并購重組后的人力資源管控

近幾年來，國務院實施的一系列產業調整振興規劃，掀起了各產業內企業集團并購重組熱潮。僅鋼鐵行業，2008年就發生了唐鋼邯鋼聯合重組、寶鋼重組韶鋼和廣鋼等17起并購重組案例。由于國有企業體制及自身管理水平的限制，并購重組后往往管理控制不到位，沒有達到預期的目標。一些國企合并重組后沒有真正形成一體化管理，甚至“集而不團”，造成嚴重的內耗。

企業在并購時大多注重財務結構與規劃、并購后的商機與獲利，以及對相關法律程序的了解等，卻忽略人力資源管理這一重要因素。事實上，企業并購首先>中擊到的就是人力資源管理問題。據統計，在并購失敗的案例中，85％的CEO承認人力資源整合的失敗是導致并購失敗的主要因素。由于并購企業的發展歷史、企業文化、管理模式等各不相同，管理水平也參差不齊，這必然帶來一系列的人力資源管理問題。因此，只有選擇恰當的人力資源管理控制策略，才能使雙方在制度、管理和文化上協同運作，增強企業的核心能力，實現并購重組既定目標。

一、并購重組后人力資源管控問題

1 重資產輕人和。企業并購重組尤其是國有企業重組一般伴隨著大規模的資產轉讓與人員安置問題。管理層往往忽視對新公司的人力資源重組規劃，甚至認為重組后的人力資源工作就是安置職工。因而不能對原企業的核心人才進行識別，并建立有針對性的人力資源規劃，最終造成核心人才流失，給重組后的企業發展帶來不必要的損失。

2 先重組后設計。國有企業并購重組一般有兩種情況，即政府主導型并購重組和市場驅動型并購重組。由于國有企業的所有權特性，很多并購重組是在政府主導下實現的，缺乏充分的規劃和科學的決策，往往是并購重組的消息已經昭告天下，而重組的實際行動方案還在設計之中。先重組后設計、邊重組邊設計的操作方式必將帶來一些遺留問題，特別是缺乏系統設計的“過渡方案”，給重組后新公司的人力資源管理造成混亂。

3 人力資源制度差異。人力資源的各項管理制度是企業在發展中逐步建立起來的，并購雙方的人力資源制度可能不盡相同甚至有較大的差異。而人力資源整合會涉及到每個員工的切身利益，如薪酬、績效考核、福利、培訓、職業生涯規劃等。在雙方制度存在較大差異的情況下，就存在如何確立新制度的問題，如果雙方的制度沒有很好地融合，就會導致合并重組后的人力資源成本居高不下，達不到資源優化的目的。另一方面，在人力資源管理制度整合時，如果將被并購企業的組織結構、薪酬、績效等制度強行改動，則會引起被并購企業員工的消極情緒或行為。

4 文化沖突。每個企業都有自己的企業文化，被并購企業原有的文化不會隨著并購立即消失，仍然會在一段時間內影響員工的心理和行為模式。文化差異是企業并購后人力資源整合的一塊“很難啃的骨頭”。并購雙方不同文化之間的差異是客觀存在的，如果不能實現文化融合，原有的企業文化繼續保持強勢，就有可能成為重組后企業中的非組織文化，從而導致重組后的企業決策不暢、制度執行不力、溝通堵塞、沖突不斷等問題。

5 管理人員重組問題。企業重組后面臨著高層管理人員重組問題，如果重組后企業管理層中沒有被并購企業的原有主管人員，就會導致并購后的不確定性，如產品開發受阻、決策延緩等情況發生。另外，國有企業中“能上不能下、能進不能出”、“鐵飯碗”的傳統觀念，按資排輩等現象在重組后仍然存在，重組后選派管理人員時如果不能做到因事擇人，就會出現人才缺乏和人才浪費并存的現象。

二、并購重組后人力資源管控對策

1 制定人力資源戰略規劃。企業重組后的人力資源戰略規劃必須以重組后的戰略發展目標為基點，從企業人力資源的“質”和“量”入手，評估目前企業人力資源的質量是否能夠適應未來發展變化的需要：預測未來對人力資源質和量的需求是通過對未來需求的預測與目前人力資源質量的比較，分析差距，實施規劃，達成未來企業人力資源質量需求與供給一致的管理過程。

