聯想ＶＳ宏基：狹路再戰

同是兩岸最出色的IT企業，同是通過并購走國際化路線，也同是華人企業中的翹楚，同在不同的戰場上捉對廝殺，乃至同時搶購Packard BeⅡ，這兩家隔岸相望的競爭對手，有太多的針鋒相對的故事，但兩家公司的發展情況和現狀卻大不相同。

2009年4月14日，《商業周刊》雜志亞洲區編輯布魯斯·埃因霍恩(Brace Einhom)在商業周刊主頁上撰寫了一篇有關聯想與宏基競爭的blog，該文通過一些數字和事件，來暗示聯想已經敗北。

另外，根據2008/2009財年最新業績顯示，聯想第四財季虧損2.64億美元，而宏基贏利近1億美元。另據IDC最新統計，2009年第一季度，宏基全球市場占有率達到了11.6％，但聯想仍為7％。聯想真的失敗了嗎?宏基勝利了嗎?

一、宏基之路

1 宏基的前世今生

第一階段：開創計算機事業。1976年宏基創立，當時僅有7名員工，3.5萬美金的注冊資金，以貿易和產品設計為主。1981年開始生產掌上型計算機，到了1986年，宏基甚至領先于IBM率先成功開發32位PC。

第二階段：開始進軍全球。1986年，設計出更容易記憶的新品牌Acer。1988年宏基上市，開始邁向國際化布局。1995年9月，Aspire家用計算機在美國市場上市成為標志性事件，不過因宏基并未在部件質量、生產運營、市場價格控制、交貨時限等環節做好完全準備，最后成為一個著名的失敗案例。

第三階段：產品制造與品牌經營分家。1996年開始生產筆記本電腦，1997年并購德州儀器的筆記本電腦部門，2000年底，宏基正式將生產與品牌經營分割。

第四階段：多品牌并駕齊驅。宏基從2000年底開始以簡化、專注與前瞻為發展主線，于2001年使用新的CI并致力于提供更人性化的科技，2004年宏基創辦人施振榮交棒給第二代經理人王振堂，2006年Acer成為全球PC第四和筆記本第三大廠商。宏基在2007年收購Gateway與Packard BeU，完成了全球布局，多品牌并駕齊驅。

2 宏基的三次轉型

環境在變，企業內部也要跟著改變，因為昨天的成功，并不能保證今天一樣成功，但昨天的失敗，倒是有可能促成今天的勝利。宏基今天的成功，也是經歷了頗多挫折才得來的，當屬來之不易。

第一次轉型。1991年，宏基面臨成立來首度虧損。1992年，施振榮為宏基制定了“全球品牌，結合地緣”的策略以應對因為海外營運規模不夠所遭遇的競爭力下降，并開始由臺灣市場進軍國際市場，此變革使宏基營業額由1992年的300億元新臺幣，一舉上升到1996年的2000億元。

第二次轉型。出于掌握PC關鍵零部件相關產業的考慮，宏基在1989年決定投入DRAM產業，與德儀合資設立德基半導體。但后來隨著德儀的競爭力喪失且棄守DRAM產業，德基的營運狀況每況愈下，同時宏基在美國市場的自有品牌業務大虧，到最后幾乎全面退出美國市場，內外部壓力把宏基推上了“是生存，是滅亡”的絕境。

第三次轉型。宏基、緯創分家。當時由于宏基服務與制造都已有相當分量，卻因此產生內部資源分配不均、業務與管理文化頻生沖突的問題。2000年，宏基品牌事業虧損6000萬美元，個人計算機排名從全球第7掉到第10，當年底，宏基毅然決定讓兩家公司各走自己的路：宏基專責品牌，由王振堂掌舵；代工業務分割出去，新設緯創公司，由林憲銘領軍。

二、聯想之道

羅馬不是一天建成的，聯想能夠成就今天的規模，其能力也是在波折中磨煉出來的。

第一次危機。1994年，在聯想-成立10周年的時候，國家取消了高科技產品進口許可制度，聯想“內外交困”：一方面，惠普、康柏等國際巨頭長驅直入；另一方面，聯想g以來的大客戶——國內機關事業單位的采購勢頭出現疲軟。數據顯示，在1989年前后，國產電腦的全國市場占有率為67％，而到1993年直降到了22％，幾乎潰不成軍。

聯想發現自己的電腦業務組織結構有問題，導致運作效率低，同時供應鏈成本過高。于是聯想將與電腦有關的進口、銷售等業務合并到一個部門，即電腦事業部，由楊元慶出任總經理。1995年，經過組織架構的調整，聯想初步穩住了陣腳。此時，聯想馬上進行了第二個調整一供應鏈優化，之后聯想的成本大幅度降低，也有了1996年連續四次降價。最終，聯想奠定了在國內市場的領軍地位。

第二次危機。到2001年，聯想已經占據了中國市場的30％，聯想認為市場占有率已經足夠高，故調整了戰略，提出了多元化方針。但從2001年到2003年，因為不同行業業務管理模式和文化整合問題，聯想多元化做得并不成功。收購后面臨嚴重的文化沖突，頻頻被人指責“以制造業的文化管理網絡人才、軟件人才和咨詢業務”，最終，這些業務在聯想統統沒有生根發芽甚至無疾而終。

而2003年，電腦主業又受到了戴爾的猛烈進攻。2004年，聯想在中國的市場份額從30％跌到了24％。經過2003年底對企業戰略的重新研究，聯想重新制定了長期戰略：收縮多元化，專注于主營業務PC，并向國際市場進軍。經過此番回歸，搭建R(關系型)與T(交易型)雙業務模式，聯想才逐步恢復市場份額。

