企業與顧問業唇齒相依

由文化資產的保護說起

我每到一地，都有機會參觀那里的名勝古跡。每次參觀內心總有股沖動與感嘆!前年有幸到捷克布拉格這個充滿詩意的城市旅游，這些由祖先留下來的“文化資產”，除為世人留下美妙無比的體驗外，還帶給后代無盡的旅游財富，讓筆者為之震撼。

由于當地政府非常重視先人的文化資產，因此愿意盡最大努力去保護與維護。在良性循環的經營下，他們不僅為國家帶來可觀的稅收，為百姓帶來無以計數的觀光收入與生活品質的優化，為觀光游客帶來賞心悅目的享受，也為社會建立了讓百姓安居樂業的長期保障。這些文化資產讓社會的大多數人受益，這些城市也成為結合自然生態與人文發展最佳的多贏典范。

同樣，我們將眼光拉回到國內。全國類似的各種文化資產不計其數，但每每參觀后，在為先人的智慧留下不可思議的想象空間而感到驕傲的同時，除極少數受到特殊關注的旅游景點外，大部分的旅游景區或文化勝地總留下難以磨滅的遺憾或失落。

這些文化資產都是祖先留下來的寶貝，許多資產都因欠缺應有的關注與保護而漸漸被破壞或自然毀壞：或因為周遭環境未經管理，呈現在觀光游客眼中的是臟亂與破舊，讓智慧的咋舌在遺憾中畫上句點。連奧運這樣的機會都無法提升這些文化資產到被重視的程度，更彰顯出內在與外表間的不協調。

當然，所有的資源都是有限的，維護文化資產的花費也是驚人的，但由于她與時間賽跑的現實，對修復名勝古跡工程的關注越早，就越能產生類似“布拉格”的效應，最終令本土的百姓受益。因此，需要有關人士的投資與關注。

對顧問業發展的聯想

顧問人才與文化資產的經營其實有許多共通之處，與國家競爭力息息相關一個國家顧問產業蓬勃發展與否，無疑代表該國內部企業競爭優勢的高低。全球知名顧問公司絕大部分源自美國，像甲骨文、麥肯錫等，少部分來自德國，像SAP公司等。

在國內，中國人經營的優質顧問公司卻非常少見。國內顧問公司在經營上無法形成氣候的關鍵原因有以下幾點

大多數顧問都是來自企業的某個領域，不具備綜合經營能力。

顧問從業者大多喜好自由、獨來獨往，不喜歡被經營綁束。

顧問業進入門檻相對較低。所謂“初生之犢不畏虎”，許多在一家咨詢公司做一、兩年業務、認識幾個顧問或講師的人，就可以像跑單幫

樣開起顧問公司，靠競價做起顧問的經紀人來。

顧問業非常缺乏營銷人才，通常經營者就是公司最主要收入的營銷者，無法形成品牌效應。

在中國，知識產權意識不強甚至嚴重欠缺，隨時可以用盜版做生意。由于國內地域寬廣，查證無門，被盜者負擔不起律師訴訟的費用，因此讓正規經營者蒙受損失。

大多數顧問公司著眼于簡單賺錢，不重視研發設計。中國地域大，一招半式走天下，直到不能重復生財為止，這樣的短視也扼殺了許多優秀顧問生存的空間。

企業對顧問生態不熟悉，無法分辨顧問師的好壞，除非有所接觸，付出一定代價后，才能辨別卓劣。而不負責任的顧問公司則不斷增加正規顧問公司的經營阻力。

顧問行業尚未產業化，也非資金密集行業，不被創投公司看好。幾乎99％的顧問業都是靠自有資金維持發展，因此經營規模受到限制。

受制于以上格局，顧問師本身的發展自然也會受到制約。除非具有高度自覺的顧問或顧問公司，堅信持續不斷地自我提升，通過優質服務來保持與產業脈動一致，才能堅持長期生存，否則平均壽命只有近3年的時間。顧問或顧問公司良莠不齊，落差非常大，導致嚴重的惡性競爭。

顧問業是以知識與責任意識掛帥的行業

事實上顧問業是以滿足企業知識與技能需求的行業，也是一個最具有責任意識的行業。雖然顧問業經營的資金需求不高，但它歸屬為高素質行業，人才培育成本很高。根據我們長期經驗發現，就算一個在企業內部高層工作滿15年以上的退休高管，要發展成可信賴的顧問，也需要3-5年時間。

當政府在大力發展或提倡教育事業的重要性時，更重要的是要關注直接為企業提供服務的顧問業，無論是哪一類的顧問或顧問公司，要像對國家文化資產的投入一樣重視。

企業挑選顧問公司注意要點

1 是否具備正確的責任意識，為承諾負責

顧問公司是否能負責到底與具備應變的能力及彈性是企業在挑選時重要的考量依據。記得我公司有次到德國拜耳公司接受采購部門的審核程序。當時采購部門的負責人問了我一個有趣的問題，在過去服務客戶的經驗中，有無讓客戶開天窗的經驗。我聽到這個問題馬上聯想到這是顧問或顧問公司的責任感問題，于是，我向他講了這樣一個實例。就在我拜訪拜耳的前個月，有顧問要到安陽超越集團開經營共識(團隊共識、策略規劃與管理)的課程，當時顧問在課前正好趕回臺灣處理一些緊急的私事，沒想到回到臺灣后正好臺風來襲。為避免該顧問被困在臺北讓客戶開天窗，只好請顧問買頭等艙位提前飛離臺灣，為如期開課公司承擔了高艙位的價差。當時是可以用天災原因來規避此額外成本發生的，但“責任意識”讓我們決定為客戶近35位高層主管的寶貴時間負責到底。

2 要用“全部成本”而非“事件成本”的概念來挑選顧問公司

當客戶進行顧問公司甄選時，要用“全部成本”而非“事件成本”的概念來進行比案。所謂“全部成本”是指要將顧問公司的報價分類做如下比較：

(1)顧問公司資歷調查

★企業服務年資

顧問資歷是10年做同樣的事，還是年年做提升價值的事?企業買到的是最新可用的知識、技能與經驗，還是過時陳舊的?

