以價值為導向的招聘面試法

企業在招聘面試時經常會遇到這樣的情況：應聘者在面試過程中表現不錯，面試官的評價也很高，但是進入企業后，其優勢卻沒有真正發揮出來，也沒有創造出預期的績效。為什么會出現這種情況呢?筆者認為，根本原因在于面試過程中，沒有把應聘者個體的能力優勢與組織的價值對接起來，致使其個人能力不能轉化為組織價值。因此，我們需要關注人才對組織的價值，從招聘一開始就要以價值為導向去甄選人才，將人才價值理念貫穿于招聘需求分析、招聘面試評估、招聘人才決策過程中。

一、從素質到價值

傳統面試的一個重要誤區是：關注人才素質，而非關注人才價值。一般情況下，企業人力資源管理者從組織目標分解為崗位工作目標與工作職責，然后提煉出崗位素質模型，進而按照該模型去招聘人員，最后以相關素質要項為標準進行面試評估與決策。

我們經常聽到企業面試官這樣評價應聘者：該候選人素質不錯，能力也比較突出，特別是邏輯思維能力、溝通能力與學習能力。當然也有劣勢，比如執行能力不足等，但總體上是能夠勝任崗位的。類似這樣的描述其實是針對應聘者的個體特性，卻往往忽略了他與組織的關系。

素質模型本身是“源于組織”，但在后期面試與評估人才時卻沒有“歸于組織”，這樣招聘就失去了正確的導向，變成了為評價個體而進行評價。人才招聘最重要的是確保應聘者的素質、能力回歸到組織中，內化為組織的價值，體現為對公司業務的提升和公司戰略的推動上，這才是招聘的正確落腳點。

譬如，一個人的學習能力、分析能力很強，但卻把這些能力投入到個人生活或者個人愛好上，缺少對組織應有的關注度、敏感性與投入度，也沒有足夠的意愿與驅動力給組織創造價值。如果把這樣的人招聘進來對組織來說無疑是錯誤的選擇。筆者面試過一位財務人員，對學習新知識有極強的熱情，在財務領域考取了很多證書，學歷層次不斷提升，但是他絕大部分時間與心思都花在個人進修上，而對本職崗位激情不夠，績效平平。

為此，我們可以換一個角度來評估應聘者，提出如下問題：

◆候選人在面試中表現出來的優秀素質，在過去的工作中有沒有切實推動過公司業務的開展?

◆應聘者關注的是公司的目標與還是個人的目標，兩者之間是方向一致、還是相互矛盾?

◆應聘者對我們公司的價值在何處，他能給公司創造何種價值，這種價值是我們需要的嗎?

◆應聘者有沒有經常思考如何把工作做得更好?

相信通過以上問題，我們會獲得全然不同的面試評價，取得更好的招聘效果。關注人才價值其實是客戶導向，即把企業放置于客戶的角色中，從招聘標準的制定到招聘結果的確定，企業都是最根本的和唯一的參照物。而關注個人素質只是個體導向，其參照物是其他應聘者或者社會綜合的人才標準。

二、做人才價值的評鑒者

馬克思主義哲學對價值的定義是：價值是揭示外部客觀世界對于滿足人的需要的意義，是指具有特定屬性的客體對于主體需要的意義。我們可以把這一價值理念引入到人力資源管理領域中，將人才的價值定義為：具有特定素質與能力的人才對于滿足企業需要的意義。從這個意義上理解，人才的價值，就在于其具有的促進企業生存和發展的素質和能力。人才的價值既有正面價值，也有負面價值，兩者是對立統一體。因此，我們要招聘那些對企業有正面價值的人才，而不是招聘對企業有負面價值的人才。

價值判斷應該貫穿于招聘面試與招聘決策全過程。招聘官應該成為人才價值的品鑒者，就像品鑒藝術品一樣，懂得分辨應聘者所表現出來的是正面價值還是負面價值、是高價值還是低價值、價值點在何處、何時最能體現價值。

人才正面價值的體現，往往取決于一個人的優勢或優點，特別是其核心競爭優勢，其負面價值的體現，往往在于其劣勢或缺點。企業最重要是評估回報與風險的關系，即正面價值與負面價值的對比。如果選擇人才的正面價值大于負面價值，就是正確和理性的招聘決策，反之則是錯誤和非理性的招聘決策。企業需要最大化地發揮每個人才的價值，使企業、團隊成為正面價值的集合體。

企業引進一個人才，就要確保他能夠填補組織中的價值“空缺”，對組織整體價值起到增強的作用，而非削弱的作用。當然，世上沒有完美的人，但應像西游記團隊一樣重點發揮師徒四人的正面價值，要形成眾多正面價值的互補，同時控制每個人的負面價值。

在招聘工作中，從哪些方面可以看出人才的價值呢?

