“三大法寶”破解績效管理落地難題

許多企業CEO與CHO感嘆，績效管理年年推，年年亂，年年難見成效。不僅如此，直線經理參與度、認同度低，弱化了績效管理的效果，員工認為績效管理是約束不是激勵，受益的是公司而不是個人，積極性不高，HR夾在管理層和員工之間進退不得……如何破解績效管理的落地難題?

CEO與CHO的績效管理之感

績效管理堪稱現代企業人力資源管理的核心。然而，對企業人力資源部門來說，最頭疼的工作卻恰恰是績效管理。在日常業務管理中，大部分業務序列管理人員依然認為績效考核是人力資源部門的事情，給下屬打分是走形式。經常出現為了不少拿獎金，所有人員打分都在95分以上的現象。

對人力資源部門來說，每年都忙于確立考核方案，計算復雜的公式，尋找有效的績效指標，但往往出現考核越來越復雜，但績效管理中的問題還是難以解決。銷售收入、利潤、人均單產仍然徘徊不前，各部門各自為政，企業經營績效和部門績效、員工績效之間關聯度不強。

實際上，企業中高層的參與和認同是提高績效管理有效性和執行力的關鍵。正所謂“高層點點頭，績效推上馬；中層動動手，績效上層樓”，直線經理往往才是績效管理最重要的組織者和最有力的推動者，人力資源部在其中擔任“教練、參謀和督導”的角色。

績效管理三步曲

在殘酷的競爭環境下，企業績效管理勢在必行卻不可能一蹴而就，盲目貪大圖全往往功敗垂成。

面對“屢戰屢敗”的績效管理難題，可以將企業績效管理過程分解為“績效考核”、“企業經營績效管理”、“全員和全程績效管理”三個階段，堪稱“績效管理三步曲”(見圖1)。

績效考核階段：從無到有傳遞業績壓力。

在“績效考核”階段，企業通過KPI、360度，甚至簡單的評分表衡量員工的業績或工作態度?？冃Ч芾韽摹盁o”到“有”，以此傳遞業績壓力，完成獎金的分配。

企業經營績效管理階段：關注“人均”，HR走向業務。

隨著企業的日漸成熟，以CEO為核心的企業決策層不再只關注企業如何“做大”，更關注“做強”和基業長青，增加抵抗風險的能力。尤其金融危機后，發現在很多企業的年度計劃和預算會議上，都增加了一個新業績衡量指標：

“人均”，如人均銷售額、人均利潤、人均投入產出比等。CEO更加關注人力資源全面情況和企業效益、吸引和保留企業發展戰略與合適的人才、建立高績效的企業文化和凝聚力等。HR需要通過績效管理過程，實時關注人均單產完成率、人力資本回報率、人頭數、行業經營指標等綜合指標，人員結構、人崗匹配情況、人力成本構成和進度、關鍵人才到崗率等人力指標，績效管理隨之進入緊密圍繞戰略的“企業經營績效管理”階段。

此階段中，人力資源部不再只是緊盯招聘、培訓、考核、薪酬等職能的輔助部門，而可以從財務、業務和HR于旨標的綜合分析與監測中，找到人力資源管理的短板和薄弱環節，從企業戰略層面考慮人力資源管理的“排兵布陣”，為各業務單元和分支機構提供人員編制管控、人力成本控制與分析、人員結構分析等提供綜合分析和過程監控服務，確保管理層及時響應業務變化、發現異常問題并做出科學決策。

全員、全程績效管理階段：戰略導向，落地執行。

僅僅停留在“經營績效管理”的事后分析和監控階段還遠遠不夠，只有調動各級管理者的積極性，切實有效地鞭策和激勵各級員工，使其個人目標與企業的戰略目標相一致，才能全面提升組織績效，實現戰略目標。這一階段為“全員、全程績效管理階段”。

很多直線經理都向HR反映，常常考核時才發現下屬并沒有完成計劃目標，但所謂的計劃目標要么不明確、不清晰，要么沒有量化、細化的考核標準，要么員工不認可，直線經理也缺乏對員工工作過程的必要記錄，最終無法做出客觀公正的績效評價。而HR自己也頭疼不已：整天忙于收發雪片似的各種考核表格和記錄，匯總鋪天蓋地的考核結果和數據……長此以往，難免直線經理、員工和HR都因埋頭于事務性工作而迷失了提升組織績效的本意，參與度和認同感不高，績效執行力下降。

此時，有必要引入信息技術，在明確企業戰略目標和績效管理流程的基礎上，利用eHR系統要求直線經理和員工按照系統中的設置，遵循統一的時間安排完成“計劃、評估、反饋、改進”等各環節的工作，并監控整個過程。有這樣一個業務管理工具之后，做績效考核就比較容易了，之前直線經理和員工共同明確的各項關鍵任務都保存在eHR系統中，每周直線經理都會看到下屬執行情況，便于及時做出指導和調整。HR可以全局把控各部門績效管理的執行情況，利用郵件系統做出必要的提示和督導。員工也在公開、透明的參與環節中，逐步認可績效管理體系的公平性和科學性，最終形成“參與——認同——參與”的良性循環。

基于eHR系統的“全員、全程績效管理”，使績效管理真正成為直線經理日常業務管理和人員管理的必備工具，有效提升了直線經理和員工的認同度與參與度，確保了企業目標、團隊目標和個人目標的一致性。通過目標共享機制和利益共享機制大幅加快企業目標的達成速度，有利于創建高績效企業文化。

