張維功的陽光抉擇

回望來時路，陽光保險集團董事長兼總裁張維功，就像一個有備而來的探險者，在每一個分岔路口，都“幸運”地選擇了正確的方向。其實，“幸運”這個詞并不足以詮釋張維功。一次選擇正確可以說是運氣，次次都選擇正確，必是實力使然。

張維功的實力源于他在保險行業多年的積累，也因為他能從不同視角審視中國保險行業，同時也和他的膽識與魄力分不開。這才是張維功挑戰夢想的全部底氣。

從這個角度來看，與其說中國的保險行業選擇了張維功，不如說張維功選擇了保險這個行業，成功締造了陽光保險集團。即使他不選擇保險行業，我們也有充分的理由相信，張維功依然能在另外一個行業擁有足夠的話語權。

保監局長下海

2004年5月19日，廣州，白云機場。初夏的南國，陽光純凈。

一架銀色的波音777騰空而起，沐浴著陽光，徑直向北飛去，純藍的天空上留下一道優美的弧線。

頭等艙里，一位中年男人透過飛機舷窗，專注地眺望著機身下方翻滾的云海。他應該是一個內心定力特別強的人，你很難從他深邃的雙眼中發現他心中的秘密，但他那不時微微上挑的兩道濃黑劍眉，卻將他內心的活躍表露無遺。

他就是張維功，三天前，他遞出的名片上還印著廣東省保監局黨委書記、局長的職務，但三天后，他已經把這個職務從自己的名片上抹去了。這個中國保險監管系統最年輕的正局級干部，棄眼前的錦繡前程而不顧，辭去了公職。

在中國大陸，廣東歷來是保險業發展速度最迅捷、改革步伐最激進、監管環境最復雜的省份。作為保險業的最高監管官員，張維功在其任上的業績可圈可點，特別是鐵腕整治“地下保單”的戰役，打得干凈利落，得到上下一致高度認可。但是，一種宿命式的理想和沖動，讓他突然主動去職，這在業內外引起一陣不小的震動。

從北京首都機場出來，載著張維功的奧迪A6沿機場高速公路向北京市內疾馳，他的思緒也不可遏止地隨著車輪高速運轉起來。

張維功出生在中國儒教文化發祥地山東，濃厚的中國傳統文化的熏陶，使他骨子里有一種強烈的責任意識和進取精神。從山東濰坊人保分公司的一位普通業務人員，一步步成長為山東省分公司領導班子主要負責人，每經歷一個崗位，他總能為后來者留下津津樂道的話題。至今還有人提起人保濰坊中心支公司那個讓人艷羨不已的機關大院，人們也忘不了山東省分公司最大規模的一次人事改革。

2000年，中國成立了獨立的保險監管系統。張維功沒有猶豫，毅然拋棄了熟悉舒適的工作環境和可以預期的上升空間，邁入了保險監督官的行列。當時有很多人不理解，但他很堅定，因為他覺得監管部門的視角與公司的視角是不一樣的，這對豐富他的職業經歷來講，是一次難得的體驗。

進入保險監管系統后，他依然表現出一貫的不甘人后：在任南京保監辦主任期間，江蘇省保險發展迅猛，規模迅速躍居全國第一；在廣東保監局局長任上，又以大力整頓保險市場，打擊“地下保單”而名聲大振。作為保監系統最年輕的正局級干部，按正常的職業軌跡，仕途又是一片光明！

但是，從保險公司和行業監管兩個視角反復審視后，張維功對保險公司的經營管理有了更深刻的認識。他感覺到，許多保險企業的管理還不到位，保險行業確實有著巨大的發展空間。此時，一個念頭逐漸在他腦中萌芽并瘋狂生長：親手創辦一家完全符合現代企業制度要求的保險公司！從零開始，從小到大，相對完整地伴隨企業發展的全過程做下來，既有個人的成就感，也能為中國保險業的發展做點貢獻。

早在2001年底，一些朋友——當然是有了一定資本積累的朋友，為了尋找新的投資渠道，“慫恿”張維功站出來，牽頭成立一家新的保險公司，這與張維功的想法不謀而合，但當時的經濟環境還不允許這種想法變成現實。

