張學斌如何“轉危為安”

他幾度臨危受命，顯露鐵腕

備好棉襖好過冬

4月7日晚8點，創維數碼董事局主席張學斌自信地表示，2009是創維的豐收年，家電下鄉為本土的彩電企業帶來銷售機遇，此外，他還披露了《創維集團2009年度農村戰略白皮書》，明確了公司新的農村戰略。

事實上，經濟危機讓本土倚重外銷的家電企業受到重創，張學斌帶領下的創維集團也遭受到了一定程度的沖擊。

2008年創維海外彩電銷售出現了近一倍的增長，其中液晶電視出口比例提高到50%以上。然而，金融危機的到來讓創維彩電海外銷售去年12月開始大幅下降，2009年2月海外銷售出現了82%的跌幅。張學斌表示，金融危機嚴重沖擊了東歐、拉美等市場的需求。

盡管困難重重，創維2008年的業績，還是讓張學斌看到希望。這一年，創維的銷售額約為150億元，有26%的年增長。這個數字，內外銷均有所貢獻，而創維家電內外銷的比例是2：8，機頂盒的內外銷比例是5：5。

“眾所周知，中國的產品是質優價廉的，這是我們一貫降低和有效控制成本的結果。而這種質優價廉的產品會在危機中迎來機會。”張學斌非常有信心地說。

這種信心，一方面來源于過去創維在行業衰退時期的表現。“2000年，是中國彩電業的一個冬天，全行業虧損，但在那一年，創維的銷售額翻了一番，因此，企業自身的實力要強。今年，也是這樣的，外資品牌的壓力要比我們大，因為他們的本土市場受到了很大沖擊，而在中國的市場也會因此受到拖累。其實外資家電品牌在2000年以后，整體表現不振，因此，在這種狀況下，中國的企業有更多的機會”張學斌說。

另一方面來自于張學斌的“穩健”經營。在2007年的多元化遇挫后，2008年張學斌幾乎將所有的資源都投入到彩電業務上。正是因為如此，在這個全球性經濟危機的冬天里，張學斌再一次讓他掌舵的創維由“危”過渡到了“機”。

危機處理

創維成立20年來，走的是一條坎坷的路，外部環境問題，職業經理人問題，老板的法律問題，很多企業沒遇到的問題創維都遇到了。在幾次危機中，都可以窺見張學斌力挽狂瀾的身影。

2004年11月30日，被創維員工讀作“幺幺叁零”。當天上午9時許，創維集團總裁張學斌與營銷總部總經理劉棠枝前往香港參加創維中期業績發布會，而創維董事長黃宏生與執行董事們不到9時已從深圳抵達香港鲗魚涌華蘭中心。途中，兩人就接到香港同事電話：包括黃宏生和3名執行董事、財務總監在內的10人全被香港廉政公署拘捕，原由是涉嫌挪用。創維股票停牌，發布會取消。

震驚中的張學斌中午趕到香港，發現公司已被查封。他得到黃宏生兩條口頭指令：一是董事長職權暫交由他行使，二是趕緊向政府匯報。依據指示，張學斌下午迅速返回深圳。在張學斌主持下，所有高層立刻開了個碰頭會，當即成立危機處理領導小組。

接下來，張學斌就像24小時上滿了發條的鐘，馬不停蹄地組織安排，在其兩三天的斡旋下，2004年12月1日，國美、蘇寧、永樂、大中發函聲援創維；12月4日，中國七大銀行深圳分行表態支持創維 ；三星、賽格等八大彩管廠商相繼表示支持創維……這些救命的聲援，使得創維渡過了第一道難關。

“黃宏生案”發生后，2004年12月9日，張學斌與王殿甫等3人被委任為創維數碼執行董事。張學斌首次進入創維上市公司董事會。遲發的2004年中期財報顯示，公司創造2億多利潤。“在行業里面利潤是最好的。”

第二年，創維數碼營業額達到了107億港元，同比增長2.2%；毛利為20多億港元，同比增長26.5%。創維數碼2006/2007財年上半年營業額較上一年同期增加21%，達到56.17億港幣；毛利上升16.2%，達9.13億港幣；純利亦大幅上升211.1%。此外，創維品牌價值2005年被評估為50億元，而2006年則飆升至76億元。

