企業戰略規劃：謀定而后動

中國有句古諺：“智者，順勢而為；愚者，遂理而動。”這句話我體會深刻。21年前我還在企業工作的時候，由于必須快速培養一批人才來對接公司的業務發展，在1986～1990年期間，我采取了層層下展的內部教練模式，過程是困難且非常挑戰的，但成效可觀。這個經驗是建基于我采取最快速培養人才的戰略是“復制經驗”。也就是視“核心隱形智能”是“企業競爭力”的一部分，我堅持必須在內部由上而下的自建。我將此成功經驗用在創業的第一步上，但我為此“逆勢操作”的堅持付出慘痛的代價。當時的大環境完全沒有自建“核心隱形智能”的認知。因此，我的投資一直到1996年才有了第一筆收入。應驗了“愚者遂理而動”這句古諺。這個學習讓我在2001年打算來上海創業時，謹記教訓，不敢再率性而為。

從創業的視角，也有這樣一句話可供參考：“從未有后悔創業的，只有后悔太晚的。”但創業的開始，首先需要戰略規劃或擬定經營計劃。在公司成立之初，我們陸續接了幾個協助不同產業建立戰略規劃體系的案子。這些案例有水泥制造的，有房產代銷的，有食品營銷的，有多元經營的，有礦業的，還有石油化工的，多元而有趣。每一種產業，都有其成功經營的竅門，由協助進行戰略規劃與管理的體系建設，最容易快速了解與深入不同產業經營的核心竅門。

我們通常采用系統性經營共識研習營加咨詢與教練輔導的方式，來推動組織的戰略規劃建設工作，這是最快速有效的且成本最低的方法。我將我們建設這種體系的方法以圖解說明如下：整個體系分成幾個重要的單元(如圖1)。

一、財務經營效益標桿分析

管理大師彼得·德魯克曾說過一段提醒職業經理人責任的話“職業經理人在所有行動和決策中，都要將經濟效益放在首位，因為只有經濟效益能證明職業經理人的存在價值與權威的合理性。”基于對這段話的體悟，通常我們接下戰略規劃這個重責大任時，一定都由確保客戶投資能盡快回收的角度，推動整個教練咨詢式培訓體系建設的工作。

財務經營效益標桿分析啟動，最重要的目的是讓后續戰略規劃下設計出來的策略目標及績效指標能90％以上是具體量化的，且與公司的財報完全掛鉤。因此，此工作在推動六個月后，通常就能看到客戶財務結果的變化，實現投資收益具體回收的結果。

我們的學習設計主要是教導各階層主管掌握：

1 如何運用數據達到聰明工作(WorkSmart)的目的

這里所謂的“聰明地工作”不是指那些歪門左道的做法，而是指在有智識品格支持下用對的策略工作。筆者在輔導企業的過程中發現太少的公司投資在建立主管分析、診斷的能力，許多的決策都是拍腦袋決定的。成功的原因，可能很多都是順勢而得或運氣，但失敗時卻不知道原因，無法由慘痛經驗中學習。記得彼得·德魯克講的一句話“未經過診斷就下處方的人，是危險分子。”

2 如何最快速有效的解讀財報，并據以發展成為能為企業帶來經濟效益或提升產值的目標及關鍵指標

我們的學習過程，引導學員多層次分析，以保持對數據解讀的客觀與公允性，同時能跳脫數據的陷阱。因此不僅有上下前后深入淺出的求證，一至三年持續性的分析，有縱向與橫向對比分析，有標桿分析，有雷達圖分析等等。透過方法、圖表的協助，通常只要14小時，就可以建立在大學可能要修三年還不一定可以學到的由全局分析財報及運用數據的能力。有遠見的企業經營者或人力資源工作者都會知道“預防效益是治療的無數倍”的認知，所以員工越早用正確的方法學財務，為企業帶來的效益越是無法估算。

3，根據企業連續三年財務報表的分析，清楚的了解自己三年來進步或退步之處，知道如何高效的揚長避短

彼得-德魯克先生針對如何做一個稱職的顧問時提出“一個杰出的顧問進行咨詢關鍵的第一步是發現這個企業成功的優勢。然后才在揚長的條件下協助企業有效管理致命弱勢”。而財務報表的分析是最容易讓顧問做到此點的方法之一。我們由財務的五力分析，非常容易可以判斷這家公司業務是開創型還是守成型?經營團隊品質的優劣?企業財務結構的健全與否?有無被掏空的征兆?企業經營者的心態是否健康?償債能力如何?企業未來發展機會高低?經營管理政策松散或嚴謹等等優弱狀況。許多學員上完課總會深刻的體會到財務其實是滿有趣的，且最重要的發現是“數字真的會說話!”

