破解職能部門考核難題

考核難，職能部門考核更是難上加難。凡是親身從事過績效考核的HR們對這句話都會深有感觸。在銷售、生產、采購、質量等業務部門行之有效的考核方法，用在職能部門似乎就失去了作用。在業務部門看來，職能部門事不多，而考核結果卻一直良好；而職能部門自己看來，自身工作煩瑣而復雜，但卻很難得到業務部門的認可。職能部門的考核真的那么難嗎?有什么辦法可以破解職能部門的考核難題呢?

職能部門考核難在哪

●價值難衡量

職能部門通常是指在企業中不直接創造價值，而是為了創造價值服務的管理部門。在波特的價值鏈模型中(如圖1)，職能部門處于輔助和支持的地位。正是由于職能部門的這些特點，造成了職能部門工作的價值難以確認和衡量。更困難的是，無法找到衡量職能部門價值的指標。舉一個常見的例子，大家都認為培訓很重要，但培訓的效果如何衡量呢?怎樣才能知道一場培訓給公司帶來了多少價值呢?這恐怕是所有HR們都曾經遇到的問題。由于價值難以衡量，職能部門的考核也就很難用創造價值的大小來直接判斷。

●指標難量化

職能部門不像直接創造價值的業務部門、生產部門等，能夠用定量的數據進行考核，更多的是用定性的指標進行評價。但是，評價本身就是一個“主觀”的過程，用“主觀”的評價來衡量“客觀”的結果，能保證公平嗎?

●考核難精確

職能部門的工作通常繁瑣而缺少重點，并且有大量的臨時性工作，每一件事都不得不做，卻很難從中找出關鍵的重點工作來。如果要對每一件工作都進行考核，所需要的時間、精力和管理成本將會是一個龐大得可怕的數字。如果不對每一件工作考核，又總是感覺不全面，遺漏非常多。

●過程難把握

職能部門的工作中，相當一部分都是處理某件事項的過程，成果不顯性，而且越重要的東西往往越難以衡量。例如，我們可以衡量前臺人員是不是在鈴響三聲內接聽了電話，但是很難能準確地衡量她接電話的態度和語氣，而態度和語氣顯然比前者更重要。

同時，職能部門的工作有很多是配合、協作性的工作，工作質量受到協作質量和配合程度的影響極大，因此，職能部門很難掌控工作的質量。

●結果難應用

職能部門內部存在著大量臨時性的團隊合作式工作。面對日益激烈的市場競爭，精簡人員、提高效率已成為企業加強內部管理的重要手段之一。這種情況下，職能部門很多工作采用人員互為A、B角的工作方式，倡導并實行部門內部團隊合作，在工作繁忙或臨時追加任務時，往往會調動部門大部分甚至全部人員投入某項工作。因此，這種工作方式給考核帶來了難題。

同時，由于職能部門考核指標難以量化，職能部門員工的考核分數通常都很難離散開來，難以進行匯總分析，這也給考核評價帶來了困難。

實施關鍵業績指標考核

由于職能部門考核存在上述難題，為了追求指標的量化，職能部門的指標經常被平庸化，并被設定了很多看似公平、量化而實際上卻毫無價值的指標，這些指標基本無法如實反映職能部門的業績水平，造成了職能部門考核效果明顯低于業務部門。例如，財務部門常見的一項考核指標是，“是否及時上報報表、報表的差錯率是多少”，但實際上員工在這方面幾乎從來沒有差錯，也很少有統計報表延期上報的情況，提前上報報表對公司而言價值也不大。顯然，這些指標沒有抓住職能部門的核心價值，都是一種企業資源的浪費。

為了破解職能部門的考核難題，我們需要回歸績效考核的本質。

績效考核是對職工行為的實際效果及其對企業的貢獻或價值進行管理和評價。良好的績效考核至少應該具備四大作用：通過客觀評估員工表現，并給與相應激勵來督促員工自我管理：從而改善組織整體績效，支撐組織戰略的落地(如圖2)。

因此，一個量化的、可衡量的、符合SMART原則的考核指標不一定是好的指標。一個良好的指標首先必須是有價值的指標，它能引導部門和員工圍繞公司戰略做出獨有的、不可替代的貢獻。

SMART原則：s代表具體(specific)，指績效考核要切中特定的工作指標，不能籠統；M代表可度量(Meaanrable)，指績效指標是數量化或者行為化的，驗證這些績效指標的數據或者信息是可以獲得的；A代表可實現(Attaimble)，指績效指標在付出努力的情況下可以實現，避免設立過高或過低的目標；R代表現實性(Realisdc)，指績效指標是實實在在的，可以證明和觀察；T代表有時限(T1hiebound)，注重完成績效指標的特定期限。

為了避免職能部門指標平庸、僅考核日常工作、價值難衡量，使職能部門真正做到間接創造價值，體現職能部門的作用，必須從部門的核心價值出發設立長效的考核指標。

提煉職能部門的核心價值可以參考如下兩項原則：

戰略導向原則。職能部門的作用和價值需要體現在支撐公司整體戰略落地上，因此必須以公司戰略為導向：

客戶導向原則。職能部門要站在全局的角度，把一線業務部門做為內部客戶，從外部客戶和內部的需求出發。

案例：某電信運營公司人力資源部去年的業績非常好，但呼叫中心負責人對人力資源部卻不太滿意。原來，公司認為人力資源部的一項重要價值在于控制人工成本、及時提供所需人員，因此對人力資源部的考核指標包括：招聘周期、人工成本降低率。

于是，人力資源部改變了招聘渠道，原來他們從校園中招聘優秀畢業生、從社會上招聘有豐富經驗的人才，現在改為招聘素質稍差的臨時工，招聘周期縮短為上年度的50％，人工成本也大幅降低。但是，新進人員需要大量的培訓，流動率也非常高，客戶服務水平也有所下降，客戶滿意度出現降低。

顯然，這個公司對人力資源部的考核指標既不符合公司整體戰略，也沒有從客戶角度考慮——無論是外部客戶還是內部客戶。

要找到符合要求的關鍵指標，需要回答下列問題：

1 公司對部門(崗位)真正期望的是什么?

