基于交易成本理論的旅行社聯合體研究

旅行社業是涉及吃、住、行、游、購、娛等環節的綜合服務性行業，在其經營活動過程中必然會產生一系列的交易成本。依據科斯交易成本理論，這些交易成本就導致了旅行社聯合體的產生與發展。本文分析了我國旅行社聯合體現狀及存在問題，并在此基礎上，提出了一些旅行社聯合體發展的思路。

交易成本的概念最早是科斯(R.H Coase)提出的，他在《企業的性質》中指出：交易成本是運用價格機制的成本，它是指交易雙方在尋找交易對象、簽約以及履約等方面的付出。按科斯的理論，企業的出現是為了節約市場交易成本，交易成本不僅決定企業的存在，還決定著企業的邊界，決定著企業的規模與聯合的形式。旅行社業是涉及吃、住、行、游、購、娛等環節的綜合服務性行業，因而在其經營活動的過程中必然會產生一系列的交易成本。旅行社作為現代企業，在理性人假設條件下，它所追求的是企業利潤的最大化，于是一種既能節約市場交易費用，又能減少組織費用的制度創新——旅行社聯合體便應運而生。

一、旅行社聯合體與旅行社交易成本

(一)旅行社聯合體的內涵

旅行社聯合體(Hotels Consortia)，是指具有某種共同特征的兩家或兩家以上獨立擁有、獨立經營的單個旅行社企業為了共同目的，通過契約形式聯合在一起，在預訂、營銷、采購、培訓以及戰略等方面平等合作、協調行動的競爭性合作組織。旅行社聯合體是一種非產權意義上的組織形式，嚴格來說，它是一種不涉及產權關系、在非所有權交易層面上的資產流動或資源重組。旅行社聯合體是一種有組織的市場交易的制度安排，它既不同于作為自由市場交易制度安排的市場，又不同于作為市場替代物的企業。

(二)旅行社聯合體對旅行社交易成本的影響

科斯指出，如果市場活動交易成本過高或存在失效，企業會考慮實施內部交易取代市場交易，即企業要進行規模化擴張以降低外部交易成本，實現利潤的最大化。由于旅游產品的無形性、不可轉移性和不可貯存性，旅游活動涉及的環節復雜，地域較多，導致旅行社經營過程中產生了一系列的交易成本。因而，旅行社必須進行規模化經營，擴展企業的邊界范圍，從而達到降低交易成本獲利的目標。旅行社聯合體是目前我國旅行社業規模化發展的一種有效實現形式。旅行社通過采取聯合體協作的方式，使交易固定下來，實現各旅行社信息、客源、技術等資源的“共享”和“互補”，實現外部交易內部化，從而降低旅行社經營的一系列交易成本。

1、旅行社聯合體能減少規模化經營的產權壁壘

由于目前我國旅行社產權關系復雜，造成了旅行社實現規模化經營的產權障礙問題。例如，有的旅行社經營失誤，陷入一種“活不活、死不死”的尷尬局面，大量存量資產無法順利起用，難以通過市場資本運作形成集團化經營，使企業背上了沉重的包袱。旅行社聯合體因為能更好地兼顧成員各方主體利益而更符合現實需求。旅行社聯合體沒有改變各旅行社成員的性質，只從旅行社的經營上進行相互協調和合作，也不需要改變各旅行社之間原有產權關系，這樣就減少了目前我國旅行社實行規模化經營中復雜的產權關系壁壘。

2、旅行社聯合體能降低網絡化經營的政策性阻礙

由于各地存在著地方保護主義的壁壘，導致目前我國真正意義上的全國網絡化旅行社難以形成。設立分社的審批限制太多，致使一些規模大、實力強的旅行社的布點工作受到阻礙，網絡化經營難以發展。同時，國家規定設立一個分社所需的保證金、注冊金等至少要花數十萬元，資金的限制在很大程度上也制約了我國旅行社業的網絡化發展進程。旅行社聯合體則因為不涉及旅行社產權及財務的變革，表現出極大的靈活性，有效地降低了政策性限制的阻礙。

3、旅行社聯合體實現了經營范圍擴大和交易成本減少的統一

根據交易費用理論，聯合體不涉及旅行社企業組織的膨脹，卻又擴大了單個旅行社企業的內部環境和外部環境的邊界線，實現了既可避免機構過于龐大，又可獲得外部資源的目的。同時，旅行社聯合體減少了交易對手的數量，也克服了市場交易的不確定性，從而降低了旅行社經營過程中的一些交易成本，擴大了旅行社經營范圍，而且也減少了交易成本。

二、我國旅行社聯合體的現狀分析

早在1994年6月，北京就有5家旅行社發起創建了中華旅游聯合體，到目前已發展為82家，并形成遍布全國各省市的網絡。對中小旅行社而言，為了在激烈競爭的市場競爭中尋找支撐，走向聯合是必由之路。1999年9月，面對出境市場出現的不規范經營擴大化的勢頭，北京地區特許經營出國旅游的11家旅行社自發組成“北京地區特許經營出國旅游旅行社聯合體”。特別是“非典”以后，全國各地出現了組建旅行社聯合體的熱潮，大量的旅行社聯合體相繼掛牌成立。