2004年，中國保險業的大門全部對外敞開。也在這一年，中國保監會塵封八年之久的中資商業保險公司審批大印歷史性地解禁。這種歷史的機遇不是什么人都能遇到的，時不我待，張維功主意已定，并成功地說服了保監會領導，同意他辭去廣東保監局局長的職務，籌建陽光產險。他毅然決然踏上了北上追尋“陽光”之夢的旅程。

第389個潛在股東

對于張維功從商，有人祝賀，有人猜疑，有人觀望，有人追隨。但包括張維功本人，誰也沒有料到后來事情的發展如此地一波三折，如此地具有戲劇性。

張維功到北京時，股東們已經展現出了足夠的誠意，前期準備工作基本完成：車子已經備好——兩輛還沒上牌照的奧迪；房子已經租下——五星級飯店；張維功本人高達數千萬元的股權也安排妥當。

但是到北京后，張維功卻發現了問題：股權結構不夠合理，原定的一些講法、戰略出現了微妙的變化。

股東是什么？是擎天大柱！如果這些柱子不是筆直結實、布局合理的，那么，培再多的土，雕再多的花，又如何擎得起天？

怎么辦？

這些問題擺在面前，無法回避，也無法接受。張維功必須做出人生最艱難的一次決定。

從2004年5月19日12時到達北京，到5月23日16時，這四天是張維功的受難日，他一直把自己關在房間里。

這四天里他到底做了些什么，已經不重要了。重要的是，四天后，走出房間的張維功做了個顛覆性的決定：一切推倒重來，車子不要了，房子退了，股權隨風去吧。

此時，張維功已經身陷絕境：自毀前程，不能馬上操作一個幾乎是現成的保險企業；沒有退路，不能退回官場繼續做官。既沒有錢也沒有組織，張維功幾乎以一個布衣白丁的身份重新創業——一場知本和資本的博弈開始了。

張維功和他的助手們開始馬不停蹄地奔走于廣東、江蘇、山東等地，接觸大量意向企業，一天要見好幾撥。

張維功當時想，不管是國企還是民企，只要股權分散就好。他一直認為，作為改革開放的最大受益者，民營企業最有活力，最能接受新思想。所以，最初他決定從民營企業中找股東。于是，張維功和助手們先后談了170多家民營企業。

然而，這個過程，也讓他對民營企業的現狀有了刻骨銘心的認識。為了尋求有長遠戰略思想的投資者，他又決定放棄民企，開始更多地接觸國有企業。開始，他主要選擇省屬以下的國有企業，先后談了近50家，但多數企業與陽光的追求有較大差距。

那么，陽光要什么樣的股東呢？

陽光對股東的要求近乎苛刻：一是企業品質要好，要有實力、信譽；二要有投資金融保險領域的戰略思想；三是領導者要有良好的溝通感覺；四是要放手讓陽光按照市場規律經營。如此標準，怎不費力？

追求理想的人注定要為理想買單。

當決定換股東時，錢沒了，車也退了，張維功的兩個存折全提出來了：一個18萬元，一個26萬元，這是他這些年的全部積蓄。由于資金有限，追隨張維功的人整整八個月零兩天沒有領過工資，甚至辦公用品都得自己掏錢買。

最初透過云層的一縷陽光來自中石化。此時，張維功和他的團隊接觸的企業已達389家。

與國企接觸，困難的不僅僅是在談判桌上，還在程序上，比如見企業的一把手。與中石化第一次接觸是6月15日，而張維功與中石化當時的負責人見面是10月24日——整整四個多月。

那天，張維功還是打車去的中石化。按張維功的設計，中石化和其他股東一樣，只能投2億元股本，占不到20%的股份。中石化表示，他們對投資保險感興趣，看好陽光的發展前景，但中石化有一個條件，所有股東都不能參與經營，公司要完全按照現代企業制度運行。原定他們只談5～10分鐘，誰知談得投機，投資陽光的各項事宜在40分鐘內就基本談妥了。

在接下來的兩個月里，陽光保險先后與中國南方航空、中國鋁業、中國外運、中國有色等眾多國字頭企業簽訂了全面戰略合作協議。

在已經簽署的一摞摞文件上，各類鮮紅的公章就有幾百個，陽光產險站立在一個新的起點，這個起點基礎厚實，支柱筆直——陽光產險為建起一個完全符合現代企業制度要求的法人治理結構奠定了堅實的基礎。

