用好能力素質模型重在過程

績效管理作為整個企業人力資源管理系統的中樞，對于推動與促進企業人力資源管理起著至關重要的作用。然而由于長期以來的認識誤區及操作偏差，績效管理并未真正發揮應有的作用，成為了單純注重結果的考核方式，并以此作為發放員工薪酬獎金的依據。這樣的績效管理方式，很容易使員工僅僅注重“做了什么”，而忽視了“如何去做”。

由于筆者所在企業的特殊性，不僅要求關注達成績效的結果，同樣也強調達成結果的過程。一直以來，我們企業所倡導的“安全文化”和“服務文化”，要求必須在工作過程中重視對員工行為的控制及能力的提升以保證生產的安全性及服務的優質性。這一切均與過程管理不相分離，這也要求我們必須從過去關注于結果的績效管理轉變為結果與過程并重的績效管理模式。以能力素質模型為基礎的績效管理一改傳統績效考核只注重組織目標達成結果性考核的做法，將員工的能力素質表現也作為績效納入管理體系中，確保了在完成任務和怎樣完成之間的平衡，鼓勵在關注員工績效結果的同時，注重對于員工完成績效過程的管理。

對于企業而言，由員工的行為產生員工績效，從而產生組織績效，而真正驅動員工行為的內在因素便是知識、技能、社會角色、自我概念、特質和動機等多方面能力素質因素。因此，從某種程度上說，能力素質是使員工產生優秀績效的內在驅動力。

能力素質模型的使用價值

將能力素質模型納入績效管理之中，其實質是將影響員工績效的能力、行為、相關特質的發展及提升涵蓋至整體績效管理之中。績效管理是一個持續循環的過程，能力素質作為績效管理中的～部分，同樣是一個持續的管理過程：從能力素質發展的目標確定開始，到實施過程的輔導監控，能力素質評估及最后的能力素質發展的反饋改進，呈現出螺旋式不斷提升的過程。

●增加員工工作主動性。將員工自身的能力發展目標作為一項考核指標納入員工的績效計劃之中，有利于使員工真正認識到實施績效管理不僅僅是為了實現企業發展，促進企業戰略目標的實現，更重要的一點是幫助員工實現自我能力和業績的提升，進一步增強員工實施績效的主動性。

●減輕直線經理的實施壓力。績效管理實施后，對直線經理提出了更高的要求，要求其能根據員工實際情況進行輔導，分析員工的績效障礙，幫助員工提高績效。能力素質模型能夠將那些有助于取得成功的重要技能、知識和個性特點清楚地描述出來，幫助各級直線經理清楚地了解從何處展開討論，有助于確保討論的內容明確而具體，并把重點放在行為表現上。

●加強績效考核結果運用的針對性。績效考核的結果可以運用于崗位變動、培訓、薪酬等多方面。績效考核的結果運用于崗位變動，可以從業績和能力全方位的考察人才，為員工職業生涯發展開辟新的通道；績效考核的結果運用于薪酬，通過能力評估可以體現出在相同崗位上，由于員工的能力素質不同而支付的薪酬不同，以鼓勵員工注重提高自身能力以提高薪酬而不是去擠狹窄的仕途通道；績效考核的結果運用于培訓開發，將能力素質模型作為培訓與開發需求評估及培訓內容、形式設計的依據，確保把培訓與開發的重點放在影響工作績效的技能、知識和人格特質等方面。

能力素質模型的設計流程

●開發能力素質模型。能力素質模型的開發一般可以應用兩種方式，一是聘用咨詢公司，二是公司自行開發。若采用咨詢公司開發，必須做好先進性和實用性的相互匹配。若采用公司自行開發，則必須建立相應團隊，關注于公司戰略和企業文化。在公司戰略方面，通過確定實現企業戰略目標所需人才，以及相應人才所，必須具備的能力，確定公司的關鍵能力素質。在企業文化方面，通過診斷文化，了解企業所倡導和期望的行為能力特征。對我們企業來說，安全文化是企業所倡導的文化，與之相對應的就是與安全相關的行為與能力。還要結合公司實際，對公司中不同崗位上績效較高的員工進行篩選，并通過對高績效員工進行調查訪談的方式，了解導致員工高績效表現的行為及能力特征，并提煉出崗位的能力素質模型。

●制訂基于能力素質的績效計劃。傳統的績效管理，在制訂績效計劃、簽訂績效協議的過程中，直線經理僅僅需要與員工確認關鍵業績指標(KPI)即通過組織戰略目標層層分解而來的員工崗位的工作指標：而基于能力素質模型的績效管理，要求組織不僅僅關注于KPI等結果性指標，還要關注于KCl(關鍵能力指標)和KBI(關鍵行為指標)等過程性指標，包括完成崗位職責所需要的能力和技能；不僅要形成績效執行計劃，更要形成員工能力發展計劃；在關注組織目標達成的過程中，更要關注于員工自身能力的提升。在具體操作中，直線經理通過比對員工現有素質與崗位能力素質模型所要求的差距，找出員工的能力素質短板，在簽訂績效協議的過程中將此項列入其中，期末根據員工素質與能力的提高狀況，對員工進行相應的評估及提出改進意見。

能力素質模型的過程控制

●開展關注于員工自身能力提升的績效輔導。績效實施輔導是績效管理實施過程中的過程監控環節。在這個環節中，直線經理不僅需要監控員工各項組織目標實施的進程及狀況，更要關注員工的行為特征、能力特征以及自身的能力計劃實施狀況，根據事先制定的基于能力的績效協議，進行有針對性的輔導及幫助；同時應打破過去“就工作談工作，就困難談困難”的情況，要通過輔導，幫助員工實現相關能力的提升。過去，員工的某一素質能力的提升，主要來自員工的自我要求，很少作為公司對員工的具體要求。正因為此，公司安排的培訓，員工不愿意參加，認為耽誤了自身的工作時間。現在將能力納入績效協議之后，將會出現員工主動要求直線經理提供相關培訓，提升自身技能的局面。

●建立能力素質績效評估體系。在績效評估過程中，各級直線經理不僅僅要關注于員工在此績效周期內，各項組織工作目標完成狀況，更要關注于員工自身能力的提升狀況。按照各個崗位能力素質模型的要求，將員工實際能力狀況與崗位基準要求進行對比評估。在能力素質評估的過程中，比較正式及有效的方法是人才測評。但考慮到企業的評估周期及企業的現實狀況，人才測評的方法一般不運用在基于能力素質的績效評估體系中，而是一般采用基于關鍵事件的定性打分法。比如對于員工解決問題能力是否達到要求，更多的是從他最近幾次工作中的相關事件中給予定性打分。

●實施關注員工潛能的績效面談與改進方式。在績效面談與反饋階段，員工能力素質模型的引入實際上對各級直線經理的管理風格提出了新的要求。一方面，直線經理在幫助下屬改進績效的過程中，不僅要關注下屬在達成績效過程中的不足問題，包括知識與技能的差距，行為方式規范與否等，還要幫助下屬關注自己的潛能開發：另一方面，通過這種溝通與反饋，直線經理也應該根據員工的事業目標和愿望，為員工制定出績效改進和能力發展目標及行動步驟，提高員工工作主動性和有效性，實現組織和員工繼績效雙贏。