論ＥＲＰ在財務管理中的理性運用

[摘要]企業資源計劃(EnterpnseResource Planning，ERP)是指建立在信息技術基礎上的，以系統化的管理思想，為企業決策層及員工提供決策運行手段的管理平臺，是企業信息化的核心軟件系統。使用ERP是企業信息化的主要標志，也是會計信息化發展的必然趨勢。而ERP軟件的選型則是決定信息化實施成功與否的核心因素。本文闡述了ERP的內涵，指出會計信息化必須借助ERP管理軟件這個軟件平臺，才能實現和發揮其功能和作用。但是在選擇和運用ERP方面，許多企業存在盲區，本文針對這個問題進行討論，建議企業理性選擇和使用適合本企業特點的ERP管理軟件，以切實提高企業的經濟效益。

[關鍵詞]ERP；理性運用；趨勢

一、ERP運用概述

(一)引言

ERP(Enterprise Resource Plannlng)即企業資源計劃，它是借助于先進的信息技術，以財務為核心，集物流、資金流和信息流為～體，支撐企業精細化管理和規范化運作的管理信息系統。ERP系統融合了許多科學的、先進的管理思想。ERP軟件是ERP系統的核心組成部分，是“三流合一”管理思想的實際載體，是企業管理軟件發展中的一個里程碑，是企業信息化的重要標志。

根據美國生產與庫存控制學會統計，使用ERP系統可以為企業帶來庫存下降30％－50％；延期交貨減少80％；采購提前期縮短50％；停工待料減少60％；制造成本降低12％；管理水平提高，管理人員減少10％。生產能力提高10％－15％等直接經濟效益。另外。它還會使企業收獲基本數據管理更加完備、精細，準確度大為提高；企業高層的決策更加快捷、科學，企業對市場的應變能力和速度得到提高；企業的員工從繁瑣的手工管理中解脫出來，從而能有更多的時間從事真正的管理工作；企業理順了業務流程，打破了企業各部門之間條塊分割的格局，增強了員工的全局觀念，使各部門間的協同工作成為可能；企業的管理更加規范，減少了企業管理中的隨意性，提高了企業管理的計劃性等間接效益。

目前，對于企業來說，上線ERP早已不再是件新鮮事了，然而，真正用好ERP的企業確實為數不多，通常成功率不到20％，并沒有軟件公司或服務商宣傳中標榜的那樣高達100％或者90％以上的成功率。而真正令人擔憂的是，雖然企業使用了某一ERP軟件。但是卻遠遠沒有實現自己的目的，達到預期的目標。企業在上線ERP時往往還沒有來得及了解本企業的實際情況，就匆忙上線，所謂“失之毫厘，謬之千里”。

(二)ERP的經濟效益分析

ERP能否帶給用戶經濟效益呢?近年來，國內外很多ERP供應商聲稱他們的ERP軟件改進了用戶的績效。學術界從20世紀90年代后開始研究這一議題，國內主要關注影響企業實施ERP因素的研究，最近才將視角轉入計量ERP帶來的經濟效益方面。研究認為，構建理論框架引入財務指標或部分非財務指標可以量化ERP能否帶來效益，這種研究范式已成為目前國內外研究的主流方法。它主要是選取一些財務指標及非財務指標，比較檢驗組與控制組引入ERP前后指標值的變化，從而得出研究結論。Hunton etal發現引入ERP后用戶績效只是沒有下降，并未得到改進，而此時控制組的績效在同期下降。Nicoolaou et al發現ERP用戶績效得到明顯改進。Matolcsy et aI發現ERP用戶的應收賬款天數等在內的6個財務指標得到改進，因而改進了用戶績效，他的檢驗結果與Nicolaou et al.的一樣，而與Hunton et al的不一致。他的研究數據主要取自澳大利亞的上市公司，而且該研究的樣本量僅僅為35戶，且都是采用SAP公司的企業，這樣是否會產生選擇偏見不得而知，其研究結論是否具有普遍性值得探討。另外，他的研究未考慮宏觀經濟的影響或公司特定政策的影響，可能影響了其結論的可靠性。Poston and Grabski發現，采用ERP后減少了雇員人數。但是控制樣本的公司的雇員人數減少更多。王立彥教授等發現。ERP用戶的公司的銷售利潤率、投資收益率等顯著大于未實施ERP的，規模相對小的公司的同類指標顯著小于規模大的公司，體現了實施ERP系統對于公司的規模效應。