陽光產險的參股股東實力強大，涉及行業廣泛，其資本金數量在新批公司中居第一位，實現了股東與股東、股東與管理者的強強聯合。而最讓張維功欣慰的卻是：股東與管理層的投資理念完全一致，陽光產險的股權結構非常合理。從某種意義上來說，陽光產險代表了完全符合現代企業制度的保險公司的運作模式。

一定要與眾不同

2004年，中國保監會塵封八年之久的中資商業保險公司的審批大印歷史性地解禁。12月24日，中國保監會正式發文批準籌建陽光財產保險股份有限公司。

從人們視線中淡出大半年之久的保險風云人物張維功，攜陽光產險橫空出世了！

人們不知道，張維功在失蹤的大半年里究竟做了些什么，只知道在他的身后，赫然屹立著中石化、南方航空、中國鋁業、中外運、粵電力等特大型國有企業。11個億的注冊資本金更是前所未有的大手筆，媒體驚呼——保險界出現了“海、陸、空”聯合編隊的保險業“巨無霸”。

人們也不知道，此時的張維功，并沒有像常人想象的輕松與喜悅。一種想大干一場的強烈沖動與對未來不可名狀的困惑，又讓他陷入了深深的思索中。

陽光究竟要發展成什么樣子？如何去發展？剛剛完成股東調整工作的張維功和他的伙伴們，沒有時間和精力來系統地思考。但他當時有一個非常強烈的想法，那就是絕不能跟在別人后面，亦步亦趨，一定要另辟蹊徑，建設一個與眾不同的保險企業。一句話，陽光一定要與眾不同！

一則招聘啟事

許多陽光后來者對吸引他們關注陽光、走進陽光的第一張招聘啟事記憶猶新：陽光沒有列出他們要的是什么人，而是非常清楚地提出他們要拒絕的12種人：

你曾在三家以上的同業公司工作過；

你關心上級總是勝過關心下級；

你對領導的決策從來沒有異議；

你的決策只是源于經驗；

你很少看新聞聯播；

你把薪水和職務當作擇業的首要條件；

你從來沒有自覺進行過愛心捐助；

你提出有價值的觀點數少于你的工齡；

你因嚴重違規受到過監管部門的處分；

你過分關注同事工作之外的事情；

你為公司采購從不砍價；

你每個月的個人話費總是不足百元或經常超過千元。

這些帶有鮮明的價值傾向又有非常濃厚的人文特色的選人標準一經推出，立即引起了強烈的社會反響。當時的媒體以“保險企業開始向人才說‘不’”為題，鋪天蓋地地為陽光進行了義務招聘宣傳。

于是，一批批來自全國各地的“業內人才”、“業外賢士”，紛紛聚集到了陽光的大旗下，公司在北京飯店的臨時辦公地也不斷地擴大。當時，在陽光產險總部128名員工中，本科以上學歷110人，其中碩士以上學歷45人，保險從業經歷10年以上的達到45%。這樣的籌建隊伍在當時的新籌公司中，是很少見的。

陽光文化之道

陽光早期創業者都知道，張維功有一句口頭禪：“一定要有一點點的不同?！?/p>

正是為了這“一點點的不同”，陽光人遠比其他的企業更加勤奮，也更加具有社會責任感。當然，吃的苦也更多：因為開會經常會耽誤了午餐，他們風趣地叫它為“午會”；因為經常開會到深夜，他們也幽它一默——“夜總會”。

北京飯店的門衛也許到現在都忘不了“××面館”送外賣的小伙子。大家基本上沒有按時下班的時候，外賣就是大家的晚餐，打鹵面便捷又便宜，所以“××面館”就幾乎成了籌備組的食堂。但也給大多數參與籌建的人員留下了一個后遺癥，那就是現在一些人一聞到茄子面的味道就反胃。

經歷保險企業管理與監管雙重角色，張維功非常清楚，像陽光這樣的新企業，員工來自五湖四海、各行各業，需要經過統一的文化洗禮，才能把員工價值觀、思維模式、行為方式統一到一致的步調上來。

