經濟資本管理下的我國商業銀行績效考核評價體系研究

摘要：隨著現代化商業銀行制度的建立和經濟資本管理的逐步完善，我國商業銀行長期以來以利潤最大化為核心的盈利能力考核已暴露出明顯的制度性缺陷，而以價值管理為核心的綜合效益考核，將風險與收益有機結合起來，從而使得績效考核體系更加科學合理，不失為彌補缺陷的良好工具。

關鍵詞：商業銀行；經濟資本；績效考核；制度調整

中圖分類號：F832.2文獻標識碼：B文章編號：1674-2265（2009）04-0054-03

一、引言

績效考核評價體系不僅是商業銀行對一定時期戰略執行和經營成果的檢驗，同時其制度設計本身也反映了商業銀行在特定時期的經營發展理念。現代商業銀行經歷了從粗放型經營模式向集約型模式的轉變過程，其績效考核評價體制總體上也呈現出從以利潤最大化為核心的盈利能力考核，逐步轉變為以價值管理為核心的綜合效益考核。

長期以來，我國商業銀行的績效考核評價體系存在著突出的制度性缺陷：一是以利潤、資產規模的絕對量考核為主，忽視資本占用的成本，在一定程度上鼓勵了片面追求賬面利潤和資產規模的短期行為；二是現行的績效考核評級體系未充分考慮到風險因素，經營收益未經風險調整；三是績效考核評價體系以橫向為主，無法量化具體產品和業務條線的經營績效，難以為經營決策提供支持。

經濟資本作為當今國際銀行業的風險管理文化和先進管理工具，不僅可以衡量一家商業銀行的整體抗風險能力，而且還可以成為評價商業銀行分支機構或業務條線經營績效的標尺。實施經濟資本管理的商業銀行，通過以經濟增加值（EVA）和風險調整后資本收益率（RAROC）作為業績評估和考核激勵的核心指標，解決了追求利潤與控制風險之間的矛盾，真正將風險與收益指標有機結合起來，從而使得績效考核體系更加科學合理。本文依據經濟資本管理的績效考核評價作用，結合國內商業銀行實施經濟管理的實踐，研究我國商業銀行實施和完善經濟資本管理下的績效考核體系的有效方式。

二、經濟資本在商業銀行績效考評中的作用

（一）經濟資本的內涵

經濟資本是基于能夠抵御銀行全部風險基礎上的最優資本量，它是商業銀行在經營管理中，考慮經營風險對資本的要求而創造的一項管理工具，具備資本的屬性。從銀行所有者和管理者的角度看，經濟資本就是用來承擔非預期損失和保持正常經營所需的資本。經濟資本不是真正的銀行資本，而是一種虛擬的、與銀行的非預期風險損失等額的資本，是一個“算出來的”數字，在數額上與非預期損失相等，是基于銀行全部風險之上的資本，因此又稱風險資本。

經濟資本管理是基于資本的兩個特征而建立：一是資本是稀缺的，因此必須將有限的資本有效地配置到最能增加銀行價值的環節；二是資本是有成本的，因此必須強調對資本的回報，并充分考慮資本所承擔的風險，實現收益、風險、成本的統一。經濟資本管理體系主要由三部分內容構成：一是經濟資本的計量；二是經濟資本的預算分配制度；三是風險調整后資本收益率和經濟增加值為核心的績效考核制度。經濟資本的計量是實施經濟資本管理的前提和基礎，預算分配制度是實施經濟資本管理的目標和結果，而績效考核制度是實現經濟資本管理目標的措施和手段，這也是本文研究和探討的重點。

（二）經濟資本管理中的績效考核評價模型

1. RAROC：基于風險調整的盈利考核模型。銀行的競爭力最終體現在盈利能力上，而考核盈利能力又必須考慮風險因素。美國信孚銀行在1970年率先開發了基于風險調整的盈利考核方法（RAROC）。此方法在計算盈利時把風險也考慮在內，用風險值來折減名義盈利，改變了銀行考核體系只重視賬面收益而不考慮潛在風險的傳統做法，強調了風險度量在銀行這一特殊行業的重要性。其核心思想是：將風險帶來的未來可預期的損失量化為當期成本，與商業銀行的運營成本一道，直接對當期盈利進行調整，衡量經風險調整后的收益大小，為可能的非預期損失做出資本準備，使銀行的收益與所承擔的風險直接掛鉤。目前， RAROC模型已成為國際通用的銀行業風險收益評價方法，發達國家的一些主要金融機構都使用了RAROC模型，用來評估各業務品種的盈利性，并據此分配資本金。

