危機(jī)風(fēng)暴下的谷底戰(zhàn)略

增強(qiáng)企業(yè)的管控運(yùn)營(yíng)能力是中國(guó)成長(zhǎng)型企業(yè)面臨的嚴(yán)峻問題，尤其是在金融風(fēng)暴下，從內(nèi)到外實(shí)施有效的管控，是很多事情得以落實(shí)的關(guān)鍵。

金融危機(jī)如風(fēng)暴般席卷全球，很多企業(yè)轟然倒下。在危機(jī)風(fēng)暴中，企業(yè)如何找到御寒之道?為此，記者走訪了匯麗集團(tuán)。上海匯麗集團(tuán)有限公司是三林萬(wàn)業(yè)旗下專業(yè)生產(chǎn)新型建材產(chǎn)品的企業(yè)，“匯麗”是中國(guó)馳名商標(biāo)和上海市著名商標(biāo)。

“自去年開始，匯麗集團(tuán)就感受到了經(jīng)濟(jì)寒冬，并為此做了很多準(zhǔn)備。集團(tuán)旗下的涂料、地板、木門、陽(yáng)光板等公司為應(yīng)對(duì)寒冬都已經(jīng)采取了一些舉措?！眳R麗集團(tuán)總裁助理陳治華說，“簡(jiǎn)單地講，就是企業(yè)要做到‘一、二、三、四原則’?！?(見圖1)

遠(yuǎn)見管控

無論任何時(shí)候，企業(yè)目標(biāo)都要非常清晰，由始而終。如果目的都不清楚，再好的戰(zhàn)術(shù)也只能讓企業(yè)越走越遠(yuǎn)，越來越危險(xiǎn)。陳治華說：“我們接手匯麗后，也用了近兩年時(shí)間才逐漸明晰了企業(yè)的目標(biāo)，而確認(rèn)了這個(gè)目標(biāo)后，企業(yè)的許多計(jì)劃就可以更好地和現(xiàn)有資源、潛在資源進(jìn)行有機(jī)結(jié)合，計(jì)劃的準(zhǔn)確性大幅提高。面對(duì)金融危機(jī)，由于匯麗用了兩年時(shí)間在做調(diào)整，不斷探索經(jīng)營(yíng)模式、梳理內(nèi)部管控流程、提升產(chǎn)品品質(zhì)并推陳出新、加強(qiáng)預(yù)算等，因此匯麗依然是保持總體增長(zhǎng)?！鳖A(yù)算管控

19世紀(jì)美國(guó)著名哲學(xué)家亨利·梭羅曾經(jīng)這樣說過，大企業(yè)要在危機(jī)發(fā)生前進(jìn)行變革，因?yàn)榈鹊轿C(jī)發(fā)生時(shí)才改變，通常為時(shí)已晚。面對(duì)經(jīng)濟(jì)危機(jī)，陳治華說：“三流企業(yè)以不變應(yīng)萬(wàn)變，二流企業(yè)以變應(yīng)變，一流企業(yè)以變制變。” 今天的結(jié)果是昨天的選擇，今天的選擇就是明天的結(jié)果。應(yīng)對(duì)危機(jī)風(fēng)暴，企業(yè)調(diào)整越早，越能主動(dòng)地控制市場(chǎng)。

變?nèi)帷＜搭A(yù)算彈性原則。很多預(yù)算往往是在不連續(xù)變化的非穩(wěn)定時(shí)間里進(jìn)行的，因此需要一定的彈性。但這并不是變更原有的方向，很多企業(yè)遇到困難就調(diào)轉(zhuǎn)船頭，從而偏離既定方向。實(shí)際上，偶爾剎車和加速都是可以的——這個(gè)月度需要精簡(jiǎn)，就可以把費(fèi)用減少，下個(gè)月需要顯山露水就可以把費(fèi)用加大。只要既定目標(biāo)沒有偏離，并有充足的市場(chǎng)理由，就可以在有限范圍內(nèi)調(diào)整。