在企業籌建初期，就提出建設完備的企業文化，這是陽光產險的創舉，在中國金融界也是絕無僅有的。

陽光的企業文化讀本《陽光之道》，基本上每字每句都出自張維功本人之手。因此，張維功對其核心理念更有非同一般的理解：“我們的愿景是‘打造最具品質和實力的保險公司’，實力集中在市場能力，盈利能力和可持續發展能力。品質主要靠文化來體現。我們的使命是‘共同成長’，面對客戶，我們要幫助客戶實現價值最大化；面對員工，要幫助他實現個人價值；面對社會，陽光要增加社會的和諧；面對股東，要體現對股東的回報?！?/p>

張維功對陽光的“關愛”更是津津樂道：“這種關愛是全方位的，面對客戶、面對股東、面對社會都要關愛，但是更重要的是如何面對我們的員工。員工的關愛主要從三個方面來做，一是幫助成長，二是生活幫助，三是精神幫助?！匀藶楸尽脑瓌t永遠是陽光文化的一個重要的旋律。”

從2004年12月24日獲準籌建，歷經7個月的籌備，組織架構、發展戰略、規章制度、信息系統、職場準備、產品開發……陽光產險逐漸立體化地展現在世人面前，并最終實現與陽光核心理念的對接整合。

2005年7月26日，陽光產險經中國保險監督管理委員會驗收取得“保險公司法人許可證”。

7月28日，經國家工商總局核準正式設立登記，取得“企業法人營業執照”。

10月14日，陽光產險黨委成立，并成為中國保監會黨委直管的七家保險公司之一。

就是在這一年，由CCTV經濟頻道、中國金融網及搜狐網財經頻道聯合主辦，20多家主流媒體協辦的“2005中國保險業年度人物”評選中，張維功高票當選。評委會的評價是：他以“神奇之手”創立陽光財產保險公司，使陽光產險迅速國有化，并使公司在保險業內以鮮明的特色迅速崛起。

此時的張維功，再回首當年壯士斷腕式的北上尋夢，顛覆性的股東調整，真是別有一番滋味在心頭！

二次驗收與陽光旋風

2005年9月6日，這一天，北京的陽光格外燦爛。在陽光產險的新家——昆泰國際大廈的29層多功能廳，陽光產險正式宣告了它的誕生。

在群雄逐鹿的保險市場搶占一席之地，掌握更多的話語權，是任何一家新公司要解決的首要問題——機構鋪設自然是頭等大事，陽光也不例外。

在機構鋪設工作中，與一般公司打法不同的是，張維功首先盯的不是“地”，而是“人”，不是盲目攻城略地，而是首先把招賢納士放在更為關鍵的位置上，做好“人”的文章！他堅持認為，在機構建設中，人是第一位的。選不好人，哪怕當地經濟比較發達，陽光也暫緩設立機構！

張維功認為，對一家新公司來講，鋪設網點，搶占市場，固然十分重要。然而，企業建立和發展需要有一種長效“機制”。因此，他果斷決策，總公司組織陽光文化宣導團，在每個機構籌建之初，總公司下去講的第一課，就是《陽光文化》。要通過對陽光文化的學習、認識、灌輸、再認識，讓陽光文化逐漸成為全體陽光人的“群體思維”。

陽光產險文化宣導小組的成員走遍了全國設置陽光機構的省、市、自治區，《陽光之道》這本內涵豐富的小冊子，就此成為指導和豐富陽光人工作學習的必修課，其中的關鍵條目，每一名員工都能熟練背誦。

人員到位，辦公場地到位，最重要的是監管部門驗收合格。各路諸侯無不摩拳擦掌，躍躍欲試，要立即沖入市場——大筆的保費等著他們??！然而陽光再一次沒有按常理出牌。按陽光的理解，保監局的驗收，只意味著被允許進入市場，有沒有真正形成具有陽光特質的市場能力，還有待檢驗。