張學斌“轉危為安”的商業才能，在剛加入創維時，就有所展示。2001年年初，張學斌出任創維集團中國區總裁。當時，銷售總經理陸強華拉走了100多名銷售口的片區經理及骨干員工，創維集團營銷系統遭遇重創，2000年中報虧損1.26億元。

初來乍到的張學斌很快意識到，盡管身為中國區總裁，但他只是分管投資和人力資源，手上的實權并不多。受管理慣性的影響，集團內部還是習慣于聽黃宏生的，很多設想無法實現。

在深思之后，張學斌決定伸手向黃宏生要權：成立彩電事業部，要這個事業部的經營權、人事權、財務權，3000萬元之內，不需要老板批準。

“當時列出的權限是很大的，我開始也覺得他肯定很難答應。但當時的形勢逼人，我希望董事長的一些觀念要轉變，要走過這條路。”張學斌事后回憶說。讓張學斌沒想到的是，黃宏生不打折扣地在這份授權書上簽了字。于是，老板的弟弟、二老板、老板娘，這些公司的董事們，都成了張學斌的部下。

和這份授權書一起，張學斌提出了3個月治亂、6個月見效的承諾。這也是張學斌給自己的期限。

張學斌首先將原先研、產、銷組織架構重新調整，整合納入到新成立的彩電事業部，并且撤掉很多人，因此大大提高了運作效率。結果是3個月就見效了。2001年創維彩電扭虧為盈，2002年進入行業排名前三。

張學斌其人

兩次臨危受命，張學斌初顯鐵腕。2004年11月30日之前，黃宏生代表創維，2004年11月30日之后，張學斌從幕后走到前臺。張學斌是誰，他如何贏得了黃宏生的信任？

現在看，黃宏生慧眼識珠，張學斌也沒有辜負黃宏生的期望，但這并不意味著黃宏生當年的放權沒有風險。放權后的黃宏生很不適應，還是什么都想管一下。一次，黃宏生招集營銷部門開會，對片區經理們予以褒貶，并直接指揮。

張學斌找到黃宏生，很嚴肅地告訴他：“如果這個事情你再來管，對不起，我就不管了。如果花錢只是請我當一個傳話筒的話，那就沒有必要，找一個助理、秘書就可以做到。”那次沖突過后，成為創維實現職業經理人管理企業的標志性事件。此后，就形成了“老板做老板的事情，經理人做經理人的事情”。

還有一件事情，對黃張二人之間的信任，產生了作用。張學斌是非常有原則的一個人。一次，張學斌發現老板的一位親戚有損害企業利益的行為，他沒有因為是老板的親戚而瞻前顧后，把這位親戚交給了司法部門。 “我必須這么做，規范的企業應該怎么做，我就怎么做。否則，企業做不大。”在張學斌看來，“職業經理人不靠逢迎拍馬，否則就是浪費自己青春。”

當然，要了解一個人的行為，就必須了解他的經歷。

“他在椰樹集團工作了10年，從最基層一直做到總經理，對企業每個層面的管理環節都很清楚，非常務實。”熟悉張學斌的人如此說。此外，學財務出身，在中南財經大學做過教師的經歷，使張學斌的性格嚴謹而穩重。

在去椰樹之前，張學斌的人生經歷和商業非常遙遠。1963年，張學斌出生在四川樂山的一個山區農村。 因為家里沒人看管，5歲就隨姐姐上小學。在讀中學的時候，張學斌明白了一個道理，認定的事情一定要去做。

張學斌上中學以前，很想有一雙皮鞋，在那個年代，一雙皮鞋的價錢對他的家庭來說是個天文數字。張學斌想了一個辦法，賣松果。那時四川的農村有很多松樹，松果可以賣到3分錢一斤。整整一個秋天，張學斌天天爬松樹，摘松果，即便是雙腿都被樹干磨傷了也沒放棄。 最后，張學斌買了一雙全班同學都沒有的12元錢的皮鞋。