變遠(yuǎn)。即預(yù)算360度管理。在匯麗，預(yù)算評(píng)估實(shí)行360度管理，做到“四看”——企業(yè)的內(nèi)部資源能否匹配?利潤(rùn)安排是否合理?費(fèi)用安排是否合理?內(nèi)部邏輯關(guān)系是否合理?在預(yù)算制定中，各個(gè)部門都要對(duì)預(yù)算進(jìn)行點(diǎn)評(píng)，進(jìn)行全員參與，使其更符合市場(chǎng)需求、匹配企業(yè)資源，讓預(yù)算具有遠(yuǎn)見。

發(fā)展管控

如何化解危機(jī)呢?陳治華說：“采用聚焦戰(zhàn)略不是停滯不前，更不是收縮戰(zhàn)略，而是集中優(yōu)勢(shì)力量，在有限的時(shí)間和特殊的階段內(nèi)，把事情做好，把企業(yè)做大、做強(qiáng)?！?/p>

變精。即渠道聚焦。在市場(chǎng)上，有時(shí)是20％的渠道貢獻(xiàn)著80％的利潤(rùn)。面對(duì)這種渠道的二八原則，企業(yè)在市場(chǎng)漲潮時(shí)感覺不到費(fèi)用巨大，而市場(chǎng)退潮時(shí)，就露出這些費(fèi)用暗礁。在危機(jī)風(fēng)暴中，需要企業(yè)找到最關(guān)鍵的20％渠道，并集中精力對(duì)其進(jìn)行保姆式維護(hù)和服務(wù)，而讓80％的渠道進(jìn)行自然淘汰。

變尖。即產(chǎn)品聚焦。我們常說，汽車輪子不用造，關(guān)鍵是選擇什么樣的輪子。很多中小企業(yè)往往是高、中、低檔次的產(chǎn)品都有，產(chǎn)品線十分齊全，是典型的縱向發(fā)展模式。結(jié)果，沒有核心產(chǎn)品，也無法集中精力完成產(chǎn)品的市場(chǎng)升級(jí)。企業(yè)必須迅速培養(yǎng)明星產(chǎn)品，通過對(duì)自身資源的盤點(diǎn)，發(fā)掘出更適合自己的新賣點(diǎn)，用自己的語(yǔ)言提煉出更適合的訴求等，形成差異化的明星產(chǎn)品。

變輕。即費(fèi)用聚焦。開源很難，節(jié)流可控。首先，把所有的費(fèi)用進(jìn)行全面梳理：哪些該花哪些不該花?哪些費(fèi)用是可以替代的?通過費(fèi)用調(diào)整，把資金落實(shí)在核心事件上，做到集中優(yōu)勢(shì)打攻堅(jiān)戰(zhàn)。其次，對(duì)內(nèi)部資源進(jìn)行盤整。一個(gè)部門能做的事情絕對(duì)不能兩個(gè)部門都做，通過業(yè)務(wù)重組節(jié)省大量成本。費(fèi)用的聚焦，帶來了業(yè)務(wù)的重組、組織架構(gòu)的重組，最后就帶來了效率與效益的增加。

陳治華認(rèn)為，營(yíng)銷戰(zhàn)形同戰(zhàn)爭(zhēng)——一流軍隊(duì)設(shè)計(jì)戰(zhàn)爭(zhēng)，二流軍隊(duì)?wèi)?yīng)付戰(zhàn)爭(zhēng)，三流軍隊(duì)尾隨戰(zhàn)爭(zhēng)。冬天里，企業(yè)必須盡快從被動(dòng)隨波逐流轉(zhuǎn)變到設(shè)計(jì)和引導(dǎo)企業(yè)的走向。內(nèi)因管控

陳治華說：“企業(yè)的最大挑戰(zhàn)往往不是外部，而是內(nèi)部。市場(chǎng)外因是不確定的、動(dòng)態(tài)的，內(nèi)因是可控的，通過內(nèi)因影響外因是最佳戰(zhàn)略行為。”

變快。即內(nèi)部溝通。在企業(yè)中，經(jīng)常存在這樣的現(xiàn)象：方向和理念是一致的，但各自采用的方法不同，也就是行動(dòng)各異，最終造成進(jìn)程不一致，效率低下。特別是經(jīng)濟(jì)低迷時(shí)，溝通效率決定發(fā)展速度。

那么，如何建立溝通機(jī)制呢?