于是，陽光又做出一個決定：總公司必須進行二次驗收，驗收不通過，即使保監局通過了驗收，也不能正式開業做業務。

一開始大部分員工對總公司在保監系統驗收后又進行二次驗收不太理解，認為這么多的管理人員、銷售人員不讓做業務，要二次驗收，拖的時間太長。

時任山東省分公司副總經理的龐柏青，到今天還依然記得當時二次驗收的場面：“當時驗收時，其他項目分數都很高，唯獨業務考評時由于車險沒達到驗收標準而沒有通過。當時大家都難過到了極點，這段日子，一切努力都為了驗收，大家壓力很大，又十分疲憊。我們當天晚上一邊唱歌一邊抱頭痛哭。哭完了，第二天，我們一切從頭開始，用最快的速度，調整好狀態重新開展工作，直至達到總公司標準?！?/p>

從保監會批籌到通過當地保監會批準開業，江蘇省分公司只用了26天，黑龍江省分公司用了27天，山東省分公司用了33天，重慶市分公司用了40天……陽光的二級機構幾乎刷新了所有當地財險公司的籌建紀錄，讓當地保監局都十分震驚。于是，業界誕生了一個新名詞——“陽光旋風”，并且這個名字一直伴隨著陽光機構的開設，不脛而走！

截至2008年11月底，在短短三年的時間內，陽光產險已在全國設立33家省級分公司，265家三級機構，783家四級機構，陽光人壽已在全國設立15家省級分公司。銷售和服務網絡遍布中國大陸地區。

陽光逐漸長大，已經從一株幼苗變成了一片樹林。

從“來者不拒”到“有所不為”

2006年3月16日，14點55分，隨著江蘇無錫中心支公司一筆業務入賬，陽光產險總保費達到人民幣100000967.08元，陽光產險歷史上的第一個億元保費誕生了。對陽光來說，這是一個標志性的數字，一次歷史性跨越。

陽光的第一個億元保費用了75天，第二個億元保費用了40天，第三個億元保費用了34天。接著，25天、8天……創造億元保費的時間越來越短，保費總量提升的節奏越來越快。到2006年底，陽光以17.51億元的保費規模，刷新了所有新設財產保險公司首年保費的歷史紀錄！2007年，陽光又以保費收入41.53億元，再創國內新設財險公司次年保費歷史紀錄。

輝煌的數字背后，除了占有先機的股東業務，推動陽光迅速成長的核心，則是陽光的“紅黃藍”模式。

在2006年的陽光產險工作會議上，張維功首次提出了“紅黃藍”核保線的管理思路，在保險業首次提出了邊際成本率的概念。2008年在陽光保險集團科學發展觀與價值觀大討論動員會議上，張維功再次提升了“紅黃藍”盈利模式的涵義，“紅黃藍”盈利模式不僅僅包括過去講的“紅黃藍”業務管理模式，還包括運用紅、黃、藍這樣一種分界——藍的是好的，黃的是中間的，紅的是差的。建立一套新的評價與管理體系，據此劃分出目標市場，實現其真正體現價值導向的獎優罰劣。

這個創新，源于張維功對保險業中一個管理弊端的深刻認識?！凹t黃藍”的盈利模式衡量標準是邊際成本率，而不是簡單的賠付率。它清楚地解釋了業務質量與銷售成本之間的關系，避免了管理者單一的思維定式，是公司承保業務實現效益的根本，是行之有效的盈利管理模式。

2007年，陽光產險全面啟動了“紅黃藍”盈利模式及目標市場管理。各公司死死抓住“一線兩點”：“一線”就是邊際成本線，這條線是衡量機構是否創造價值的重要標志，是衡量團隊、個人對公司是否有貢獻的重要標志；“兩點”就是兩個重點，指的是藍區的“深藍”和紅區的“紫紅”。各公司狠抓目標市場中的極優質業務，下大力氣剔除“紫紅”業務。

對慣于用保費衡量業績的保險業來說，要剔除所謂的“紅色”業務，白白放棄到手的業務，不要說業務人員，就是機構老總們，思想上的“彎”也不是一下子就能轉過來的。面對總公司“無條件地全面推行”的命令，各機構老總們逐漸認識到，不抓“目標市場選擇”是一條死路，錯選目標市場也是死路一條。

于是，陽光變以前的“來者不拒”為“有所為有所不為”，對渠道進行全面的清理。凡是嚴重虧損的渠道堅決清理，出現微虧的渠道提出選擇業務及降低傭金等新的合作條件；同時注意加大與優質業務渠道的合作力度，對確實因種種原因不能取消改變的合同，也采取“休克療法”，禁止銷售部門人員接受相關業務。

