破解大型國企薪酬改革難題

大型企業集團的人力資源管理問題，找到某個突破口固然重要，但其意義不僅僅在于某個局部的規范，更應著眼于通過這個局部的改善去推動整個人力資源管理體系的整合。

近年來，隨著國企改革的不斷深入，大型企業集團之間的聯合重組頻繁發生，如2008年的電信業重組，中國五大運營商重組成為三大運營商;原中國一航集團與中國二航集團整合為新的中航工業，誕生了我國航空業的“巨無霸”：同時集團內部隨著企業改制、法人治理結構完善、戰略方向調整以及業務重點轉移等，也在進行著組織變革和管理重組。

由于企業集團業務多樣化且各自特點不同、分子公司眾多且發展程度不同、分布地域廣泛且人員素質不同、管理理念方法及薪酬結構水平差異較大等，變革重組之后，最現實的問題就是進行薪酬改革，并以此為契機建立起新的人力資源管理體系。

案例背景

某企業集團，是一家以摩托車及其發動機、特種裝備、光學光電、汽車摩托車、零部件等為主導產業的國家級大型軍工制造企業，已經有百年發展歷史，總資產50多億元，成員企業超過40家。

2008年企業經受了一系列嚴重的考驗。民營企業步步緊逼所產生的間接影響暫且不說，年初的原材料價格上漲、人民幣升值、勞動力價格上升的影響還未消化，2008年下半年開始的金融海嘯導致需求減少、訂單下降，產業升級、結構調整、降本增效已經成為企業在不確定環境下自我保護的“棉衣”。我們項目組現場深入調研及分析認為，就企業未來發展來看，應以薪酬改革為突破口來踐行企業價值觀，改變集團內部管控模式，建立統的薪酬管理模式。通過制度使企業員工能夠按照市場規律、價值規律分享企業改革和發展的成果。

該集團企業自上世紀70年代末到90年代末經歷了20年的高速發展期，多年穩居行業之首，特別是在90年代末期達到了頂峰。當時為鼓勵集團所屬各企業的積極性，以經濟效益為導向，開始實行“二次分配”的工資分配模式。集團負責工資總額的控制，所屬各企業都依據自己所從事的業務和經濟效益情況，各自制定薪酬分配辦法。各企業之間分配理念不同、薪酬結構不同、員工收入水平也不相同。

從90年代末至今，集團企業不斷進行業務調整，國際化程度日益提高，傳統制造基地逐步向海外轉移，國內業務逐步向高新技術領域拓展；傳統制造板塊不斷推進主輔分離、零部件和總裝分離，加大研發投入，加強營銷體系建設，集團核心企業通過組織結構調整減少管理層次，實現扁平化管理。因此，集團內部傳統意義上的“二次分配”已經遠遠不能適應現代企業的發展要求，到了必須改變的時候。

問題之一：薪酬體系與企業戰略不相適應。如同大多數制造型企業一樣，集團對占集團員工比例最大的一線生產工人實行單純的計件工資制，而沒有其他的配套激勵措施，導致一線生產工人只關心產量，不愿意提高技能：集團對研發人員的薪酬設計沒有考慮到技術要素參與價值創造和價值分享，致使核心技術人員嚴重流失，成為競爭對手的技術骨干；對營銷人員的薪酬設計沒有充分考慮市場競爭環境，導致優秀營銷人員薪酬水平與市場水平差距較大。

問題之二：薪酬正常調整機制和保障機制不健全。集團企業在薪酬體系設計方面，未能建立起正常的調整機制，也沒有與員工的業績評價和職業發展有效掛鉤，使員工激勵變得“有心無力”、“有想法沒行動”。同時，2007年以來，隨著物價水平持續上漲，導致一線生產工人的實際生活質量有所下降。

為了踐行“企業發展依靠人、企業發展為了人”的價值理念，集團決定通過薪酬改革建立一套科學的、規范的薪酬體系，以促進員工素質不斷提升。

【解決方案】

一、建立集團發展戰略指導下的人力資源規劃。我們建議對集團人力資源發展戰略進行規劃，確立集團總部人力資源管理定位，明確集團總部人力資源管理與子分公司人力資源管理之間的權力界面和管控流程。所屬各單位不再具有對薪酬進行“二次分配”的權力。

1 對集團現有的人力資源策略進行解析，深入了解集團人力資源現狀，揭示問題的本質，提出有針對性的診斷建議。

2 根據集團戰略及各業務單元的策略，建立人力資源規劃模型，從系統的角度分析薪酬體系的位置和作用，著眼于薪酬及各相關體系的互動關系，確定集團人力資源規劃的內容和步驟(見圖2)。

3 基于集團人力資源策略及規劃，明確集團總部人力資源管理與子分公司人力資源管理之間的權力界面和管控流程(見圖3)。

二、建立集權和分權相統一的薪酬管控模式。設計集團統一管控模式下的多元化分配機制，在集團總部統管理下，充分考慮各業務板塊和子分公司的經營管理特點，合理匹配崗位、績效、能力付酬要素關系。借鑒我們對國有大型企業薪酬管理模式的研究，項目組建議將研發人員的能力提升到更重要的地位，結合業績評價結果給予相應的獎勵，以解決研發人員激勵的難題。區別對待市場人員和銷售人員，設計不同的固定工資和風險收入比例，體現各自不同的工作性質。對原來籠統的中層干部，細分了經營和管理序列，把集團總部職能管理干部和子分公司領導班子成員區分開來，打破傳統方式。通過上述制度設計，使集團在“管”和“放”之間尋求合理高效的均衡模式，同時也解決集團內部人員流動時的薪酬調整問題。