一是大團(tuán)體要跟小團(tuán)體溝通。在企業(yè)內(nèi)部，會(huì)形成很多圈子。管理者要學(xué)會(huì)找到這些圈子的意見領(lǐng)袖，通過與圈子的領(lǐng)導(dǎo)者有效溝通，完成上傳下達(dá)。

二是做到立體化溝通?！皽稀倍弧巴ā笔浅Ｒ姮F(xiàn)象，主要是方法問題。因此，不要拘于溝通形式，效果是第一目的。

三是用數(shù)據(jù)說話。陳治華對(duì)此深有感觸。他特別強(qiáng)調(diào)，數(shù)據(jù)是客觀存在的事實(shí)，即便是從不同方向解讀，其內(nèi)在的邏輯關(guān)系也不會(huì)改變。當(dāng)然，在關(guān)鍵數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性上需要反復(fù)論證與核實(shí)。在匯麗，大家都用財(cái)務(wù)語(yǔ)言交流，這樣就避免了推諉、扯皮現(xiàn)象。

變高。即內(nèi)部培訓(xùn)。在西方，習(xí)慣通過內(nèi)部培訓(xùn)機(jī)制培養(yǎng)人才。陳治華認(rèn)為，中外企業(yè)對(duì)管理者的期望值往往不同。一些中國(guó)企業(yè)總是希望尋找到悟性好、能力強(qiáng)、肯聽話的管理者，高薪聘來就要立即發(fā)揮高薪作用，若是三四個(gè)月企業(yè)變化不大，業(yè)績(jī)沒有顯著改變，就立刻變臉。而西方企業(yè)卻愿意在管理者身上花更多時(shí)間去培養(yǎng)，一個(gè)關(guān)鍵崗位有時(shí)培養(yǎng)的時(shí)間長(zhǎng)達(dá)三五年。所以，匯麗花了更多時(shí)間在核心團(tuán)隊(duì)的培訓(xùn)上，培訓(xùn)的內(nèi)容既有如何加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)力，如何做好團(tuán)隊(duì)管理，也有營(yíng)銷、采購(gòu)、法律、財(cái)務(wù)、人事等方面的專業(yè)培訓(xùn)。

變通。即內(nèi)部管理。管理者要以身作則。領(lǐng)導(dǎo)者的一言一行影響著企業(yè)整體，管理者必須從自身做起。也只有管理者率先做到了，其他人才會(huì)慢慢改正缺點(diǎn)，走向優(yōu)秀。管理實(shí)際上是一種文化和制度的結(jié)合體，缺一不可。陳治華認(rèn)為，匯麗近三年來的顯著變化正是文化和制度堅(jiān)決貫徹的結(jié)果。

變專。即內(nèi)部考核。很多企業(yè)由于考核指標(biāo)做得不好，造成事情推諉，結(jié)果內(nèi)部危機(jī)遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于外部危機(jī)。因此，考核必須做專，并關(guān)注每個(gè)細(xì)節(jié)。匯麗的考核指標(biāo)是務(wù)實(shí)性的，也是全面性的，KPI主要有：銷售額、息稅折舊攤銷前利潤(rùn)、經(jīng)營(yíng)性現(xiàn)金流、應(yīng)收賬款、應(yīng)付賬款、庫(kù)存。績(jī)效考核在經(jīng)濟(jì)寒冬中的地位比以往任何時(shí)候都重要，先生存后發(fā)展，當(dāng)然，績(jī)效考核不是短期內(nèi)的公式相加，做好預(yù)算、控制過程、加快反應(yīng)、調(diào)整資源等都是考核的必然基礎(chǔ)。