微型車的戰略營銷模式

伴隨我國汽車市場規模的不斷增長，微型車(本文指微型客車和微型貨車)的市場需求也逐年擴大。2004年～2007年，三年間微型車銷量增長率均高于8％，2006年甚至接近14％。在2008年汽車市場整體低迷的情況下，我國微型車銷量繼續保持穩定增長。2008年我國微型車銷量已達到143萬輛，同比增長8.8％，占當年汽車總銷量15％，其中，微型貨車36萬量，微型客車107萬輛，累計銷量首次超過百萬輛，并成為2008年唯一高速增長的車型。

我國微型車市場的典型特點有二：一、我國微型客車行業生產集中度很高，僅有上汽通用五菱、長安汽車、哈飛汽車、東風小康及昌河汽車等幾家主要微車企業。截止到2008年，市場排名前兩位的上汽通用五菱和長安的市場集中度在70％以上，哈飛與昌河兩家的市場總額僅有15％左右(2009年3月中旬，淪落到崩潰邊緣的昌河汽車與哈飛汽車合并)，剩余的市場則由東風小康、一汽佳寶等企業進行補缺。二、用戶以農村縣鄉為主，以微型客車為例，2006～2008三年間縣鄉用戶均達到2/3，城區用戶僅占1/3。

由于微型客車始終在國內微型汽車產銷量中占據3/4左右的份額，微客市場又是國內微型車企業競爭最為激烈的領域，市場容量大、產品豐富，因此以微型客車為例說明我國微型車市場格局的變化，具有較高的參考價值和可信度。

從2009年開始，國家相繼發布一系列對微型車利好的政策。3月份出臺的《汽車產業調整和振興規劃》中明確指出，2009年1.5升以下排量乘用車市場份額達到40％以上，其中1.0升以下小排量車市場份額達到15％以上，同時自主品牌乘用車國內市場份額超過40％。之后，在全國啟動實施汽車下鄉，對于購買小排量(1.3升以下)的車給予補貼或者購置稅減半的優惠。國家的上述舉措，無疑對國內微型客車行業帶來了巨大的促進作用，未來微型車市場將獲得快速發展。

微型客車的戰略營銷

隨著市場環境的好轉，我國微型車行業已將步入較為成熟的初期階段，也必將引發微車企業之間更慘烈的競爭。由于各大汽車生產廠商、各種車型之間的競爭趨于白熱化，可供消費者選擇的車型空前豐富，作為應對，傳統微型車產品必須不斷創新才有可能進一步發展。

如今戰略營銷成為營銷管理的主流模式而受到了越來越廣泛的應用。戰略營銷要求企業所有的營銷決策與管理都必須帶有長遠的戰略性，以競爭優勢分析為基礎，選擇有利于建立企業長期市場競爭優勢的目標市場和市場定位，從而幫助企業在紛繁復雜的市場競爭環境中找到自己的發展出路。當前盛行的關系營銷、服務營銷與文化營銷等都是企業戰略營銷的具體表現形式。實施戰略營銷已成為我國微型車企業實現長遠發展的必然選擇，也是我國微車企業應對市場經濟新變化的唯一出路。

國內微車市場走過了一條與轎車截然不同的發展道路，各家企業交替領先、此起彼伏：從長安、五菱、哈飛、昌河這“四小天鵝”，到長安、五菱、哈飛這“三駕馬車”，再到長安和上汽通用五菱之間的“雙雄會”，現在上汽通用五菱已經呈現出“一騎絕塵”的領先態勢。這四家微型車生產企業，當年基本從同一起跑線開始起步，如今的境遇卻相差很大——在看似簡單的數字變化背后，隱藏著深刻的內在原因。

而今，上汽通用五菱已具備難以撼動的霸主地位，雄踞微型客車市場的半壁江山。上汽通用五菱的成功不僅源于產品、價格等傳統營銷策略的成功，更重要的原因在于實行了重視品牌與服務的戰略營銷。與競爭對手相比，上汽通用五菱在不斷發展的過程中始終堅持清晰的戰略與精準的定位，牢牢把握了微型車行業競爭的制勝之道。下面對五菱案例進行分析。

上汽通用五菱的成功經驗剖析

自2002年上汽通用五菱汽車股份有限公司成立6年來，五菱的市場份額連續上升，實現了令人矚目的跨越式發展。2006年奪取了市場份額第一位并保持至今。在強手如林的汽車市場上取得了傲人的業績，如今企業整車產能達到90萬輛，而青島基地發動機項目建成后，上汽通用五菱可以實現年產70萬臺發動機的能力，在微型車企業中遙遙領先。

建立全面的競爭優勢

上汽通用五菱公司積極引入以GMS(通用全球制造系統)為代表的先進生產管理體系，充分發揮本土研發制造優勢，緊緊圍繞市場需求，實施產品開發一體化運作。在產品技術研發、企業管理、制造質量、品牌建設、營銷服務等方面都取得了迅速的發展，企業核心競爭力大大加強。

不斷提升的研發能力。為滿足用戶的不同需求，上汽通用五菱適時推出多款細分車型，并且均取得良好的市場表現。五菱鴻途、五菱榮光、五菱之光連續數年暢銷，目前市場保有量已經突破150萬輛。可以說上汽通用五菱能夠迅速占領微型車市場，實行的差異化產品策略功不可沒。