(一)我國旅行社聯合體的主要類型

目前我國旅行社聯合體大體上有以下幾種模式：1、部門推動型。如交通部機關事務局發起建立的全國交通系統旅游協作網；以學生、教師為資源的中國教育旅游集團。2、行業推動型。如中國風景園林協會下屬的旅行社聯合體，也是目前法律上較規范的模式。3、企業創新型。以企業利益為出發點來培育和發展的聯合體。如中國天馬旅游協作網，從當時的20多家企業參加，發展到現在的64家成員。有章程和理事會，協作網內的成員企業統一形象、統一社徽、統一社旗、統一名片，進行信息溝通、聯合促銷、業務合作和培訓提高，旨在把旅行社做大做強。4、市場細分型。如面對上海城市老齡化、“銀發市場”潛力越來越大的趨勢，以上海老城隍廟為核心成立了“老齡美”旅游聯合體。5、以信息網絡為載體型。如由廣之旅、順之旅、深圳國旅、東莞國旅、佛山中旅、佛山國旅等多家旅行社聯合成立的網上“旅游名店城”，這是國內第一個知名旅行社聯合建立的旅游產品實時查詢預訂的網上營銷體系模式。

(二)我國旅行社聯合體發展存在的問題

由于旅行社聯合體不是單獨的企業，作為一個松散的聯合體內的眾多企業，沒有資產紐帶，更沒有直接的利益關系，所以大多數的旅行社聯合體只停留在業務產品方面的協作，每個個體可以為了自己的利益而退出聯合體，聯合體往往維持不了多久就瓦解了。同時，由于聯合體組織松散，缺乏約束力，可能會導致實際過程中交易成本的增加。同時，各旅行社成員企業文化的磨合也不是短期內所能解決的。

三、我國旅行社聯合體的發展思路

在目前旅游市場競爭激烈，外資旅行社又將大舉進入的形勢下，聯合是旅行社的必由之路。旅行社聯合體是對資源的高效整合，通過聯合，旅行社可以增強實力抵抗風險，降低成本讓利于游客，打響信用品牌促進旅游市場健康發展。就國內來說，以下是幾種比較成功的旅行社聯合體發展思路。

(一)走資產聯結之路

隨著旅行社審批指標的放開，旅行社數量已越來越多，旅游市場競爭日趨激烈；外商控股、獨資旅行社的全面放開，旅游市場又將重新洗牌，旅行社的資產重組勢在必行。目前全國各地的自發旅行社聯合體，可以說是旅行社重組的萌芽和過渡。當這種松散的組織無法適應市場競爭而面臨淘汰時，市場將促使其走資產整合之路。這種資產重組，既可以是旅行社業內的旅行社集團化，也可以是“六要素”的組合。前者如中旅集團、國旅集團、中青旅集團；后者如寧波中旅集團的向景點發展、福建中旅的向景點和車船業的延伸。

(二)實施多元化發展戰略

即為旅行社尋找新的利潤增長點，由單一旅游業務經營向多元化發展，增強旅行社的抗風險能力。2000年“五一”黃金周，四川省樂山市為走出旅游市場高價“買團”、“賣團”和負價組團的怪圈成立了樂山旅行社聯合體。幾年來，原由13家地接社發起僅10多萬元資產的旅游企業已發展成幾百萬元資產的實業集團。聯合體投資土特產品的展示銷售，購置旅游車船，并與蛾眉山、樂山大佛兩大景區合作壯大實力。2001年9月，由旅行社聯合體牽頭，樂山市15家旅游實體共同籌建了樂山東方大佛國際旅游集團有限公司，通過聯合增強實力，建立川南新的旅游環線格局，形成旅游一條龍服務。

(三)實行專業協會協助發展

目前，類似這種松散的聯合體，沒有合法資格，其利益是無法得到有效保護的。為解決這一問題，可以由各地的旅游協會牽頭建立旅行社聯合體分會，面向全市旅行社開放，由成員選舉出領導組織。協會與聯合體結合的這種經濟與社團組織制度創新形式，既可以發揮自律作用，又可以有效維護聯合體的權益。如杭州成立的西湖一日游協會，統一印制西湖一日游門票，統一游覽景點和服務標準，該協會的20多家成員最多的時候一年就給宋城輸送游客40多萬人次。海南省旅行社協會為整合客源，集中營銷，組建了旅行社聯盟，約定企業之間不許欠賬等。這種做法在單獨的旅游目的地、地域較小、接待社相對集中的地方容易做到，但地域大了就較難操作。

(四)實施聯合體品牌戰略

這是所有聯合體中最有可能的發展之路。就是由幾家有實力的旅行社發起成立聯合體，原先的旅行社注銷，共同打造優勢信用旅行社品牌。對后加盟的旅行社按照統一的品牌形象設計；對從業人員、產品、經營場地、經營規模、服務質量等要求組接游客，每年繳納一定的品牌使用費。