低成本高效率的招聘策略

一、如何理解招聘成本

很多企業(yè)都期望招聘工作能達到這樣的目標：在確保滿足企業(yè)人才需求的情況下，既降低招聘成本，又提升招聘效率。那么企業(yè)招聘到底要支付哪些成本呢?筆者認為，主要有四部分：一是招聘的直接成本，是指在招聘過程中的一系列顯性花費；二是招聘的重置成本，由于招聘不當導致必須重新招聘所花費的費用：三是機會成本，它是因人員離職和新聘人員的能力不能完全勝任工作所產(chǎn)生的隱性花費；四是風險成本，是指企業(yè)的稀缺人才流失或招聘不慎，導致未完成崗位招聘目標，給企業(yè)管理帶來不必要花費和損失。

另外，還有一種隱性成本，就是繁瑣的招聘流程影響了招聘人員的其他工作，占據(jù)了原本應重點關(guān)注核心業(yè)務的時間，其所產(chǎn)生的是一種隱形的成本損耗，這種成本更高。因此，開展招聘工作不僅要達到低成本，還要保證高效率，這才是有效的招聘策略。招聘成本管理是綜合性成本的管理，成本與效率兩者必須兼顧。

二、從招聘對象入手

1 編制管理。在當前的經(jīng)濟環(huán)境下，企業(yè)應更多的思考是怎樣實現(xiàn)人力資本效益最大化，并且把人才的作用發(fā)揮到極致。為此我們可對組織架構(gòu)與流程進行優(yōu)化，并加強編制管理，有效配置人力資源，通過提升效率來控制人力成本。比如某通信企業(yè)結(jié)合業(yè)務目標和人力資源預算，預測未來編制變化，建立月度編制和人力成本動態(tài)分析報告，起到了較好的人力成本管控效果。在組織整合和人員精簡的同時，組織職能可能發(fā)生調(diào)整，崗位職責發(fā)生變化。因此，企業(yè)需要進一步梳理崗位名稱，進行工作分析，明確崗位職責與任職標準。

2 潛力型人才。在招聘時我們通常希望找到完全勝任崗位的人才，至少是在同等職位上進行平移，這樣做其實是有利有弊的。完全勝任型人才一方面要求薪酬更高，另一方面在企業(yè)內(nèi)部可發(fā)展的空間有限，比如可能在較短時間內(nèi)就遇到了職業(yè)發(fā)展天花板，從而影響工作穩(wěn)定性。而類勝任(接近勝任)或基本勝任型人才，如果其綜合素質(zhì)優(yōu)秀、潛質(zhì)較好、展現(xiàn)出更強的創(chuàng)新力，進入公司后發(fā)揮與提升的空間就較大，對企業(yè)的忠誠度與工作穩(wěn)定性可能會優(yōu)于前者。

如某地產(chǎn)企業(yè)集團在人才選用方面非常關(guān)注人才的綜合素質(zhì)與后續(xù)成長能力，比如學習能力、創(chuàng)新意識與開拓能力。對于中層管理職位的招聘，從不獵挖那些一線品牌地產(chǎn)企業(yè)中的成熟性人才，而是選用二線品牌企業(yè)的高層管理人才，這些人才經(jīng)過高層職位的歷練，思維開闊、創(chuàng)造力強，綜合業(yè)務能力也不錯，他們只需要進一步提升在規(guī)范化企業(yè)工作的經(jīng)驗。

3 內(nèi)部人才。當企業(yè)的人力資源需求出來后，應首先考慮是否可從內(nèi)部調(diào)配，給內(nèi)部的員工創(chuàng)造機會。比如提拔內(nèi)部員工到更高一級的職位，原職位對外招聘，既增強了對內(nèi)部員工的激勵性，又降低了人工成本與新員工培訓成本，因為職位越高，付出的薪酬與培訓成本就越高。

某企業(yè)集團建立了總部、大區(qū)、分公司三層次的人才輸送通道，總部與區(qū)域、分公司之間可縱向掛職鍛煉，分公司之間也經(jīng)常橫向輪崗。這其實形成了內(nèi)部的人才市場，各個業(yè)務單位可以提出人才需求，根據(jù)該需求在集團范圍內(nèi)盤點人才供給、調(diào)動與整合人才資源，及時滿足該需求，大大降低了人才招聘的時間與經(jīng)濟成本。該企業(yè)的管理層逐漸形成一種大局觀，即有義務為集團培養(yǎng)輸送人才，這也成為對管理者工作的一項績效考核指標。另外，公司還鼓勵人才回流，原來公司的員工只要不是因為品德問題離開的，都可以回來，離職員工的回流大大降低了公司的招聘與培訓成本。

4 共用人才。對于階段性的人才需求，可向外部中介機構(gòu)租借臨時員工，有些高級人才通過擔任外部顧問或者虛擬辦公的方式，以節(jié)約公司用人成本，所以開發(fā)共用性人才是較好的降低成本的策略。