第三次危機。2003年聯想開始與IBM談判收購IBM個人電腦事業部一事，聯想將風險總結為三條：一是客戶流失風險，二是員工流失風險，三就是業務及文化整合的風險。對于第三個風險，從2004年至今，聯想和IBM一直在磨合，且矛盾不斷。

文化整合的不順暢和沖突帶來了聯想中國區大批中高層管理人員的流失，整合后，在一個“四不像”的國際化團隊領導下，不僅沒有組合聯想、IBM和戴爾三家的長處，反而引入了IBM高成本低效率的供應鏈和戴爾式缺乏戰略思考的急功近利。

另一方面，聯想有兩次很明顯的戰略失誤。一是錯過了2005年開始逐漸興起的消費PC潮流。雖然聯想在中國是以消費PC起家，但通過并購獲得的全球業務卻只有商用PC的業務，缺乏消費PC產品和渠道。作為聯想在中國區起家之本的T(交易型)模式在國外不一樣的市場環境中無法復制，再加之國際領導團隊多為原IBM及戴爾高管，缺乏消費業務經驗，故致使坐擁中國消費PC第一的聯想錯失了在全球推廣消費PC的良機，被惠普和宏基遠遠超越。

而另外一個失誤則是沒有及時抓住上網本的契機。在華碩推出Eee PC以及后來宏基跟進的時候，聯想覺得這種產品的質量、性能還需要市場檢驗，再加上聯想將全球消費PC產品定位于高端，與上網本走低端的思路不一致。故一直到2008年8月聯想才宣布開發IdeaPad上網本進入超便攜筆記本市場。而截止到2008年9月底，宏基的Aspire one超便攜筆記本出貨量已經達到一個季度200萬臺，牢牢占據著上網本市場老大的位置。

三、聯想VS宏基

從以下第三方市場調查機構提供的出貨量數據中可見，聯想在2007年Q4(第四季度)到2008年Q4的一年時間里，因為文化整合不順和錯失兩大戰略機會，出現了4.5％的銷售滑坡，最糟的是在2008年Q3還出現了9700萬美元的虧損。而緊抓住消費PC趨勢、大力發展新經銷模式和上網本的宏基卻意外地獲得了高達31.1％的增長。(見表1)那么，這兩家華人IT企業究竟有什么不同呢?

1 道不同

從下表可以清楚看到聯想和宏基有著諸多不同。(見表2) 從企業理念和使命可見，聯想更多是從商業用戶角度出發，而宏基則更多是從個人消費用戶出發。而聯想收購的IBM PC業務同樣長于商業用戶(雖然聯想中國是做消費起家，但聯想并購IBM后在消費業務上并無大的建樹)，宏基收購的Gateway、Packard Bell則長于消費用戶。

主攻客戶群體的不同，導致了兩家企業從理念到使命設置的不同，說不上孰優孰劣，這些根本的不同以及各自所經歷的發展歷程，造就了具體業務運作方面更大的差異。

2 術相異

我們把聯想與宏基從業務模式、渠道模式到產品策略一一作比較，會發現兩家同是華人創辦的全球型IT企業從業務模式開始就是截然不同的。(見表3)

聯想已經根據經營狀況和客戶特征把全球分成了兩大類似的市場區域——新興和成熟市場，同時根據客戶需求和類型的不同，把產品明確劃分成了商用和消費兩條線。從現狀來看，聯想的思路是越來越清晰了。

而宏基一個很明顯的特征是聚焦于品牌運營和服務，對生產、渠道、服務等統統外包，如此才形成了宏基人員精簡、反應迅速、成本較低的現有優勢。其實其所謂“新經銷模式”的核心就在于最短的物流供應鏈以及由此帶來的最佳成本控制。

隨著PC產業的標準化程度越來越高，對PC銷售企業來講，他們已經成為分銷性質的企業。面對競爭對手，庫存管理、反應速度以及成本控制能力已經成為行業關鍵，由此可見，宏基的成本控制能力當會成為一個巨大的優勢。

四、戰役結束了嗎

雖然從數據上來看，聯想是被宏基遠遠甩在了身后，同時，宏基抓住了消費PC和上網本的趨勢，前景非?？捎^。不過作為國內最優秀的IT企業之一的聯想，也是歷經種種磨難才得以成長。

在聯想這場規模龐大的并購活動中(施振榮曾評論：這和當年宏基整合德州儀器筆記本部門不是一個量級)，從沒有并購經驗的聯想，在內部整合中出現的問題被放大到了市場端和各個區域，嚴重影響了聯想的戰略規劃和戰略執行能力，于是乎，出現了中國區高層離職潮、錯失消費PC和上網本兩大機會的情況，同時這些問題也反映到了經濟指標上，致使聯想出現了巨額虧損。

不過作為一家當年以戰略規劃、戰略執行和學習能力見長的企業，聯想的業務基礎還在。經過4年多的磨煉，聯想開始回歸到以客戶為導向的組織機構設置和產品設計，同時開始明白文化整合的難度和訣竅，當然，還有聯想老帥柳傳志重新出山掌舵的壯舉，那么，2009年開始把業務重心重新回歸中國區的聯想，還是有諸多機會和東山再起的可能。

至于已經先發而上的宏基，其過于依賴上網本銷量的同時也帶來了獲利能力的下跌，在諸多廠商都開始發力上網本后，這將是一個不小的挑戰與壓力。此外，雖然宏基有當年整合德儀筆記本部門的經驗，但現在是四個品牌并駕齊驅，這對宏基的品牌整合能力和全球化運作水平是一個巨大挑戰。另外，比起排在前面兩位的惠普和戴爾，宏基在管理水平、獲利能力等方面也有較大差距，同時，聯想的追趕肯定不會停止，接下來，宏基同樣是挑戰與機遇并存。

所以，這場戰役其實才剛剛開始，精彩的還在后面，讓我們拭目以待。