我明白只有背水一戰，改革求生存，除此之外，沒有其他的方法可以拯救宅急送?！?007年下半年，宅急送轉型拉開序幕。

顯然，陳平低估了來自方方面面的阻力。

就外部而言，現在的宅急送已經不是早年“船小好掉頭”的宅急送。“早年的宅急送，沒有他的‘異想天開’就不會有今天。但如今他的再一次‘異想天開’，卻給企業帶來重負。”——類似這樣的言論在管理層內甚囂塵上。接踵而至的2008年。雪災、地震、奧運、全球金融危機等一系列不可控因素，反映在宅急送身上，由此顯得更加沉重。有管理人員對記者透露：“現在轉型進行得很痛苦，很艱難，做零散生意、做快件，想要保障質量，就要不惜血本，不達到一定規模就無法盈利。與此同時，宅急送基本上放棄了原先的大客戶，這樣下去，企業的生存都會成問題。不少人都勸陳平，轉型可以，但要一點一點來，宅急送這么大的企業，強行掉頭，顯然是行不通的，今年以來，宅急送已經出現了高額虧損?！?/p>

此時的陳平仿佛“孤膽”斗士：“改革的決心下定以后，周圍人的不理解，思想的不統一、各方面的阻力和不配合，這些我不想多說，我一個人也能扛得住。關鍵是改革最后要達到什么目的，改革的步伐應該怎樣走，這些問題對于我來說沒有參考和借鑒的范本與模式，只能靠我自己摸索和尋求，改革中出現差錯和問題在所難免。”

他的摸索，包括對宅急送整個管理機制的改革。事實上，當年“削藩”時陳平一念之差的“懷柔”，直接導致總公司遲遲不能完成對各分公司的集權和統籌。對陳平來說，擺在他面前的這次戰略轉型，似乎就是一個順勢而為徹底清理的機會。

2008年9月12日下午3點，陳平親自主持了一個緊急會議。就在這次會議上，宅急送確定裁員。當然，陳平委婉地稱之為“機構優化”。被“優化”的員工約3000人，其中70%是試用員工，另外30%則是諸如陳平、陳顯寶和其他高管家屬等“裙帶關系戶”。會議剛開完，消息就傳遍了各地分公司。

第二天是中秋節。這樣一個中秋對宅急送眾人來說，免不了心思各異。而來自內部這股潛流的暗涌，最終將陳平推下了萬丈深淵。

尾聲

陳平消失了。

以休假為由?！拔銓幚鬯溃^不偷生?！薄@是陳平2004年病重之時說的一句話。此次休假乃是他創業15年來的第一次。他的大哥陳顯寶由公司常務副總裁變為執行總裁。而宅急送董事長，也悄然變成他的二哥陳東升。

一輛坦克模型、一架飛機、一座華爾街牛雕塑和美國聯邦快遞的貨車模型，放在陳平辦公桌上的這一切，曾經代表著陳平所有的激情和夢想。據說陳平離開后，“公司目前的經營、資金和管理危機都已解決，如果明年經濟形勢好轉，公司會有很好的發展，民營快遞的‘紅旗’一定會繼續扛下去?！敝皇遣恢溃@一切將來的榮耀，是否還會屬于陳平。

編 輯 彭子珂

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