風險調整后資本收益率（RAROC）計算公式為：

RAROC=經風險調整后稅后凈利潤/經濟資本 =（凈利息收入+非利息收入+投資收益-運營成本-預期損失準備支出-稅項）

2. EVA：商業銀行經濟利潤考核模型。RAROC還不能說明商業銀行經營的規模，還需要另一個概念來表示絕對數，這就是經濟利潤或經濟增加值。EVA是由美國斯特思·斯蒂華公司于1991年首創的度量企業業績的指標，并以此為核心建立了一套管理評價體系。EVA是指商業銀行在現有資產上取得的收益與資本成本之間的差額，經濟利潤或經濟增加值可以解釋為新價值的產生不僅要求有正的利潤，而且需要利潤超過資本的成本。因此，EVA>0是一個基本要求。

經濟增加值（EVA）的計算公式為：

EVA=經風險調整后稅后凈利潤-經濟資本×資本期望回報率 =（經濟資本回報率-資本期望回報率）×經濟資本

（三）RAROC和 EVA作為商業銀行績效考核指標的優點

銀行是經營風險的特殊行業，應當將績效考核建立在考慮到風險因素之上的資本回報。以風險調整資本收益率和經濟增加值為核心的績效考核引入了資本的成本概念，強調了資本占用的成本，克服了商業銀行傳統的績效考核以利潤的絕對額為指標不能充分反映風險成本的缺陷，有利于經營者更清醒地權衡經營風險及其回報，從而做出更符合商業銀行實際利益的決策；還能夠反映商業銀行不同機構部門、不同業務、不同產品、不同客戶的價值創造能力，有助于真實反映各項業務所創造的價值，有利于在內部建立良好的激勵機制，從根本上改變其忽視風險、盲目追求規模的傳統經營方式。

三、我國商業銀行績效考核評價體系的改革與實踐

目前工行、農行、建行、光大銀行等已初步搭建了經濟資本績效考核體制架構。盡管各行在實際操作上各具特色，但都突出了以下幾個方面的特點：

一是樹立了注重資本約束和綜合效益的績效考核理念。在考核原則上強調資本成本的概念，并在不同層次的考核指標設計中加入了資本成本扣減或資本占用收費的內容。同時，提高了資產質量、中間業務、資源利用等指標在考核體系中的比重。

二是突出經濟資本在績效考核中的核心作用。部分銀行采用模擬撥備缺口代替資本成本計算經濟增加值；部分銀行以資本充足率與考核期末風險資產計算資本占用，并通過確定資本成本率核算資本成本和經濟增加值；還有部分銀行發展到運用按產品或授信特征確定經濟資本占用系數的方法計算經濟資本占用。無論采用何種方法，大部分銀行都在探索建立覆蓋各級經營機構、以經濟增加值為核心的考核指標體系。

三是提高了量化考核的能力。目前，信息技術平臺的大規模運用已經能支持國內主要商業銀行在績效考核方面實現基本的系統化管理和操作。而其內部資金轉移定價系統和管理會計系統的運用，能夠更為精確地分攤和衡量各級機構、部門和人員的資金成本和經營管理成本等財務成本耗費，為績效考核提供相對完整的管理信息和決策依據，對分支機構和業務條線的量化指標在考核評價體系中的比重越來越大。

但是，在實際執行中仍然存在一些亟待解決的問題：

一是基層分支機構對經濟資本概念的理解不夠深入。由于我國商業銀行分支機構對經濟資本的計量和考核主要以計財部門為主，因此除少數計財部門工作人員之外，其它業務部門及各分支機構的員工對經濟資本知之甚少，加上影響經濟資本指標變動的因素較多，造成基層分支機構負責人對開展某項業務究竟可以創造多少經濟增加值、承擔多大的風險心中無數。而目前執行的由計財部門根據計算結果對各分支機構進行事后考核辦法，一定程度上影響了經濟資本資源配置和財務預算功能的作用。