2 公司的戰略導向是什么?

3 本部門(崗位)應該從哪些方面實現公司的期望和要求?

4 本部門(崗位)應當如何改善工作，從而創造更高的價值?

例如，公司對財務部門的期望顯然不是簡單的記好帳、不要出差錯和按時出報表，而應當是改善資產結構、提高資金效率，因此財務部門的核心價值體現在合理的現金流、資產周轉速度等。

再例如，公司對人力資源部門的期望顯然不是招聘到崗率、培訓計劃按時完成率等，而應當是提高員工技能水平、提高人工成本效率，因此人力資源部門的核心價值體現在員工稱職度提升、人工成本創利能力等。

有一個小技巧可以幫助篩選關鍵指標-思考哪些工作可以外包而不會影響公司正常運作，不能外包的就是部門核心的工作。例如，財務記賬可以外包，但財務分析、公司資金運作顯然不能外包。如果全部工作都可以外包，那么就思考外包后我們會對外包公司提出哪些要求。例如，保潔工作可以外包，那么我們就可以根據外包后的要求找出對該項工作的考核標準。

實施工作任務考核

除了關鍵業績指標外，由于職能部門工作的計劃性不強、事務瑣碎等特點，職能部門不可避免地存在業績指標不能涵蓋的重點工作任務。因此，對職能部門的考核還需要建立工作任務指標。

職能部門的工作任務大多數是不可量化的、過程性的、成果不顯著的，因此對這些工作任務的考核需要如下步驟：

步驟一，理清工作任務流程

職能部門的工作任務大多數需要多崗位、多部門的配合與協作，因此理清工作任務流程有助于我們確定關鍵環節，找到關鍵控制點。

例如，日常的公關接待工作，可以描述為如下流程：“根據業務部門需求－制定接待方案－反饋業務部門并上報上級領導－提報接待預算－安排日程、車輛、住宿、用餐－解決客戶提出的問題和需求－適當展示公司形象－結束接待，送走客人－接待滿意度調查－總結接待工作，提出改善措施”。

步驟二，提煉關鍵業績領域

從工作任務流程中，可以找到影響工作任務質量的關鍵控制點，也就是該工作任務的關鍵業績領域。關鍵業績領域往往就是該項工作任務的考核指標來源。

例如，從上述對公關接待的流程描述中，我們可以發現接待準備、日程安排、預算合理、應變能力、形象展示是關鍵的業績領域。

步驟三，設立考核標準

針對關鍵業績領域，設立具體、細致的考核標準，就構成了該項工作任務的考核指標。需要重申的是，考核指標的設定，關鍵不在于量化，而在于可衡量。因此，我們可以根據關鍵業績領域和公司要求對公關接待設定如下考核標準：“接待準備齊全、細致，接待定位準確，分工合理，無重大遺漏i日程安排合理，充分考慮實際，便于操作，重點突出，滿足客戶要求：預算符合公司規定，略有結余；應變預案完備，能夠根據實際情況及時調整：充分展示公司形象，準確傳達公司需要傳達的信息，收集到客戶的意向和需求。”

通過這樣的考核標準，不僅管理者能夠對員工進行細致、合理的考核，還有助于幫助員工分析績效不足，改善工作。試想，僅僅告訴員工接待工作還有待改進，肯定不如具體地告訴員工“接待準備還應該更完善，日程應當結合實際”更能幫助員工提高工作能力。

合理設定指標權重

職能部門的考核既需要包括長效的關鍵業績指標，又包括當期重點工作任務指標，對兩類指標需要合理分配權重，才能保證考核的合理性。

設定指標權重的方法包括：經驗法、評估法、層次分析法等，一般來說采用經驗法即可。我們通常認為關鍵業績指標占70％～80％，工作任務指標占20％～30％是比較合適的比例。

同時，由于職能部門的工作互相不具有可比性，而且定性評價多，定量數據少，因此需要對職能部門員工的考核結果進行適當處理，以使其互相可比，保證考核結果應用的合理性。

通常，我們假設高層對部門經理(或部門)的考核是相對公正的，因為部門關鍵業績指標相對成果顯性、更加容易衡量。所以可以用部門經理(或部門)的考核成績做為標桿對員工的考核成績進行調整。假設員工的考核分數為P，調整后的員工考核分數為p，部門經理的考核分數為0，所有部門經理的考核分數平均值為0平均，那么考核成績調整公式如下：

P'=P×(0÷0平均)

調整后的考核分數不僅可以互相比較，而且可以直接加以應用，例如與薪酬掛鉤等。

職能部門的考核雖難，但通過“關鍵業績指標+工作任務考核”的全面考核方式能夠在一定程度上找到合適的考核指標，反映職能部門工作的價值和成果。但要徹底破解職能部門考核的難題，還需要從塑造高績效文化、培訓部門經理們的管理技能、提高部門經理的管理意識入手，并且結合考核結果的合理應用。總之，要做好職能部門考核，對企業而言仍然任重而道遠，需要廣大HR們認真探索。