戰略管理背景下的ＣＦＯ角色定位與素質提升

[摘要]隨著企業內外部環境的變化和戰略管理理念的風靡，傳統的財務管理已不能滿足企業戰略管理的需要，因此不少學者提出了戰略財務管理以適應新形勢的發展。而CFO作為企業財務的主要管理者，必須從基本職能層面上進行變革，重新定位，注重素質提升以滿足企業戰略發展的需要。筆者結合長期的金融從業背景和多年的CFO工作經驗，談談在新環境、新背景下任職CFO的心得和體會。

[關鍵詞]戰略管理；CFO；角色定位；素質提升

在長期的管理實踐中，管理者的行為無時無刻不涉及戰略問題。當今社會，企業之間的競爭已不再是單個產品之間的競爭，而是圍繞企業未來發展方向、長期發展目標、總體經營戰略等問題開展的全方位的、深層次的競爭，因此必須對企業的戰略進行“管理”，即企業戰略管理。在戰略管理思潮的沖擊下，企業的管理的內容和結構在發生著變化，圍繞制定和實現戰略的戰略營運管理、戰略成本管理和戰略財務管理等應運而生。戰略財務管理立足于企業外部環境發生巨大變革的背景條件，充分汲取戰略管理的基本思想，從更高的角度來看待企業的財務管理活動。公司的CFO作為企業財務管理部門的最高指揮者，必須從職能上發生變化。

筆者從1993年走上工作崗位至今，已經整整15個年頭了，從國有銀行省級分行管理崗位供職的10年，到境內外大型上市公司(母公司)財務總監任職的5年，再到目前以“資本整體解決方案的倡導者和提供者”為使命的新型投資平臺的主要發起人和經營者，親身感受了戰略管理思想對企業財務管理的影響，深刻認識到傳統的財務管理在新環境下進行變革的必要性。對CFO這一職位而言，其職能必須進行改變以適應戰略管理的需求，而作為公司的CFO，其素質也必須得到提升，以滿足現代管理環境下對知識和技能的要求。

一、定位：戰略管理層面上的六大角色

在戰略管理背景下，CFO應當是戰略管理者、價值創造者和優秀的溝通者。未來中國的CFO應當承擔對戰略的參與、支持、計劃及管理，對資源、資本、資訊的確認管理、價值創造以及在此基礎上的利益協調，對流程的價值導向創造與控制提供支持性服務，對業績評價創建激勵機制，建立風險控制系統并進行管理等職責。具體來講，CFO要承擔起6大角色(如圖1)，即決策參與、資源支持、風險管控、變革引領、利益協調、績效評估。

(一)做積極的決策參與者，倡導股東價值最大化理念

目前，國內對財務(finance)和會計(accounting)這兩個概念存在普遍的誤解，企業中大多數財務人員能做到的還只是屬于會計范圍內的工作。按照西方公司職位的安排，Financial Controller主要負責會計的工作，CFO則應側重于財務這一塊，主要職責包括企業的戰略規劃以及投融資。在戰略管理下，要求CFO不僅是管家型的，更應當是戰略型的。在高效的公司治理結構中，CFO和董事會、CEO構成三角關系(如圖2)，董事會把財務監督和業績評價的責任托付給了CFO，CFO應當對董事會負責，這是監督制約機制的要求。同時，CFO作為經理執行層成員，在經營方面應對CEO負責，這是效率機制的要求。因此，CFO應當在董事會和CEO兩方面找準角色，達到效率和監督兩方面的平衡。在上述情況下，CFO必然要成為積極的決策參與者，特別是在涉及財務的戰略事項上要發揮舉足輕

筆者曾在某公司任職CFO，該公司下屬的股份公司歷經境內、歐美上市的嘗試后，決定著力于香港主板，最終在最佳時機成功實現IPO，實現了股東價值的最大化。筆者熟悉的其中一位股東的4000多萬元的初始投資歷時僅三年余，上市后股權價值飛升逾20億元，創造了資本市場的一個神話。關于房地產開發戰略的王潘之爭，隨著時間的推移，市場給出的答案會越來越清晰，這是關于市場的決策，也是關于資金和財務的決策。因為業務的關系，筆者接觸了很多的本地開發商，不管是上市的還是沒上市的，資金鏈已經非常緊張，與下移的房價形成了惡性循環，這種趨勢正在顯現。而且這種影響正在向上游的施工、建材等企業傳遞。此時。CFO及財務戰略在房地產企業經營戰略決策中所占據的地位和所起的作用不言而喻。