同時，陽光將原來的“價格大戰”轉為“價值大戰”。對銷售隊伍實施有效的組織管理，對個別業務質量較差的業務員引導轉變，對拒不接受的銷售人員也絕不姑息遷就。

總公司也變“全國一盤棋”為“分類管理”。通過費用政策等杠桿，鼓勵支持優質業務的快速發展。對目標市場方案制定遲緩、目標市場制定不準確的機構，以及在執行過程中出現賠付率異常的二、三、四級機構提出警示，在警示無效的情況下，實行系統關閉、停止費用支付、停止單證供應的“一關兩?！碧幜P，限期整頓，勒令整改。

正是因為強有力的“推目標、砍紅線”的目標市場管理，不僅使陽光產險的業務品質遠高于同業，其賠付率也低于同業水平。

只用了兩年多一點的時間，陽光產險就交出了一份不俗的成績單：2006年和2007年，連續兩年投資收益率全行業第一；2007年，陽光產險實現利潤2308.8萬元，陽光控股實現利潤0.96億元，提前一年實現核算利潤，創造新設財產保險公司實現盈利時間最短的歷史紀錄，也打破了財險公司4～5年才能實現盈利的規律；到2007年底，陽光的財險市場份額比2006年提高0.9個百分點，業內排名從2006年底的第12位上升到2007年底的第9位，公司從“第三集團”跨入“第二集團”行列。

集團化之路

如果歷史的車輪順著既有的軌道規律地運行，不出意外，陽光產險今天也許就會出現財險與壽險并駕齊驅的局面。這對一般公司來講，也是個不錯的結果。

然而機遇就在不經意間降臨了。在陽光產險設立壽險的申請遞交一個月后，中國保險業趕上了重大的政策性機遇——2006年6月，國家相關部門明確提出，支持具備條件的保險公司通過重組、并購等方式，發展成為具有國際競爭力的保險控股（集團）公司。

張維功敏銳地感覺到，對陽光來講，這無疑是一個千載難逢、機不可失的歷史機遇——設立控股公司，進行產、壽險綜合經營，從而可以跨越現有的產險控股壽險的一般操作模式，在更高起點上搭建更好的資源共享平臺，也將使公司的集團化戰略步伐大大加快。

集團化的優勢是顯而易見的：它可以為客戶提供整合性產品和服務，使保險公司從單一的風險承擔者，向全面的風險保障與財富管理相結合的產品與服務提供商發展；而資源共享、多元業務間的協同效應，還可降低運營成本，實現對新業務快速發展的支持；同時，通過多元化業務組合，也可分散公司整體的經營風險。

2006年7月，陽光產險向中國保監會提交了《關于公司發展戰略及設立壽險公司的請示》，希望在組建壽險公司的同時，搭建公司的控股（集團）戰略平臺。

股東決策層與管理層意見也高度一致。在2006年11月27日召開的陽光產險一屆四次董事會及臨時股東大會上，全體董事及各股東單位一致同意設立陽光保險控股（集團）公司。

2007年3月22日，人們常說的“龍抬頭”的日子，保監會主席辦公會研究通過了陽光產險的申請；3月28日，中國保監會復函原則同意組建陽光保險控股股份有限公司，并以控股公司為主要發起人，發起設立陽光人壽保險股份有限公司。至此，陽光的集團化進程終于有了實質性的突破！

實際上，在看似順利的批籌過程中，陽光也經歷了曲折的過程。成立控股公司，保監會要求理順股權關系，這就面臨著一個選擇“現金出資”還是“股權出資”的問題。陽光經過認真研究相關政策和規定，最終選擇了“股權出資”。

然而，這種方式無論是保監會還是工商局都未遇到過的先例。陽光特地派人到相關部門論證此事的可行性。對方經過討論，最終原則同意“股權出資”方式。陽光也到工商部門正式將財險股權變更為控股股權。