“招聘你，但未必要到我公司上班，只需完成交辦的科研項目即可。”這種新型的聘用高科技人才方式為某企業(yè)集團廣納海內(nèi)外英才，促進企業(yè)科研開發(fā)，走出一條成功之路。由于國內(nèi)目前的科研和生活條件與發(fā)達國家相比尚有一定差距，同時不少外籍專家因家庭、語言、生活習慣等客觀原因，一時無法來當?shù)毓ぷ鳌Ｃ鎸@種情況，該集團以項目招聘的“借腦”辦法，靈活機動地利用海內(nèi)外高水平人才，取得了很好的效果。

三、練好招聘渠道內(nèi)功

1 發(fā)展內(nèi)部獵頭。針對當前部分同行企業(yè)裁員與組織調(diào)整，我們根據(jù)自身發(fā)展需求重點引進核心專業(yè)人才，特別是平時市場比較稀缺的人才。企業(yè)可建立內(nèi)部獵頭隊伍，將招聘工作重點轉(zhuǎn)移到主動獵挖上，以知名同行企業(yè)的高級人才為重點挖掘目標。同時，與有裁員計劃的同行企業(yè)進行溝通協(xié)商，接收與消化其暫時不需要的優(yōu)秀人才。

如某企業(yè)建立了內(nèi)部獵頭核心技能實操手冊，從分析招聘需求、選擇與開拓招聘渠道、撥打陌生電話、初步溝通、篩選分析簡歷、約見與評估甄選候選人、促進意向達成及異議處理、背景調(diào)查、建設(shè)與維護人才庫等方面都有詳細的工作指引。內(nèi)部獵頭隊伍的建設(shè)，還需解決好組織建設(shè)、人員選拔、職責與分工、培訓f提升等團隊建設(shè)問題；同時需建立內(nèi)部獵頭團隊組織運行方法，包括工作流程、工作計劃與實施關(guān)鍵控制點，這些工作離不開企業(yè)相關(guān)資源的支持。

2 “雙拼”或“多拼”招聘渠道。目前，企業(yè)在外部招聘渠道投入方面都大為減少，為了提升投入產(chǎn)出比，可以與其他企業(yè)合作，聯(lián)合使用招聘渠道。比如共用一個現(xiàn)場招聘展位、一個報刊廣告頁面以及共同舉辦專場招聘會等聯(lián)合采購的方式。

如A、B兩家公司是處于供應鏈上下游的企業(yè)，租借某酒店共同舉辦專場招聘會，同時進行報紙與網(wǎng)絡(luò)廣告宣傳，吸引了大量同行業(yè)及相關(guān)行業(yè)的人才前來參加。在招聘現(xiàn)場，兩家企業(yè)各自安排招聘面試，中間設(shè)置一定的時間段進行人才交流共享。A公司暫時不需要的人才，可以分享給B公司，這樣不僅節(jié)省招聘的成本，也提升招聘的效率。

3 尋找多種低成本招聘渠道。網(wǎng)絡(luò)搜索(人才招聘網(wǎng)站、綜合性搜索引擎、垂直性搜索引擎)、人才推薦(內(nèi)部人才推薦、HR同行人才推薦、業(yè)務同行推薦)、社交性渠道(QQ、MSN、博客、社交網(wǎng)站)、員工返聘(離職員工、退休員工)等都是成本較低而效率較高的招聘渠道。

如某知名銀行人力資源中心普及社交性網(wǎng)站招聘方法，要求人力資源部人員都要注冊社交性網(wǎng)站，并且主動去結(jié)交同行人才，運用這種低成本的方法招聘到了不少中高級人才。某企業(yè)認為最有效的招聘方式是在本企業(yè)網(wǎng)站發(fā)布招聘廣告，因為該公司的知名度較高，網(wǎng)站瀏覽量較大，所以通過內(nèi)網(wǎng)就能夠收到足夠的簡歷，免除了綜合性招聘網(wǎng)站帶來的“海量簡歷”的弊端。對于批量性招聘的通用職位，可建立長期合作的人力渠道來降低總體招聘成本。比如普通職位應考慮：大專院校人才輸送協(xié)議的簽訂、本地職業(yè)中介的合作、本地鄉(xiāng)鎮(zhèn)招聘宣傳活動等。

四、采用高效面試方法

1 采取信息化手段。以往比較多的招聘面試方式是面談溝通，應聘者和企業(yè)花費的時間都較大，如果是異地人才前來面試，還要有交通費。如果借助信息化手段這部分費用就大大減少，比如視頻面試、電話面試，跨區(qū)域可以實現(xiàn)低成本高效率的面試。當然這對企業(yè)的信息化建設(shè)要求是比較高的，需要在總部與相關(guān)區(qū)域性公司都建立視頻設(shè)備。