那么，企業在上線ERP時如何提高成功率呢?筆者認為，必須做到“知彼知己”，方能“百戰不殆”。

二、如何“知彼知己”

(一)如何“知彼”

目前，有關ERP系統選型方面的研究多數側重于定性分析、側重于ERP系統的需求分析，通常在上線ERP時，多數企業都會找多家軟件商進行比較，這樣做的好處在于通過比較可以選擇適合自己的ERP軟件服務商，無疑可以提高成功率。但是，這還僅僅是“知彼”的第一步。在上線ERP時，除了企業通常關注的軟件本身的技術性、擴展性、靈活性等技術先進性和價格之外，還需要注意軟件服務商是否經常更換項目負責人和實施人員。

通常來說，對上線ERP的企業而言項目負責人和實施人員不僅在ERP上線時意義重大。而且實施人員在日后維護時也十分重要。上線ERP絕不能以企業當時是否使用作為成功與否的標志，因為ERP軟件需要與企業業務長時間的融合才能發揮其應有的效用，而這一切主要依賴于實施人員在日后的維護。若經常更換軟件實施人員，由于后來者對前任所做的工作不了解，必然帶來軟件維護的不便，更不用說利用ERP來實現“雙贏”了。要注意上線ERP最關鍵的還不是ERP產品本身，而是ERP與企業實際業務的融合，而這最關鍵的環節還是軟件實施與維護人員的工作以及他們與企業相關人員的配合。如果經常由同一批軟件實施維護人員來與企業合作，自然會事半功倍。

因此，選型原則一般包括：選擇一個實用的軟件產品；兼顧軟件的功能和技術；要選擇有成功用戶先例的軟件產品；選擇對軟件作客戶化修改和二次開發工作量少的產品。

(二)如何“知己”

相對于“知彼”來說，企業最不注意的還是“知己”這一環節，實施ERP的員工自以為自己在企業呆了多年，對企業的業務了如指掌。可是，往往是這樣的人員在上線ERP時容易因為自己的原因而導致沒能成功實施ERP。那么，“知己”應該了解自己哪些方面的情況呢?

1 企業管理的標準化。企業管理的標準化程度會直接影響到ERP的使用效率。由于ERP需要的是標準化的數據和流程，如果企業的業務流程千變萬化，那自然會影響ERP的順利實施，因此，要盡量先把自己的流程和數據標準化。企業在上線ERP前，既要進行定性分析、需求分析，更要進行選型的定量分析和決策模型的研究。

2 企業上層高管的支持程度。ERP是借用一種新的管理模式來改造原企業舊的管理模式，是先進的、行之有效的管理思想和方法。實施ERP是企業管理全方位的變革，但是ERP軟件在實際的推廣應用中，其應用深度和廣度都不到位，多數企業的應用效果不顯著，沒有引起企業決策者的震動和人們的廣泛關注。企業領導層應該首先是受教育者，要眼睛向內，練好內功，做好管理的基礎工作，這是任何優秀的應用軟件和軟件供應商都無法提供的，只能靠自己勤勤懇懇地耕耘。把ERP的實施稱為“第一把手工程”，說明了企業的決策者在ERP實施過程中的特殊作用。ERP是一個管理系統，牽動全局，沒有第一把手的參與和授權，很難調動全局；其次才是現代管理理論的貫徹者和實施者，規范企業管理及其有關環節，使之成為領導者、管理層及員工自覺的行動，使現代管理意識扎根于企業中，成為企業文化的一部分。

3 做好充分的前期數據準備工作。上線ERP，不論是對原有財務系統的更新升級還是由手工管理轉為電子信息系統，都會涉及一些財務及相關部門信息的初始工作，而這些通常需要對以前一些陳年舊賬進行整理，以便對系統進行完整的信息初始化。如果這些資料準備不充分，自然會影響ERP項目的順利上線。