不斷提高的自主創新能力。自主創新是一個企業體系內各個模塊不斷創新的綜合過程。在不斷吸收、借鑒股東三方優勢資源的基礎上，結合企業自身實際進行本土化創新與突破，走出了一條適合自身發展的自主創新之路。公司整車開發周期己由原來的3～4年迅速縮短至1～2年，不但在國內，甚至在國際上也處于先進水平。

持續擴大深入的營銷網絡。由于微型汽車主力市場不是中心城市，而是城鄉接合部與縣鄉市場。由于二、三級市場地域廣大，人口相對分散，因此營銷服務渠道的建設顯得尤為重要。上汽通用五菱能夠取得成功的一個重要因素在于對二、三級城市營銷網絡的精耕細作。前通用汽車CEO瓦格納曾這樣評價上汽通用五菱的成功，“一是根扎得深，二是渠道模式靈活”。

縣級市場是國內車企較少關注的領域，而上汽通用五菱旱在2003年就開始有計劃地向二、三線市場推進，到目前為止已經覆蓋國內大部分省、自治區、直轄市，基本形成了遍布全國的銷售網絡。

準確的目標市場定位。上汽通用五菱始終專注于微型車市場，有著明確的目標細分市場，并不涉足其他領域。從成立之初起，上汽通用五菱便確立了成為微車行業領導者的目標，不斷努力打遣“微型車帝國”。在此戰略的指引下，上汽通用五菱僅僅用了4年便達成目標。

基于優質服務的品牌戰略。隨著微型車市場競爭的日益激烈，品牌對維持用戶忠誠度、進一步開拓市場具有不可替代的作用。微型車的技術水平相對較低，目前尚未形成技術壁壘。性能上的趨同性也使微型車的競爭并不能完全依靠技術。因此如果不能在品牌打造上進行跨越，就會在競爭中落后。上汽通用五菱公司在合資后走出了一條以我為主導、集各方優勢的品牌建設之路。五菱的品牌戰略從“微車精20”變為“造百姓喜愛的車”，注重服務、關注客戶，為五菱汽車帶來良好的用戶口碑。在服務至上的理念下，產品、技術與渠道的優勢最終轉化為服務的優勢。上汽通用五菱的戰略營銷，其核心便是服務營銷。

對微型車企業戰略發展的建議

首先，專注于國內微型車市場。微型車企業應當專注于國內市場，尤其是農村市場的開發。微型車產品具有價格低、經濟性好、小巧靈活、適應性強以及用途廣泛等眾多優勢，是適應我國國情的汽車產品，其需求量將在很長的一段時間內不斷擴大。我國汽車市場城鄉差別、地域差別巨大，微型車市場遠未飽和，各家企業應當不斷開拓新市場，大力研發“低價格，高質量”的微型車并繼續做大做細營銷網絡。

對于海外發展戰略，企業應當尤其謹慎。雖然我國微型車現階段已經具有一定的國際競爭力，但其最大優勢依然是價格。汽車企業的跨國發展并不等同于簡單的商品出口——優良的產品固然重要，而優質的服務則更加關鍵。微型車是一個利潤較低的行業，企業是否有能力在海外建立健全的網絡、提供完善的服務并保證贏利，這是每個微型車企業在制定海外發展戰略時必須認識思考的因素。

其次，制定長遠戰略，注重品牌建設。未來產品與服務的競爭就是品牌的競爭。品牌使無形的服務有形化，是吸引消費者重復購買、提高消費者忠誠度的一個主要因素。我國一些微型車企業的營銷思想依然停留在價格競爭、促銷手段的低級層次上，缺乏對品牌建設重要性的認識。因此微型車企業必須確立長遠戰略，努力打造自身品牌，以應對未來日益白熱化的市場競爭。

再次，提供差異化的產品與服務。在全球化大生產的背景下，汽車產品的同質化現象已經越來越明顯。受到成本與市場空間等因素的制約，微型車同質化更加嚴重。因此微型車企業必須仔細分析市場與消費者的需求，著力開發多品種、差異化的微型車，以滿足不同用戶的特點需求。

在產品高度相似的前提下，差異化的服務顯得尤為重要。建立不同的業務流程、服務體驗、質保范圍、網點功能以及渠道布局有助于企業區別于競爭對手并提高客戶忠誠度。作為微型車售后服務的發展趨勢，差異化戰略可以幫助企業在激烈的市場競爭中處于有利地位。

結語

微型車由于其自身產品的特點和面向消費群體的獨有特征，其企業戰略營銷模式的制定不僅要從多功能性的產品開發、制定有競爭力的價格及方便的服務網點等來全方位滿足顧客需求，更重要的是通過一站式的銷售服務系統建設，保證顧客咨詢看車、購買、置換、保險、貸款、維修、保修、理賠等服務的便利性，隨時關注顧客滿意度指標的變化。在企業戰略制定時應注重加強企業、消費者、社會三者最佳互動模式的建立，不斷提供更安全、環保、節能的新產品來滿足消費者的升級換代，盡到企業對社會的一份責任。