動態環境下的企業轉型及轉型外包

一、動態環境－企業轉型的背景

當今的企業，面臨著復雜多變的市場環境，新技術和突破性技術的出現、政府管制的放松、全球化的深入以及風險資本的盛行，都為市場帶來了更大的不確定性和復雜性，同時也進一步制約了企業以既定戰略對環境做出有效反應的績效，從而要求企業具有更強的應變能力，采取更多富有柔性的戰略和管理模式來應對不斷變動的市場需求。具體而言，這種動態環境主要呈現以下特點：

(一)經濟全球化及網絡化促使企業采取新的管理模式

以迅猛發展的科技為推動力，以跨國公司為載體的經濟全球化進一步推動了在世界范圍內的產業結構的調整和轉移，使得世界各國經濟聯系日益緊密，各國在經濟上的相互依賴程度也大大增強。同時。網絡化使得世界經濟連成一體，所有這些使得金融、貿易和資本流動全球化，信息傳播速度極大提高。在這種復雜多變的環境下，企業依靠傳統的管理模式無法快速響應市場，新的環境催生新的管理模式。業務轉型和外包便成為許多企業新的選擇。以我國的上市公司為例：前幾年上市公司跨行業轉型一般是轉向信息技術r計算機、網絡)和生物科技等高科技產業，自2001年全球高科技泡沫破裂后，上市公司則又紛紛轉向房地產業，也有較多的轉向其他行業，如青鳥華光巨資進入傳媒領域：魯能泰山剝離原電纜業務，向電力行業電源公司轉型：凱迪電力的主導產業從水處理轉變成了煙氣脫硫：福地科技欲由彩管轉型高速公路等等。

(二)市場變異性增強不斷引發新的經營理念

首先，表現在關注市場價值，不再只是市場份額。傳統的經營目標都是集中力量擴大公司的市場份額，爭做本行業的老大或老二，卻忽視爭取最大的市場價值份額。例如：1986年IBM在信息技術行業的價值中占50％，IBM公司自行開發所有的硬件、軟件，在自己的工廠中生產所有的產品，并通過自己的銷售機構銷售產品。10年后的1996年，盡管IBM仍占有很大市場份額，但在信息技術行業的市場價值卻只有15％。數字設備公司、西門子公司和IBM走同樣的路，但微軟、英特爾等公司卻走完全相反的路，它們占有了很高的市場價值份額，公司亦得到迅速的發展。

其次，在縱向一體化的基礎上強調橫向一體化。比較而言，現在的企業更加注重研發與營銷的內部化，生產的外部化。垂直一體化的優勢是更好的控制、更快的響應，以求在各個環節上都能得到利潤，因此適合于傳統產業。但是，它無法使企業在各個不同環節上都具有獨特的技能，因而很難使企業具有世界一流的能力，必須向適合企業核心競爭力發展的方向轉變。在這種情況下，業務外包成為增強企業核心競爭力的一種新的方式。柯達、IBM、諾基亞、中國一汽、吉利汽車等都是利用外包使自己成功實現轉型而迅速發展壯大起來的。

二、企業轉型方式

隨著環境的不斷變化，自20世紀80年代以來，企業變革實踐在經歷了“重組”、“再造”兩大變革熱潮之后，于90年代中后期進入到以“轉型”為主流的變革時代，越來越多的企業選擇“轉型”作為謀求企業復興或實現持續成長的一種重要手段。因此，關于企業轉型這一最具有時代特色的企業變革實踐新課題日漸受到各界人士的廣泛關注。正如澳大利亞南克勞斯大學國際管理與發展學院菲爾，A尼克教授(2004)所言：“企業轉型是當今時代的熱門話題和企業實踐面臨的新挑戰，也是一個正受到學術界激烈爭論和探討的前沿課題。”