二是多重考核指標并存影響了考核效果。經濟資本考核理念和考核模式引入我國商業銀行的時間不長，其相對復雜的核算辦法使指標的直觀性要弱于傳統規模指標。據了解，部分銀行雖已建立經濟資本的考核激勵機制，但在總分行下達計劃任務時，仍存在諸如存、貸款等綜合經營計劃指標的要求。在等級行評定中，資產規模越大，得分就越高，而評分結果又直接關系到各分支行的績效工資和授權權限。因此基層分支機構為了提升考核排名，難免出現通過多放貸款而增加資產總量的現象，弱化了經濟資本對風險資產總量的約束作用，實踐中容易回歸“規模情結”，形成新指標體系與舊經營模式的“兩張皮”現象。

三是考核指標體系的設定欠科學。由于我國商業銀行信息技術運用還處于初步探索階段，數據儲備和數據質量還遠未達到要求，現有的系統還不能完全實現對各級機構和個人的收益、成本等核心數據的精確歸集和分配。因此，在設計經濟資本占用系數上還比較粗，難以準確反映區域、行業、客戶、產品等的差別，從而不能準確地衡量和評估不同考核單元對銀行的價值貢獻。在整個指標體系的設計上還缺少客戶服務質量、員工發展、內部管理和控制等前瞻性指標，不能有效反映商業銀行各級機構和人員的綜合績效。

四是與長期戰略聯系不緊，偏重結果管理。部分商業銀行制定的戰略沒有現實地轉換為各年度的績效預算并層層分解到各級機構和個人，或者分解到各級機構和個人的財務計劃只考慮了當期的工作任務。盡管通過縮短考核周期等方式推進動態管理，但由于不能實時掌握各項業務的資本占用和效率，更不能及時評估戰略的推進情況，使得短期考核效果大打折扣。經濟增加值盡管考慮了業務的真實成本，但仍側重于衡量短期績效，在實踐中容易導致被考核機構或個人重視短期業績而忽視長期成長性要求，使銀行戰略執行力弱化。因此，現行經濟資本考核體系基本上只能完成對短期業績的結果考核，仍不能擺脫傳統的結果管理。

四、完善經濟資本管理下我國商業銀行績效考評體系的對策

一是積極培育以經濟資本為核心的風險管理文化。商業銀行應堅持“全員、全面、全過程”的原則，通過廣泛、深入的培訓和理念傳播，使全體員工深刻理解經濟資本的內涵和重要意義，并熟練掌握考核指標的內容和具體操作。應按照原則性與靈活性相結合的要求，協調解決銀行改革和利益調整中出現的各種矛盾，在全行樹立以經濟資本為核心的現代商業銀行風險管理文化和效益觀，逐步提高績效考核管理的質量和執行效果。

二是適當增加非財務指標，完善績效考核內容。應充分重視非財務指標的作用，在資產質量、資本（資源）利用效率的基礎上增加有關內部管理和控制、客戶服務質量、員工素質和滿意度等非財務指標。當前重點是加大對有關客戶服務、員工發展、內部管理等指標的研究，并深入研究財務指標與非財務指標間的定量關系，建立互補指標體系，待條件積累成熟后，逐步實施平衡計分卡的戰略績效考核體系。

三是改進經濟資本的管理和核算辦法。對已采用系數法分配經濟資本的商業銀行，應進一步細化系數類別，完善區域、行業、產品、客戶等不同維度的資本占用系數；對條件不足暫時使用監管資本代替經濟資本的銀行，應依據風險特征和業務需要圍繞8%的監管資本充足率按大類設置資本占用比率。應從經營績效、資產質量、審慎經營三個方面入手，嚴格掌握總資產收益率、成本收入比、不良資產率和不良資產撥備覆蓋率等核心考核指標，并積極引入新發放貸款單筆交易RAROC目標管理等增量考核指標，合理確定經濟增加值的總量和增量考核權重。

四是完善經濟增加值的考核和管理。在細化經濟資本占用系數的基礎上，研究不同區域、行業、機構、產品的風險特性，并根據商業銀行的戰略需要設置有差別的資本成本率，逐步使經濟增加值能夠比較準確地反映考核單元的價值貢獻。

五是逐步建立績效考核的戰略導向。商業銀行的發展戰略應具體轉化為相應時期各個層面的工作任務，并依據實際情況作出調整，各時期的預算或經營計劃應以戰略規劃為依據進行編制，并細化到從總行至最基層的目標體系，使所有考核單元明確其在全行的責任和目標，目標的實現還必須與價值增值建立直接的聯系。應實現戰略分解與資本金分配的有效對接，按照戰略推進目標而不是完成的財務業績配置資本金和增量資源。

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（責任編輯 劉西順）