陽光選擇“股權出資”的方式并獲得認可，不但優化了資金流結構，節省了大量資金，更重要的是體現出陽光的創新精神，并為今后的工作樹立了成功的模版！

下面的工作幾乎就是水到渠成：2007年4月26日，公司向中國保監會提交了正式籌建申報材料；5月17日，中國保監會正式批準籌建陽光保險控股股份有限公司；5月27日，陽光保險控股股份有限公司創立大會暨第一次股東大會在北京釣魚臺國賓館順利召開。六個月后的11月26日，陽光人壽也得到了中國保監會的批復而正式開業。

不過，以下的幾個時間節點，多少還是讓人感到有些不可思議：2007年6月12日，中國保監會到陽光進行了開業現場驗收；6月22日，中國保監會下發了開業批文和“保險公司法人許可證”；6月27日，陽光到工商局領取了工商營業執照。也就是說，獲準籌建后僅僅36天，陽光控股的資本金就悉數到位，所有籌建工作全部完成，一次性通過保監會的驗收，宣布開業，讓人們再一次感受到了“陽光旋風”的威力。

陽光控股的成立及陽光人壽的獲準籌建，得到了中國保監會的重要支持。當許多公司在為一張保險機構牌照絞盡腦汁、費盡心機的時候，陽光何以能得到保監會如此眷顧？

有人說張維功多年從事保險公司經營管理和監管工作，其從業經歷、經驗累積、人脈關系以及因此而表現出的行業綜合影響力，幾乎無人能及，這自然是不可多得的優勢。但事情的答案似乎并非這么簡單。

有人說陽光股東財大氣粗，穩如磐石，讓監管層沒有過多擔心。沒錯，陽光的股東實力確實是少有的強大。更難能可貴的是公司股權結構非常合理，不存在一股獨大的問題，符合現代企業制度的要求。這也許是其中的一條理由，但又似乎不完全絕對。

那還可以從哪里找到答案呢？

最新數據顯示，陽光保險集團控股的各家子公司原保費收入排名在迅速提升，陽光產險2008年1～11月原保費收入在43家產險公司中排名升至第8位，償付能力達到239％以上，并繼續保持盈利。陽光人壽2008年1～11月原保費收入在54家壽險公司中排名第16位，其中個人期繳業務已打破首年壽險公司紀錄，實現9000余萬元，令業內刮目相看，展現了一個爭做市場領跑者與維護者的企業價值所在。

許多擁有豐富業內經驗的人士認為，真正的答案應該是陽光不俗的成績單。憑借其無與倫比的市場拓展和管理能力，陽光將同期成立的其他公司遠遠拋在身后，并超越了多家成立十年以上的老牌公司，在短期內迅速躋身國內保險市場第二軍團。

夢想的底氣

在張維功的心中，一直有一個夢想，那就是要“打造最具品質和實力的保險公司”。為了這個愿景，他將實現路徑分解成了四個步驟：

第一步，用3年左右時間，打造中國最優秀的、最具成長能力的新興保險公司；

第二步，用7～10年左右的時間，打造中國最具實力的保險控股公司；

第三步，用10～15年左右的時間，打造國內優秀的金融保險集團；

第四步，在公司成立20年左右的時候，打造成世界級的金融保險集團。

現在，陽光的前兩個戰略步驟已基本完成。

2008年10月25日，在北京舉行的“2008最佳商業模式中國峰會”上，陽光保險集團獨特的“紅黃藍”盈利模式被評為“2008年度最佳商業模式”第三名。與以前一些對張維功個人的肯定相比，陽光保險的商業模式得到業界的肯定，更讓他感到欣慰。

回望來時路，張維功就像一個有備而來的探險者，在每一個分岔路口，都“幸運”地選擇了正確的方向。其實，“幸運”這個詞并不足以詮釋張維功。一次選擇正確可以說是運氣，次次都選擇正確，必是實力使然。

張維功的實力源于他在保險行業多年的積累，也因為他能從不同視角審視中國保險行業，同時也和他的膽識與魄力分不開。這才是張維功挑戰夢想的全部底氣。

從這個角度來看，與其說中國的保險行業選擇了張維功，不如說張維功選擇了保險這個行業，成功締造了陽光保險集團。即使他不選擇保險行業，我們也有充分的理由相信，張維功依然能夠在另外一個行業擁有足夠的話語權。