★服務行業多元性

要考慮其服務的行業和時間。環境變化這么快，3年前的資歷還能匹配企業現在面臨的挑戰嗎?要借助顧問多元產業經驗，讓主管有機會在異業交流中學到不同思維，做出不同的決策。

★顧問的經歷與經驗

顧問服務資歷是哪一類的公司，是500強或100大?組織規模大，問題就復雜，處理問題的資歷與客戶對其的要求當然不一樣。顧問本身是否具備舉一反三的能力，意味著企業買到的是多元變通的方案，還是依樣畫葫蘆的方案，其單價是不能相同的。

★價值創造的能力

要了解這個顧問或顧問公司的價值動機為何?是發自內心的激情希望協助企業或個人成功?還是斤斤計較付出多少的顧問?兩者對客戶的購買結果與價值是大不相同的。

企業如果對上述問題不做認真比較，是非常危險的選擇。

(2)報價內涵

關鍵是工作的時數。同樣件事，如果兩家報價用的時間不同，換算為成本就不同。時間用的多，企業就需多支出除了報價以外的隱形成本。比如，同樣的績效管理制度設計，一家用5天時間，另一家是3天時間，這意味著選擇5天時間企業要附帶多支出2天的時間成本。因此，企業要將自己投入的時間成本也涵蓋進去，這樣，比價才能客觀發現成本投入的差異。

負責任的顧問會無私的以技術移轉的方式來完成任務，主要原因是客戶購買的服務涵蓋了接受咨詢后的自我維護能力。如果做不到，那么企業要將后續隱形的維護成本計入報價中來進行比價。

(4)對企業智慧財產的移交

一個有責任意識的顧問或顧問公司會將企業收集到的所有“隱形智能”即企業的核心信息整理出來，并完整交還給客戶，作為企業內部后續推動或執行項目的參考。如果做不到，則顧客必須將自己投入時間整理收集“隱形智能”的時間成本或付出第二次重做的成本計入報價中。

(5)臺作過程中回饋客戶問題或需求的能力

如果顧問在企業使用服務遇見問題時，連人都找不到或每發一條短信要兩三天甚至時間更長才得到回應，然后再過兩三天才得到答案，那么企業要將追蹤管理回應時間成本計入報價中。

(6)有無職業操守與道德

顧問咨詢非常容易接觸到企業機密，顧問能否為企業保守機密?如果這個企業或顧問在某一個領域或產業提供了專精的服務，還一定要了解他們是否做到對企業信息保密。顧問或公司要有高度的自覺與長期品牌的承諾，做到嚴守保密協議。選擇顧問或顧問公司的單位要有警覺意識，不能將公司放在帶著潛在危機的咨詢項目上。

3 是否提供完整組織性的服務，節省企業額外的人財力投入

筆者多年前為臺灣惠普公司提供時間管理課程的服務。開課當天按慣例我們七點三十分到達現場開始所有的準備。主辦單位看見我們的全套服務之后，當場將行政作業全部交給我們來處理，節省了他們許多的人力投入。這樣的信任持續了十多年。

總之，當企業在進行顧問或顧問公司選擇比較時，不要僅從表面的單價來決策，而要用“全部成本法”來核計你的投入成本，這樣才能購買到物超所值的顧問咨詢服務。只有用這樣的眼光做決策，才能展現職業經理人的存在價值。

“全部成本法”的概念不僅用在案前的挑選，還要延伸到服務過程的成本管理。我們經常看見有的客戶在案前拼命地殺價，但到執行時卻像在后門開了“水龍頭”般的將前面所有努力付之東流。例如，如果一個課程原價是人民幣55000元，主辦單位非常努力的將價格殺到50000元，計劃20人上課，平均每人成本為2500元。但到上課時，清點人數實到15人，平均每人的上課成本就是3333元，結果成本增加了33.3％。

近期的《哈佛商業評論》有一篇文章，呼吁企業要培養管理層的分析能力，提升企業的競爭優勢。我非常同意這樣的觀點。許多企業目前的成功其實是來自“順勢而為”，并非真正的經營實力。許多經營上必備的能力在“容易得來或不知的成功”中被疏忽掉。其中管理者藉助分析來提升經營與決策能力最為關鍵，這也是領導核心能力中“經營意識”的關鍵要素。記得德魯克先生對管理者的角色評價中是這樣說的：“管理者必須不斷地學習新知識與各種領域的準則，透過運用各種方法進行數據整理與分析來提升工作績效。”但我們在企業經常看到的是拍腦袋決定的或仰仗沒有經過檢驗的直覺做選擇。這些都是無法贏得組織對個人長期信賴的做法，期許自己成為“職業經理人”的尤其要引以為戒。德魯克先生還特別提醒：“職業經理人在做所有的決策和行動中，都要將經濟效益放在首位，因為只有經濟效益能證明職業經理人權威的合理性與存在價值。”