重組后的人力資源規劃主要解決兩個問題：一是重組后企業未來的發展需要哪些人才：二是為了實現重組目標，應該制定什么樣的人力資源管理政策。另外，由于國企的特殊背景，重組后對于不能適應新崗位的員工，如何將這些人員通過培訓重新上崗、妥善安置，這些都必須通過人力資源規劃進行統籌安排。

2 選擇人力資源管控模式。并購重組后的企業應根據集團戰略定位、行業特征、商業模式、管理水平、外部環境等因素選擇不同的管控模式。集團管控模式決定了人力資源管控模式，只有正確合理地選擇適合企業自身特點的人力資源管控模式，才能最大化的提升人力資源管理價值。

根據筆者咨詢經驗以及對我國人力資源管理現狀的總結，并購重組后的集團化企業有三種人力資源管控模式，即運營管控型、戰略管控型、財務管控型(見圖1)。

全面管理型：即重組后對整個集團各級子公司的人力資源進行統一管理。如海信集團就采用這種模式，各級子公司的人力資源管理受總部的約束，只有執行權。根據海信的管理理念，只有從集團的高度，結合產業變革、結構調整、職能調整等進行人員的統一調配，才能充分發揮集團人力資源的整體優勢。

監管型：重組后集團總部只負責人力資源管理政策、制度的制定與監督執行，宏觀調控集團人力資源，將具體的人力資源管理權賦予各子公司，各子公司可以在集團統一政策允許范圍內，根據自身特點制定適合自己的政策與制度。如中國建設總公司和中國化學工程集團公司都采取這種管控模式。

分散管理型：在這種管控模式下，集團總部對各子公司的管理按業務與集團關系緊密程度的不同，采取不同的人力資源政策和制度。如中糧集團屬于典型的分散管理型，它擁有中糧貿易、中國糧油、中國食品等九家下屬單位，各下屬單位又有若干業務單元，有些采取集權管理，有些則采取分權管理。如人力資源規劃、招聘、培訓、素質技能管理等可以集權管理，由集團總部統一規劃實施。對于薪酬管理、績效考核、考勤休假管理等可以分權管理，給成員單位一定的個性化管理權限。

正確定位人力資源部門的職能。不同管控模式決定了雙方在人力資源管控中的不同職責，人力資源部門職能的界定要適應企業人力資源管控體系的完善程度。被并購企業人力資源部經理可以由集團外派，也可以從企業自身產生，但專業管理輸入端歸口集團人力資源管理中心。在不同的管控模式下，人力資源管理的策略與手段不盡相同。一般集團總部人力資源的職能定位有全面管理中心、監管中心、服務中心三種功能(見圖2)。

3 選聘被并購企業管理人員。為快速有效地度過動蕩期，應盡快確定被并購企業最高層管理人員。我們認為，在選派主管人員時應堅持互補原則，一方面選派關鍵人才輸送到被并購企業，另一方面，還要盡可能地發揮被并購企業原有人才的作用，這既有利于充分利用人力資本，同時也減少了員工對外來文化的抵觸情緒。企業可根據實際情況綜合考評，留用部分原企業優秀管理人員，落實并購企業對被并購企業享有的主要經營者的任免權。在派出人員時企業應把握好“寬度”和“深度”。

一般來說，在全面管理型集團管控模式中，集團公司比較傾向于派出人員管理機制，如中糧集團的中高層多為總部派出人員。監管型管控模式下更適合原有企業管理層留任。如中國鋁業公司在焦作萬方并購重組過程中，董事長、總經理都沒換，還是原有的一班人馬。共同的企業愿景再加上集團公司的信任，原有管理層逐步接受了中鋁公司的管理文化，自覺地把自己的企業融入到中鋁公司整個管理過程當中。中鋁集團公司還針對原有管理人員定時舉辦了培訓，極大地促進了這家分公司員工快速融入中國鋁業公司管理文化中來。