(二)為決策實施提供有效的資本、資源和資訊支持，實現由核算型財務向戰略支持型財務轉變

戰略管理要求CFO具有全方面的才能，然而國內全能型的CFO少之又少。有的基礎不扎實。財務會計的專業知識和專業能力有欠缺，而更多的是層面不夠高，資本運作和資源整合能力比較差。事實上，從國企改制、股份制改造、引進戰略投資到境內外IPO，從銀行融資、信托融資到借殼上市、資產重組、整體上市，處于企業價值管理中樞地位的CFO都應該成為企業戰略實現的積極謀劃者和堅定推動者，CFO應該引領其團隊轉變核算型傳統財務。將支持企業作出科學、可行的戰略并幫助實現戰略作為其工作重心，協調好與金融機構、資本市場之間的關系，有效集聚、統籌安排企業資源，從戰略層面支持企業的經營與發展。筆者曾經親眼目睹了某個熟悉的企業從境外、境內IPO到境內借殼再到資產注入整體上市一步步地退下來，最后完全錯失了牛市中的最佳融資機會，這充分說明了從資本市場籌資中把握最合適的機會和最適合的方式的重要性。還有。企業一旦資本支持出現大的問題，就是通常所說的資金鏈斷裂，對企業的打擊往往是致命的，即使是項目很好也不例外。這已在與筆者關系很好的朋友所主持的一個揚州的標志性的港資項目中得到驗證。

(三)實施全面的風險管控，保障企業經營安全和資本運營安全

雖然CFO在支持公司戰略發展方面非常重要，但是CFO團隊一定要保證公司信息的真實性、準確性和有效性，保證企業資本運營不出現大的風險，這才是最重要的。從這個角度講。CFO實現了戰略家與管家角色的統一。這次發生的“金融海嘯”使整個世界經濟放緩，隨著經濟環境及市場環境的變化，企業的風險越來越大。此外，企業資本實力增強以后對金融產品投資能否保持理性以及透明度?從中信泰富到筆者非常熟悉的本地在港上市公司，在金融衍生品投資上的損失很讓人心痛，我們能說財務方面沒有責任嗎?企業集團對子公司、分公司能否進行很好的財務監控，能否實現資源協同和優化配置，也已成為制約企業集團發展壯大和提升核心競爭力的重要問題。CFO團隊能不能夠提出很有效的風險管控的體系架構來防范企業的財務風險和經營風險，這又對CFO團隊提出了新的挑戰。

(四)引領財務變革，做企業變革的推行者

企業價值創造目標的實現與企業的持續變革緊密相關。變革是價值創造的源泉。任何變革都應建立在信息充分的基礎上，而這些有用的信息在企業內部可以依賴CFO的作用來獲取。建立在網絡和信息化平臺上的財務部門運用強大的人力資本和分析工具能夠提供有關市場、競爭對手、成本、競爭優勢等方面的可靠資料，其關鍵問題是CFO領導的團隊必須首先實現變革。這種變革可以體現在三個方面：1 CFO要引領財務部門轉變理念及工作重心為以戰略支持為導向。戰略支持所包含的范圍很廣，主要有為企業戰略的制定、實施提供財務分析，為管理者和經營者提供模型及工具以支持更精確的預測；為管理層提供動態的預算、預測信息和實時的經營信息。其中，IT技術為戰略支持功能的實現提供了環境支持。2 面向經營，站在服務立場上提供企業其他職能部門經營所需的財務數據，協助其快速應對市場變化帶來的挑戰。3 CFO引領團隊主動優化財務組織。進行流程再造。旨在降低財務運行成本。比如，設立(內部)財務共享服務中心、實施融資外包將成為大勢所趨，換個角度講，這也將為亞融(江蘇)投資有限公司這樣的秉承“與其做一家企業的財務總監，不如做一批企業的財務總監”新型經營和服務理念的公司提供了市場機會。