在企業層面，我們應該關注那些能夠促進企業戰略實現、影響企業核心競爭能力、為企業創造績效、給團隊帶來積極影響的因素。在個體層面，我們應該關注人才的優勢領域與核心專長、特定的經歷與背景。人才具有幾方面因素，經驗、背景、技能、專長、能力、個性、資源、信息、知識、興趣等，任何一個方面或多個方面因素的組合都可能形成人才對企業的核心價值領域。比如，某通信行業企業招聘運營商公關總監職位，其電信行業的工作經驗、人脈資源以及人際交往能力就構成了該職位應聘者的核心價值，而其他方面的因素就不是他對該企業的核心價值，比如大學所學專業、英語水平、學習能力、略顯粗獷的個性，甚至對法律知識的偏好等。

三、以價值為導向的招聘面試思路

1 審視組織價值“空白點”

在為一個空缺職位招聘人才之前，首先要思考該職位能夠給組織貢獻的核心價值是什么?企業期望該職位上的人員能夠給企業創造哪些獨特的價值?這些價值主要體現在人才的哪些特定屬性上?我們可以提出以下問題：

◆從公司中長期發展戰略出發，最需要哪些類型的人才?

◆從業務的瓶頸來看，最需要什么樣的人才加盟?

◆從公司的核心競爭力來看，最缺失的人才核心能力有哪些方面?

◆該職位對組織的核心價值是什么，所需要解決的核心問題是什么?

◆目前團隊的“軟肋”在何處，團隊中最需要補充什么樣的人才?

◆如果可以忽略人才的其他方面因素，我們最希望留下的是人才的哪一方面(背景、經歷、專業、技能、能力、個性、知識、資源等)?

2 評估人才的核心價值點

在招聘面試過程中，要重點關注人才對組織能做出最大貢獻的領域，發現他與組織的最匹配或契合之處，以及關注其最具天賦之處。具體可通過以下問題進行了解：

◆介紹一下你最有成就感的事情。

◆你有信心或者渴望承擔什么樣的工作任務?

◆您認為自己最大優勢是什么?

◆你最感興趣或最想做的事情是什么?

◆如果一生只能做一件事情，你會選擇做什么?

◆你認為自身能為公司創造的最大價值是什么?

◆在你的職業發展過程中，哪些個性因素起到最關鍵的作用?

◆你在可以自由支配時間里，最愿意做哪些事情?

3 以組織價值最大化做招聘決策

◆該候選人能夠給組織帶來的最大價值在何處，能逐一列舉出來嗎?

◆該候選人是公司發展中最需要的人嗎?

◆在多個候選人中，誰最能填補組織的價值空白點?

◆該候選人能滿足組織的哪幾項價值訴求，不能滿足哪幾項價值訴求?

◆該候選人對組織提供的是正面價值還是負面價值，哪一項更大?

◆該候選人的素質、能力、個性能給組織創造價值嗎?

◆該候選人能夠在多長時間內發揮其價值?

◆影響該候選人價值發揮的前提條件與核心因素是什么，這些條件與因素企業是否具備?

以價值為導向的招聘面試思路與方法，能夠最大限度的確保招聘目標與企業目標的一致性，尤其是發現并引進能夠給企業持續創造績效與發揮價值的合適人才。企業人力資源管理者應當充分運用價值的杠桿，始終把發掘、識別、整合、發揮人才價值作為工作的首要目標，將人才的價值源源不斷的轉化為企業發展所需的價值，才能持續提升企業的核心競爭能力，保證企業快速健康的發展與戰略目標的實現。

小帖士：一則招聘故事

日本松下公司招聘一批推銷人員，考試是筆試和面試相結合。經過一個星期的篩選工作，松下公司從幾百人中選擇了10名優勝者。

松下幸之助親自過目了這些入選者的名字，令他感到意外的是，面試時給他留下深刻印象的神田三郎并不在其中。于是，松下幸之助馬上吩咐下屬去復查考試分數的統計情況。

經過復查，下屬發現神田三郎的綜合成績相當不錯，在幾百人中名列第二。由于計算機出了毛病，把分數和名稱排錯了，才使神田三郎的成績沒有進入前十名。松下幸之助聽了，立即讓下屬改正錯誤，盡快給神田三郎下發錄取通知書。

第二天，負責這件事情的下屬向松下幸之助報告了一個令人吃驚的消息：由于沒有接到松下公司的錄取通知書，神田三郎竟然跳樓自殺了，當錄取通知書送到時候，他已經死了。這位下屬還自言自語地說：“太可惜了，這位有才華的年輕人，我們沒有錄取他。”

松下幸之助聽了，搖搖頭說：“不!幸虧我們公司沒有錄取他，這樣的人是成不了大事的。一個沒有勇氣面對失敗的人又如何去做銷售!”