4 透過大膽假設，小心求證及與競爭者或仰慕公司的標桿分析，

提升主管診斷、分析財務報表的能力，特別是理解自己與競爭者或仰慕公司的差距，并發展策略迎頭超越或拉大與競爭者間的距離

記得多年前協助一家企業學習此課程，當企業對自己連續三年進行分析時，發現每年都有30％～50％的成長，每位主管在展示自己的分析報告時，總呈現出內心無法掩飾的驕傲。但當我們用其競爭者進行標桿分析時，主管突然發現自己最在意的競爭者，雖然營業額的增長比率相當，但對方的獲利能力在過去的三年竟然是自己的三倍時，那份不自覺地驕傲馬上消失的無影無蹤。又如，一家過去幾十年始終是本領域領頭羊的企業集團，一直為自己經營團隊的實力引以為傲，但將自己與仰慕公司的財報一進行標桿，馬上發現集團要發展到杰出還有許多地方要向仰慕的企業學習。也體驗了日本諺語“越成熟的稻穗頭越低”的道理。

先進的人才資本投資最在意的就是被投資者能否將所學用到工作上，讓投資是一種良性的循環。

為此，由圖1讀者可以看見每一門課后都有功課模板，目的一是將學習與實務工作體系結合，驗收學習成效。二是回收的功課是內部最實務的案例，可以發現最佳范例，用以快速提升團隊整體素質外，學員可以進一步學習辨識每一功課的品質優劣，得以馬上做到自我提升的效果。

另外，為使功課回收的價值增值，有時我們會將回收案例中發現的不足，進行一對一或一對多教練輔導或進行向上的教練輔導，同步提升學員上級領導的領導能力。

二、建設企業文化與發展行為準則

每個公司因為領導團隊不同的風格，就會發展出不同的文化。企業文化是企業競爭優勢的核心，且是企業能否整合全員共識，朝同一愿景共同努力的關鍵，至為重要。

兩年前我們為中石化碧辟(浙江)石油有限公司進行企業文化梳理工作時，我們結合了中石化及英國石油公司(BP)的企業文化特質，通過戰略規劃的學習，明確每一核心價值觀的行為準則，并結合密切的訪談，找出過去中石化碧辟(浙江)石油公司自己推動“安全健康”核心價值觀的成功做法與經驗，將五個價值觀依員工認知的核心價值觀及行為準則推動的輕重緩急順序，由上而下一層層的展開，協助將企業文化滲透到每一員工的心中。中石化碧辟(浙江)石油公司不僅讓員工切實執行公司的企業文化，甚至將企業文化推動到員工的家庭中落實，讓員工的家人以具體的行動表達對自己家人在中石化碧辟(浙江)石油公司工作的支持。

三、戰略規劃與管理

為了節省客戶的時間，我們會將此學習與企業文化結合成“經營共識研習營”，用三天的時間完成學習，然后再進行功課模板的練習與回收。經營共識事實上是以團隊共識的方法學習戰略規劃與管理的系統模型。這個部分的學習，我們會整合高中層主管共聚一堂研討的原因是高層對戰略較有意識及概念，但中層是戰略目標能否落地最重要的推動層級。如果他們未參與戰略目標的制定與討論，在推動的過程中，可能因不理解戰略規劃的來龍去脈，而致推動時半途而廢或變質，對經營結果產生不利的影響。

戰略敏捷力(strateglc Agllity)已經被全球共認是最困難培養的8個能力排行第一的項目。我從長期培育領導人才的經驗中發現，策略思考與系統思考是戰略敏捷力的根本，但在大多數的企業都認為這是高層才需要的能力。殊不知策略與系統思考(亦即洞察力與前瞻力)不是一朝一夕可以造就的，而是需要時間培養，越早起步成效越好。雖然戰略分成以下幾個層次：企業總體戰略；子公司或事業公司策略；功能策略；單位戰術層層展開，但主管會因為有機會層層發展，藉由自己擬定的戰術到戰略于實務工作中得到成敗的驗證，最終培養出戰略敏捷力。