(五)發揮利益協調人作用，成為股東和企業管理高層間的溝通橋梁

根據委托代理理論，企業股東是委托人，CEO等管理團隊是代理人，代表股東對企業進行經營管理。股東與管理層間的利益矛盾是客觀存在的，在這種狀態下會出現“道德風險”、“逆向選擇”等問題。筆者認為，企業股東和CEO可以通過CFO來協調矛盾。在企業中，CFO起著調和劑的作用，以股東和高管層問溝通大使的身份出現，既獨立于股東，也獨立于CEO，可以協調雙方關系，促使雙方取得相互理解和支持，向股東報告高管層的工作業績、經營中的苦衷及競爭的激烈程度。同時，向高管層解釋股東期望達到的目標及原因，并努力用自身的力量獲取大量有效財務信息以幫助CEO制定和實施戰略。成為CEO的戰略合作伙伴。利用CFO的獨特身份協調股東與高層管理者之間的矛盾，比股東運用外部監督方式進行監督更富有人情味，且效率更高。當然，這一身份的實現首先需要股東對CFO職能的明確定位。

(六)進行有效的績效評估，促進公司整體經營戰略目標的實現

股東價值最大化理念及公司經營戰略目標實現的關鍵是進行業績管理，而CFO是業績管理的負責人。一方面，企業價值增長同企業業績密切相關，最主要的價值增長目標都會體現為硬性的財務指標，如每股收益、凈資產收益率以及經濟增加值、現金流量等，作為財務部門的最高負責人，CFO應責無旁貸地幫助企業CEO等高層管理者理解并實現這些指標；另一方面，企業越強調公司價值，越需要建立一個基于統計和財務數據的信息框架，CFO及其團隊可以迅速分析各時間段、各指標問的聯系，并判定其對股東價值的影響。

二、提升：戰略管理背景下的三項素質

戰略管理背景下，中國企業CFO的職能極具挑戰性，這對CFO的素質提出了較高要求。CFO的能力建設問題實質上就是一個合格的CFO應該具備的能力要素問題。筆者認為，首先，CFO必須具有戰略財務管理能力，即CFO首先應該是財務專家，要系統、全面地學習財務知識，對財務環境也要有深入的了解，在財務管理方面更要有一定的專業水準：其次，CFO往往是管理者，需要了解市場、生產、工藝、人力資源等知識，并能和董事會、商業伙伴及員工進行有效溝通；最后，CFO需要參與企業的重大決策，并從資本方面支持決策的實現，因此必須有商業頭腦，對市場要有獨特的見解和判斷分析能力。要具備財務戰略管理能力，當代CFO需要具有以下基本素質：

(一)具備“T”型知識結構

“T”型知識結構可稱為硬性技能要素，所謂“T”型知識結構。是對CFO應具備知識的規劃性描述。具體指應擁有寬廣的管理技巧(橫向)和深入的財務技術專長(豎向)。寬廣的管理技巧需要CFO通曉管理學、金融學、經濟學、統計學等基礎知識，CFO對這些知識并不需要精通，但要求其能夠理解并運用；對財務專業知識，CFO不僅應具備包括會計、財務管理等方面的厚實的理論和實踐功底，還應精通稅法、經濟法和企業組織方面的相關政策法規。這樣的知識結構至少需要經過5－10年的工作磨練，并有意識地培養才能形成。在此過程中，CFO的自我積極培養是最佳的方式。

(二)溝通協調能力

從協調方面看，CFO要處理好與金融機構、稅務工商及股東、董事會等的外部關系。同時，也要處理好與CEO高管層等的內部關系。具體說，1 要具備領導力和團隊建設能力。財務管理能量的發揮并不能由CFO一人完成，而需要依靠整個財務部門的全部資源尤其是人力資源才能完成。好的團隊需要由好的領導者引領，好的領導者才能建設好的團隊。2 要具備良好的公關能力。新形勢下的CFO在公司治理結構中起著橋梁作用，作為企業籌資運作主體及其職能向戰略支持型財務的轉移，對CFO公關能力的要求極為明顯。甚至可以說，一個合格的CFO皮具有很強的外交手腕，善于運用智慧去解決問題和處理各種關系。作為CFO，需要做好時時上傳下達工作，特別是發揮著價值增值管理的樞紐作用，左右逢源、八面玲瓏的技巧對CFO非常有用，這樣的能力可以幫助其有效實現各項職能。

(三)信息技術能力

在企業的集團化和國際化背景下，傳統的手工核算管理系統根本無法滿足企業發展的需要，CFO的IT知識就顯得十分重要。而一個企業的信息化過程不僅依賴于技術專家的經驗，更加依賴于公司高層管理者的理解、認同和參與。好的CFO不僅是一T的決策者。更是IT項目學習者、IT過程的推動者和IT觀念的貢獻者。