4 建立全面的激勵和績效考核機制。重組后的企業應根據企業的生產經營特點和戰略目標設定全面的激勵和績效考核機制。在雙方制度存在較大差異的情況下，可以綜合兩種制度的優點建立新的績效考核機制，切不可對被并購企業的組織結構、薪酬、績效等制度強行改動，如果新的薪酬標準比原來降低了，就容易引起員工的不滿。

設計合理的薪酬體系和分配制度，使核心員工得到具有市場競爭力的待遇。在國有企業人力資源整合中，對高層管理人員的激勵非常重要，實施全面的薪酬管理，是實現對高管進行全面激勵和有效管理的最優模式。我們經過多年的實踐和研究，針對大型集團企業設計了高管薪酬激勵模式(見圖3)。

5 融合企業文化，創造通暢的信息溝通渠道。文化是企業實現愿景、創造價值的重要輔助工具，運用什么樣的文化戰略對并購后的企業管控至關重要。

人力資源文化整合的任務就是找出公司文化的差異與相同之處，根據實際情況進行企業文化的傳播、重塑或延伸。行業的差異和原企業的經營狀況往往是決定文化融合方式的重要因素。一般來說，當發起并購的企業具有強勢的文化時，企業文化會直接傳播到被并購企業。比如說縱向并購，一般是強勢企業對產業鏈的整合，比較適用于直接傳播式的文化整合。當兩企業之間的文化差異較大，特別是橫向并購(同業競爭者并購)時，就需要對合并后的企業文化進行重塑和一定程度的延伸，形成新的、被全體員工認可的企業文化。如2008年濟鋼和萊鋼聯合重組，兩者是強強聯合，不存在文化上的優勢和劣勢，重組后的企業文化就不能做簡單的加減法。

文化整合首先要調查分析各企業的原有文化，提煉出核心價值觀，找出可能有利于重組后的企業發展和可能阻礙企業發展的文化因素，據此確定整合的可能性與整合程度。然后根據企業的發展戰略，再吸收原企業文化的精髓、剔除原企業文化中不利于發展的因素。

同時，企業還需要通過正式和非正式的溝通渠道，加強溝通，增強員工對新公司的認同感，使其更好地為公司創造價值。并購重組前期，管理層應讓員工清楚整個并購的大致情形，消除員工的顧慮。在并購后，積極聽取廣大員工的心聲，了解他們的意愿，盡可能地滿足大多數人的要求，逐步達到管理上的融合。

6 借助合適的人力資源管理工具。重組后的企業集團人力資源管理相對比較復雜，需要借助先進的信息管理技術才能進行有效的管理。人力資源信息化不僅使管理者有更多時間和精力進行戰略性思考，還搭建起標準化、規范化、網絡化的工作平臺，將人力資源管理鏈上的不同角色聯系起來，真正實現企業的“全面人力資源管理”，以提高有形和無形資產的運營效益。根據企業集團人力資源管控模式的不同，eHR系統有集中式、分布式和混合模式三種實施方案相應對。

集中式：對于運營管控型的集團企業，總部集中存儲各子公司的人員數據庫，子公司不設人員數據庫。集中式應用是一種基本應用模式，其特點是把企業所有的人力資源數據集中存儲，各層分支機構數據及時更新。

分布式：分布式模式中各子公司有相對獨立的管理權限，人力資源數據分開存儲，各自在本地維護自己的數據，集團總部可以根據對下屬企業管理力度的不同，要求其定期將必要數據傳遞到上級企業的數據庫中，供集團領導分析決策，以達到集團管理的目標。這種eHR模式比較適合戰略管控型的企業。

混合模式：混合式模式就是對于集團企業中網絡條件具備、管理力度強、人員簡單的子公司采用集中式管理，數據集中存儲在集團總部；而對于集團企業中網絡條件不具備、管理力度弱、人員復雜的下屬企業采用分布式管理，定期將分布存儲的數據匯總，供集團總部進行人力資源調配和決策分析。這一模式適用于分散管理型的集團公司。