在eHR系統的幫助下，績效管理打破了以往通過績效考核傳遞業績壓力、完成獎金分配的“績效考核”最初級階段，也跨越了基于企業戰略、層層分解戰略目標、迅速契合業務動向的“企業經營績效管理”階段，上升到助力“工作改進和業績提高，激勵員工業績持續改進，并最終實現組織戰略目標”的績效管理最高境界。

績效管理落地的三大法寶：以用發集團為例

如前所述，推行績效管理時，企業CEO和CHO最頭痛的問題常常是在績效管理的過程中如何解決價值觀認同、思路一致和執行力的難題。用友軟件股份有限公司(以下簡稱“用友集團”)在實踐中摸索出三個助力績效管理落地生根的“法寶”。

在短短20年的時間內，用友集團成長為中國和亞太地區最大的企業管理軟件供應商，但在快速發展的過程中同樣面臨著亟待突破的管理難題。提高人均單產是2009年以來用友集團對各業務單元和人力資源部的總體要求，專業化生存、高績效成為管理焦點。然而，作為人員費用占管理費用70％的知識密集型企業，如何系統提升企業經營績效?

對此，用友集團人力資源部提出，抓住升級人力資源管理體系的最佳機遇，從關注經營層面的“事”上升到關注持續發展最終動力層面的“人”，以能力和績效管理為中心構建用友戰略人力資源管理體系，滿足客戶需求，為客戶創造價值；提高知識工作者的生產力，實現公司業績穩定增長并持續發展的能力，建設“高績效”的企業文化。

在這樣的背景和思路下，用友集團2009年初在集團范圍內全面開展績效管理，并提出人均單產增長率不低于10％的組織績效目標。

事實上，用友集團早在多年前便開始推行績效管理。高層管理團隊一致認可“人力資源管理就是績效管理”、“人力資源價值鏈必須實現從價值創造、到價值評價再到價值分配的良性循環”等管理理念。在人力資源管理體系上，夯實了規范組織、明確崗位、數對人頭、發對工資等工作基礎，實現了集團管控和HR流程的協同。同時，人力資源部門日益貼近業務，參與計劃與預算會議，配合組織變革，健全基層HR組織，并已從企業戰略角度考慮人力資源戰略，探索企業經營績效，績效管理急需進入“全員、全程績效管理”的更高境界。

經過近一年的摸索，用友集團總結出“績效管理落地的三大法寶”——績效文化、績效方案和績效管理工具。其中，績效文化解決的是價值觀的認同問題，績效方案解決的是思路問題，而績效管理工具則著重解決執行問題(見圖2)。

法寶一：高績效的企業文化統一價值觀

2008年，隨著內外部環境的變化，用友集團專門對企業文化進行了升級，提出“世界級管理軟件與移動商務服務提供商”的愿景，并將“為夢想而奮斗”、“做客戶信賴的長期合作伙伴”、“專業化生存”明確為自己的核心價值觀，以此加強干部管理、任職資格認證等管理體系的完善工作。同時組織全體員工學習并實踐，使全員上下統一思想和認識，確保企業文化形成“磁場共振效應”，起到理念引導和牽引的作用。

法寶二：體系化的績效方案統一思路

同年底，用友成立了“用友大學”，全面開展針對任職資格的各類培訓，專注于提升員工的能力和素質。而用友大學成立后的一項重要任務，便是開發一套績效管理課程，全面推行“自上而下層層分解任務計劃、自下而上層層承諾績效目標；強制分布，獎優劣汰”的績效管理方案(見圖3、圖4)。

用友大學組織力量在短短兩個月的時間內，采用角色扮演的方式，結合用友集團的日常業務演繹了績效管理全過程中，各環節容易出現的問題和直線經理應該采取的措施。在三個月的時間內、為50余個分支機構開展了全員績效管理培訓，讓績效管理“家喻戶曉”。如今，走在用友軟件園里，隨便問起某一名用友員工，他都能說出PBC(個人績效承諾書)，績效管理的三大步驟(個人承諾、考核評價、結果應用)、九大環節(計劃溝通、個人承諾、溝通確認、人事記錄、考核評價、績效面談、薪酬激勵、任職資格、員工發展)等績效管理的關鍵點。借助用友大學，用友集團將績效管理方案徹底推行給各業務板塊和分支機構，有效解決了思路問題，為績效管理的全面推行打下堅實基礎。

法寶三：管理工具增強系統執行力

然而，要想在用友集團全國50多個分支機構、8000名員工中開展聲勢浩大的績效管理，執行難度可想而知。用友集團使用自己開發、實施的eHR系統，實現了集團上下8000多名員工的“全員績效管理”，也實現了從績效目標戰略分解、個人績效承諾填報、績效輔導與溝通、績效考核與正態分布、績效結果應用等各環節在內的“全程績效管理”，并加強了管理層對績效目標戰略分解的計劃控制和實時經營指標分析的過程控制，有效提升了績效管理的執行力和有效性。

紛繁復雜的新經濟形勢下，對企業人力資源部門而言，如何通過績效管理找到企業的贏利點，提高洞察力和理解力以制定有效的績效提升策略，并切實加強績效管理體系的執行力迫在眉睫。從用友集團的實踐經驗來看，績效管理的“三大法寶”不失為企業從“績效考核”階段和“企業經營績效管理”階段，跳躍到“全員、全程績效管理”階段的有效措施。