經營共識的功課模板回收的檢驗，最重要的是由集團愿景及戰略目標落實到子公司或部門間，是否達到環環相扣的目的，當層層往下展開時，就像拉起的一串肉粽，沒有一顆是脫線的；而是橫向展開，每個環節都扣在一起，牽一發動全身，沒有一個環節可以忽視。

我在許多公司看見的戰略規劃，較多是做到線性或縱向的連結，但往往忽略了橫向的整合。比如，營銷部門市場或人員擴張的計劃，未涵蓋在人力資源組織發展規劃中，致使人才不足始終成為企業發展的絆腳石。工廠的擴廠計劃未列入財務資金規劃中，導致產能規劃與市場需求脫鉤。國際版圖的擴大未列入產銷、物流及創新規劃與管理中，致全球規模化的成本效益無法實現或全球商機無法及時掌握，而失去國際市場競爭的優勢等等狀況。

另外，我還經常看見一家公司的思維如何影響到該企業的戰略規劃。比如左腦導向公司的戰略規劃著重在格局的做大但卻忽視人才、顧客需求滿足與市場的配套。右腦公司關注企業多元的發展，卻經常發生結果與預期的結果間有巨大的落差；或有遠見與優勢的人才，但缺乏具體落實到日常工作的行動或執行計劃，而使夢想無法在預期的時限內發生或實現。

四、目標與績效指標

目標及績效指標是將戰略規劃層層往下展開的必要做法。當目標與績效指標的量化能達到80％以上時，對經營管理有幾個不容忽視的重要價值：

1 優質人才透明化

無數的公司覺得自己的人才發展速度趕不上企業發展的腳步。事實上是企業內部績效管理機制不透明，而造成干好干壞一個樣，員工漸漸失去工作激情的現象，加大人才培育的挑戰。

2 潛能得以最大的發揮

目標績效指標量化后，可以建立標桿分析。標桿分析讓工作能力可以凸顯，激勵員工愿意擬定能挑戰自己潛能的目標及關鍵指標，為個人、團隊及企業帶來內部三贏的勢態。

3 團隊素質可以加速提升，建設人才資本的優勢

透過定期的目標達成的最佳范例分享，可以交叉提升團隊素質，以建設具競爭優勢的人力資本。

目標及績效指標可以層層往下展開到每一個員工，讓員工有方向的朝同一目標而努力。在我們為統一集團(中國)推動戰略規劃到績效指標項目的過程中，我們將全國分成幾大區塊，并將區塊間的標桿指標建起來，當將各區塊指標轉換成以雷達圖的形式呈現出來時，每個區塊對集團的貢獻無所遁形。集團也因此知道每一區塊的投資回報率，使得后續的資源分配可以更好的做到公平及合理化。

同樣的，當我們在為通標檢驗公司培養核心干部時，我們將各地分公司按規模大小、經營內涵及資歷分成A、B、C、D四個等級，然后將同等級的分公司進行標桿分析，協助分公司職業經理人能由其他分公司的財報中發現其優勢并進一步向其學習，并據以擬定提升自己產值的策略。這樣一來，我們提供企業內部“迷你MBA人才培育”項目的第一年，就實現了營業額增長—倍，而獲利增長兩倍的成績。除此之外，人員流動率因為企業對核心干部的投資而降到10年的最低不到10％。

五、教練輔導或制度體系的整頓及整合

在推動戰略規劃與管理的過程中，除了財務報表的梳理，我們還會以教練輔導的方式協助企業人力資源部門將績效管理制度、表單及績效管理面對面評估的技能建立起來。使學習與運營體制達到環環相扣，最后達到預期成果的目的。六、定期召開運營檢討會議

在企業推動戰略規劃與管理體制后，每季會進行一次運營檢討會議。目的是全局掌握集團或企業的經營實績，同時建立不同區塊、事業公司、部門間互相學習的機會。比如我們在推動統一集團的運營檢討會時，是由集團三位最高層的領導，集團副總裁、集團總經理與副總經理帶領各區塊總經理及其相關人員一起討論，每區塊用15～25分鐘的簡報該季的運營績效達成狀況及當季面對的挑戰，同時分享該季該區塊的最佳成功或是失敗案例。會議過程，沒有批判，但可以就有興趣議題提問請教，創造一種互相欣賞、學習與良性競爭的氛圍。最后由參與顧問將各區塊的報告整合畫出雷達圖，并提供各區塊表現卓越及可以更佳提升之處，作為下一次會議改善的參考。