現(xiàn)今不少企業(yè)已開始使用第四代招聘產(chǎn)品(前三代招聘分別以現(xiàn)場招聘、報紙廣告、網(wǎng)絡(luò)招聘為主流)，其有兩大特點：一是視頻招聘廣告，能為企業(yè)在招聘活動中充分展示公司文化、行業(yè)前景、團隊風貌、招聘政策等，求職者能夠非常直觀地了解招聘企業(yè)，有助于求職者做出更準確的應聘決定；二是遠程面試功能，企業(yè)可跨地域進行網(wǎng)絡(luò)面試，集中高效的安排應聘人員與面試場次，節(jié)約企業(yè)的大量人力與時間成本，使招聘效率大幅提高。

另外，對于常規(guī)招聘職位，在專業(yè)基礎(chǔ)知識、綜合素質(zhì)與個性類型等方面的考察可借助網(wǎng)絡(luò)測試的方式進行，達到批量篩選的目的，能節(jié)約面試的時間與人力成本。

2 小組面試、合并面試、授權(quán)面試。對于常規(guī)基礎(chǔ)職位，我們可安排小組面試，采取無領(lǐng)導小組討論、演講答辯、角色扮演、案例分析、團隊游戲、辯論等方式，在群體互動的環(huán)境中更高效率的甄選人才。在招聘流程方面也可進步簡化，比如幾個面試環(huán)節(jié)合并，多個面試官一起面試。對于某些工作較忙或者長期在異地的面試官，可以進行授權(quán)面試，讓其他同等級別或相關(guān)領(lǐng)域的專家代為進行，從而提升招聘的效率。

某知名航空企業(yè)批量招聘客服人員，首次面試的目標是篩掉職業(yè)形象與綜合素質(zhì)不符合要求的候選人，其面試方式為：把參加面試的應聘者每20人分為一組召集在同一會議室里面，主考官說：“大家好，今天大家來初次面試，你們當中有申請各種職位的，請每人演講3分鐘，內(nèi)容包括：你叫什么名字?應聘什么職位?為什么應聘這個職位?只講3分鐘。”這樣一來，20個人的面試只用個小時就完成了。在這輪面試中，主考官還采取了“聲東擊西”的面試法，比如某應聘者在臺上講3分鐘，主考官看的卻是底下19個人的表現(xiàn)。該企業(yè)很講究尊重他人與客戶服務意識，有些應聘者因其他演講者表現(xiàn)不佳而幸災樂禍，輕蔑之色溢于言表，或者跟別人交頭接耳，這樣的人顯然要被淘汰掉，只有那些認真傾聽他人演講的人才可能進入第二輪面試。

五、優(yōu)化資源分配與過程管理

1 周期性分析，前瞻性預算。通過對年度、季度招聘效果進行分析，包括招聘渠道的投入產(chǎn)出比、各類職位的招聘方式與招聘周期相關(guān)性等，從而針對性、重點性投入與分配招聘資源。集團性企業(yè)應對總部與各區(qū)域公司的招聘數(shù)據(jù)進行分析評估，得出最優(yōu)的招聘渠道組合方案，然后召開年度供應商大會，采取招投標方式進行戰(zhàn)略性采購，達到降低成本的效果。

比如在招聘渠道分析方面，可通過對以往招聘數(shù)據(jù)的統(tǒng)計分析，抽絲撥繭，從中找到渠道選擇的落腳點。相關(guān)招聘數(shù)據(jù)包括：不同階段各種渠道(包括細分渠道)的簡歷數(shù)量、面試人數(shù)、錄取人數(shù)等，進而計算出各種渠道的有效簡歷率(面試人數(shù)／簡歷總數(shù))、錄取成功率(錄取人數(shù)／面試人數(shù))與綜合成功率(有效簡歷率*錄取成功率)，這些指標可以在每個季度與年度統(tǒng)計一次，以評估招聘渠道的有效性，進而確定年度招聘費用的分配。

2 做好過程費用管理。人力資源部應在每個階段統(tǒng)計招聘費用的使用情況，并結(jié)合招聘效果分析投入產(chǎn)出的相關(guān)性，及時采取調(diào)整與應對措施，這是過程費用管理的關(guān)鍵所在。在實施招聘項目過程中，進行標準化運作，對于費用管理也會起到很重要的作用。

招聘成本與去年同期相比節(jié)省下來的就是收益。只要招聘就一定要付出成本，提高流動性大的崗位的穩(wěn)定性，就是節(jié)省成本。

某崗位節(jié)省的年招聘成本一單個人員招聘成本×[(去年人員流失率一今年人員流失率)×總?cè)藬?shù)]。

另外，減少人員流失產(chǎn)生的營業(yè)收入就是收益，比如銷售部門人均貢獻銷售額10萬元，一年少流失8位銷售人員，這就是80萬元。所以企業(yè)應加強員工入職輔導和離職管控，通過企業(yè)文化宣導與人性化的管理方式，讓員工產(chǎn)生認同感與歸屬感，最大限度減少人員流失。

招聘工作應從企業(yè)長期發(fā)展與人力資源管理工作全局出發(fā)，提升招聘的策略性、系統(tǒng)性與前瞻性，采取規(guī)范化、專業(yè)化、精細化運作與管理，達到低成本、高效率的招聘目標，從而為企業(yè)持續(xù)快速發(fā)展提供有力的支持。