1 確定集團多元化薪酬分配體系及結構，根據各序列的業務特點設計薪酬及激勵方案(見圖4、5)。

2 公開、公平、公正的崗位測評(點因素法)，建立科學的寬帶薪酬體系，解決人員的職業發展和內部流動問題。

三、建立科學的工資調整機制和員工收入保障機制。通過科學的薪酬模式設計，建立起正常的工資調整機制和員工收入保障機制。使工資水平和業績評價、能力提升掛鉤，激發員工工作積極性，拓展員工成長空間，解決大型企業員工發展瓶頸問題，使低收入員工的生活得到有效改善，為實現企業發展和員工成長的“雙贏”格局建立機制保障。

1 從價值創造的角度明晰薪酬調整以及員工收入保障的內涵(見圖6)。

2 建立素質模型，明晰各崗位要求的素質能力，使工資水平與員工的素質能力相結合，拓展員工發展空間，明確員工發展方向(見圖7)。

四、統一價值觀，過好“分配關”。為了踐行集團公司“以人為本”的價值理念，從薪酬結構、薪酬水平和薪酬增長水平設計方面引導員工提升職業素質、追求卓越績效。特別是在薪酬結構中設計了技能津貼這一子項，員工紛紛咨詢職業技能鑒定的各種相關問題，公司組織的技師評定不僅要有實際操作、論文寫作，還要求參評員工自己使用計算機設計論文，自己演示PPT文稿進行論文答辯。面對這么高的要求，參加的員工仍然達到了10年前技術大比武的人數。

1 完善集團薪酬結構、福利津貼及正常的薪酬增長通道，從硬性約束激勵機制的角度，促進員工轉變觀念、自覺學習，提升職業素質和業務能力(見圖8)。

2 配合集團薪酬改革，積極開展企業文化建設，宣傳、引導員工接受科學的“薪酬理念”，建立正確的工作態度，從軟性文化建設的角度，促進員工提升自我，追求卓越績效。

五、只有科學地評價價值創造，才能公平地進行價值分配。優化集團公司績效管理體系、績效考核指標體系，規范績效管理流程方法，建立激勵與約束之間有效通道。集團已有百年的歷史，還遺留著計劃經濟時代的一些問題，如很多員工家庭是三代同在集團公司工作，父輩子輩，加上鄰里關系，礙于情面，在效率和公平面前經常是犧牲了效率，在工作和人情面前往往是放不下面子。因此，建立科學的績效管理體系固然重要，但是培養良好的業績評價習慣更需要長年累月不斷優化。

1 規范績效管理，使工資水平和業績評價以及員工的能力提升相掛鉤，實現目標管理，促進集團戰略落地。

2 完善流程體系，明晰一級流程、二級流程關系，促進日常工作規范化、細節化，培養良好的工作習慣，以系統的角度、科學的評價價值創造過程，進而實現價值公平、合理分配。

【案例點評】

作為大型企業集團，在人力資源管理方面面臨著很多挑戰，像一艘在大海里航行的萬噸巨輪，雖有“船大抗風浪”的優勢，但也面對“船大難調頭”的不利局面。面對激烈變化的外部環境和越來越復雜的內部管理問題，牽一發而動全身，如何破解變革困局?是單刀直入還是分兵突圍?是直指關鍵還是迂回前進?選擇以薪酬改革為突破口，需要勇氣的同時，更需要智慧。統一的薪酬分配理念有助于統一集團上下干部員工的思想：統的薪酬分配模式有助于規范化管理和干部員工在集團內統一調配輪換；正常的工資調整機制驅動企業不斷發展從而引導員工發展：規范的員工收入保障機制踐行了“以人為本”的企業核心價值觀，增強了員工的向心力和凝聚力：集團薪酬總額控制和業績導向機制牽引集團發展目標的實現，落實員工分享改革成果的途徑，為激活企業集團人力資源、整合企業集團人力資源管理體系提供了良好的內部環境。

大型企業集團的人力資源管理問題，找到某個突破口固然十分重要。其意義不僅僅在于某個局部的規范，更應著眼于通過這個局部的改善去推動整個人力資源管理體系的整合。由于所屬企業數量眾多，業務板塊差異性和目標差異性都很大，利益趨同性不易被認同，員工隊伍龐大，而且往往背負著沉重的社會包袱，積淀了復雜的人情關系。正是由于存在這種種的問題，使得人力資源整合舉步維艱。突破之道，在于以科學化、規范化、市場化的薪酬改革為切入點，通過建立統一薪酬分配模式下的多元化薪酬分配方案，充分考慮企業和員工的共同發展、不同業務之間的共性和個性，以及集團和所屬單位的整體和局部關系，從而以薪酬改革促績效提升，以薪酬改革促員工發展，以薪酬改革促大型企業集團的人力資源整合和激活。