4 進行專門的人事安排與協調。由于企業在上線ERP時不僅要進行正常的日常事務，還要學習和實施新的軟件，如果沒有專門的人員負責上線ERP，很可能導致在業務繁忙時中斷項目。安排專門人員上線ERP有幾大好處：首先，可以確保ERP不間斷地實施，保證上線進度。其次，可以在上線后順利試驗新的ERP系統，由專門人員在ERP中運行現行業務，其他人員繼續在原系統中運行現行業務，這樣通過比較不僅能測試新ERP系統的準確性，還可以體會到新的ERP系統的優越之處，或者發現ERP的缺陷與問題。在上線ERP時，通常還存在業務系統與財務系統的銜接問題。如果這兩個系統分別由兩個不同的供應商完成，很容易造成對接不充分，影響日后的使用。或者雖然當時銜接完好，但影響了每個系統最大效用的發揮。為了避免這種情況，就需要在上線時做好總體籌劃與安排，盡量使用一家的ERP系統或者委托同一家進行系統開發，以便銜接良好。而在財務系統與業務系統銜接時，最好都有專門人員進行業務的協調，以便于ERP順利上線，更有利于上線后的維護和擴展。

三、ERP是會計信息化發展的必然趨勢

(一)ERP的投入是一個系統工程

ERP的投入和產出與其他固定資產設備的投入和產出比較并不那么直觀、淺顯和明了，投入不可能馬上得到回報，見到效益。ERP的投入是一個系統工程，并不能立竿見影，它所貫徹的主要是管理思想，這是企業管理中的一條紅線。它長期起作用、創效益，在不斷深化中向管理要效益。

此外，實施ERP還要因地制宜，因企業而別，具體問題具體分析。1 要根據企業的具體需求上線相應的系統，而不是籠統地都上小型機，或者不顧企業的規模上WindowsNT。不顧自己的需求而實施ERP并長期運作，對企業危害性極大。2 這種投入不是一勞永逸的，由于技術的發展很快，隨著信息化工作的深入，企業會越來越感到資源的緊缺，因此，每年應有相應的投入，才能保證系統健康地運轉。

(二)ERP的實施需要復合型人才

實施ERP的人員既要懂計算機技術，又要懂管理。這種復合型人才的培養需要有一個過程和一定的時間，當前高校對復合型人才的培養遠遠滿足不了企業的需求，但企業領導者常把這樣不多的人才當作一般管理者，沒有把他們當作企業得來不易的財富，沒有把他們當作一支重要的隊伍來使用。這與企業長期忽視管理有關，這些復合型人才在企業中的地位遠遠不及市場開拓人員和產品開發者，而是處于“輔助”角色，不是政策傾斜對象，這種因素是造成人才流失的重要原因。另外，當企業上ERP時，這些復合型人才起到了先導作用，而一旦管理進入常規，他們似乎又成為多余的人。在人才市場上，復合型人才最為活躍，那些有眼力的企業家都會下功夫挖掘人才。而這也不利于實施隊伍的穩定。

(三)ERP是發展趨勢

ERP通過數據結構的統一實現了各個不同模塊之間數據的實時傳遞，從而將整個系統集成為一個統一的整體，實現了供應鏈上各個環節的信息高度統一，能夠實時反映企業的運營狀況，為管理決策提供及時、準確的信息。ERP系統不僅能反映貨幣計量信息，而且還能反映非貨幣信息，并強調信息的相關性和及時性，體現了先進的財務會計、管理會計和成本管理思想，能夠滿足信息使用者的多樣化信息需求，因此它是我國會計信息化的發展趨勢。

總之，條件具備的企業要不失時機地上ERP管理系統，不能只搞純理論研究、再研究，長時間地考察。要首先整理好內部管理基本數據，選定或開發適合自己企業的ERP軟件，條件成熟了就上，以便跟上時代發展的步伐，提高企業的經濟效益。