1975年，升入高中，學習的課程多是政治理論和農業課。“我喜歡在拖拉機上擺弄，感覺這個才有點意思。”14歲高中畢業，張學斌回到田間做農活，做體力活不行，就到水庫工地煮飯。

恢復高考后，張學斌覺得高考是條走出山區的路。考了3次，被中南財經大學的（當時叫湖北財經學院）會計專業錄取。1987年研究生畢業后留校任教，看到當時返聘的老教授，70多歲，從家揉完面到課堂講課。他棉襖袖口上的面粉，讓張學斌感覺這不是自己期望的未來。于是，90年代初張學斌去了椰樹集團。

張學斌有毅力，并且知道自己要什么。結識創維集團的董事長黃宏生，是2000年，兩人在海口召開的客戶會上相見，因為張學斌的研究生導師正好是創維的經濟顧問，和黃宏生的關系也就更進一層。

至于為什么來創維，張學斌如此說，“黃老板去海口找我，談了通宵。給我印象很深刻的是黃宏生的事業心非常強，非常想把企業做大，做成國際化的大企業，創維未來的遠景打動了我。”

有一個值得提的細節是：2001年，張學斌辭職離開椰樹加入創維。那一年，椰樹集團成為海南最大最好的企業，營收20多億。在飲料行業列第二，健力寶排第一。

未雨綢繆的后黃宏生時代

說到張學斌對創維的貢獻，2006年9月，原創維掌門人黃宏生在寫給創維員工的一封信中曾這樣作出評價：“以CEO張學斌先生為核心的第二代企業接班人，已經證明‘青出于藍而勝于藍’。”

2007年3月27日，創維數碼控股有限公司董事局發布公告稱：王殿甫因年齡及健康原因，將于2007年4月1日辭去創維數碼控股有限公司董事局主席及旗下創維集團董事局主席職務，由張學斌接任上述職務，張還將同時兼任創維數碼CEO和創維集團總裁職務。

此后，張學斌開始了未雨綢繆。他帶領下的創維，走了一條這樣的路：剔除非核心產業，專注于平板電視，挺進產業鏈中上游。

在海外業務連續下滑的情況下，張學斌引入“空降兵”加速變革；而為了降低經營風險，他下定決心“剝離”手機業務，將創維移動80%的股權拱手讓人；與此同時，張學斌強調“核心產業做大做強”，加強了核心產業彩電的投入。

在練好“內功”之后，對民營家電企業來說，也有眾多的機會。2009年，“家電下鄉”將在全國推廣，外資品牌卻基本沒有在彩電產品上中標。而對中國本土企業來說，開拓國內三、四級市場同樣是一個機會。

或許因為如此，張學斌很快就從經濟危機初來時的焦慮轉變為自信，他如此說，“每一次的經濟危機或者是金融危機，有一批企業肯定會倒下，但是也有一批企業會起來。為什么會這樣呢？是因為有一些企業本質上競爭力非常強，市場資源最終會向這些優勢企業集中。”

自信、果斷、務實的張學斌，也備受創維員工的欣賞。

“他是公司內公認的有能力、有才干的領導，應對突發事件有一套。”“人挺隨和，延續了黃老板(黃宏生)的儉樸，如果來北京參加個短會，自己夾個小包就來了。吃飯、住酒店從不挑地方，方便就行。”這是創維員工對張學斌的印象。

當然也有不同的評價，創維一位負責人曾私下說，“張學斌這樣的職業經理人，不會將企業烙上太深的個人印記。這就是張總裁與黃老板的區別。”

而關于媒體所稱的創維集團的“張學斌”時代，他如此回應，“我們倒沒有覺得進入了所謂的‘張學斌’時代，準確地說應該是‘延續’。”創維內部人士更能切身感受到老板與職業經理人的區別。他們習慣叫黃宏生“黃老板”，而叫張學斌“張總裁”。

創維集團今日的穩健發展，張學斌一路走來，不容易。而對當年對張有知遇之恩的黃宏生來說，在其出獄之日，張學斌亦可以呈上一張滿意的答卷。