概括來說，中國企業這些年的轉型重組可分為以下三個時期：第一時期是從20世紀80年代中后期開始的起步期，這個時期企業轉型走的是一種半行政化的路子，在這一時期，一些像長虹這樣的國有企業利用其特有的政策和資源等優勢，從原來的軍工企業轉型到家電產業而發展起來：第二個時期是從20世紀90年代初中期開始，是半市場化的整合階段，那時中國經濟呈現出新一輪的經濟過熱，資本市場活躍，相應帶來了許多機會，一些企業開始了金融投資性質的整合和轉型；第三個時期是90年代末特別是進入21世紀后，中國企業到了全球市場化的重組整合期。這時由于資本市場的巨大變化。投機及違法性炒概念受到限制，所以大量的過剩資本在選擇真正有價值的產業，選擇真正有潛力的企業。國內學者對微觀層面的企業轉型的分析研究以戰略轉型為主，側重于研究戰略轉型的動因、可行性等。本文所探討的企業轉型是根據轉型中主體的不同，可以將企業轉型分為四種形式：

(一)自己動手型

一般情況下，企業決定轉型的原因在于產業內的競爭優勢已經喪失或存在衰退喪失的隱患。基于這種想法的目的是使現有的管理方式有機地增加缺少的能力，因此管理者們必須要掌握新的自己不熟悉的方法，但管理團隊如果不能擺脫原先的管理模式的影響，很容易導致轉型不能順利完成。如在膠片衰退、數碼興起的趨勢下，2003年柯達宣布向數碼影像轉型，但對傳統影像業務的過于留戀。使得公司始終游離在新舊業務交替之間，由于膠片及沖印系統集團以及消費數碼影像業務表現疲軟，再加上公司重組費用和不斷上漲的原材料價格，導致這位黃色巨人銷售額不斷下降，連續7個季度出現虧損，且虧損連連擴大。

(二)兼并收購型

公司通過兼并收購那些具備他們所需要能力的機構或公司來實現企業轉型。福日股份依托日立公司的技術，主要生產福日彩電。2000年下半年起，福日股份選擇了產業轉型，計劃淡出傳統彩電行業，向光電信息產業轉型。一方面。與中國科學院、日本日立株式會社、臺灣知名IT企業加強合作。投資生產計算機類、光學電子類、新型半導體材料等新產品：另一方面，通過與控股股東福建福日集團進行資產置換，并收購兼并有發展潛力的Ⅱ企業，使公司初步實現了從傳統家電業向IT業轉型。

(三)聯合企業型或戰略合伙型

一般而言，企業在原產業中有一定的競爭優勢，原產業沒有進入衰退期，轉型是為了進入高速發展的產業，而使企業獲得更大的發展空間。福田汽車(600166)1996年由北汽摩作為主要發起人，與常柴集團有限公司、武進柴油機廠等100家單位發起的，于1998年上市，其主營為農用車、柴油汽車、摩托車等，后來不斷隨著市場的變化逐漸轉向四輪農用車一小卡一重卡，到目前為止，福田汽車已經在商用車領域建立起較完整的產品布局，從輕卡、中卡和重卡。福田汽車幾乎占盡了商用車產品的所有重要領域，汽車已成為其主營產業。據了解，一旦時機成熟，福田汽車將進軍轎車產業。從而使其汽車版圖更加完整。

(四)外包型

利用外包幫助自己成功轉型與上面三種方式的區別在于外包合伙人提供了一個掌握該企業轉型所需要的能力和經驗豐富的管理團隊，IBM正致力于成為這樣一個合伙人，從2006年開始，BTO(業務轉型外包，Business Transformation Outsourcing)已經成為IBM服務的新增長點。IBM已為CRM、HR、財會、采購和保險后臺作業流程等方面建立了BTO解決方案，并提供規模經濟和全球服務提供能力，其BTO方案包含了客戶在戰略和變革管理、流程改進和技術集成方面的投資。除此之外，IBM本身也是從制造業巨人轉型為服務型公司的成功典型，IBM公司最初是IT制造業的藍色巨人，進入電子商務時代后，其業務逐漸走向將流程、IT和網絡進行整合，服務的高額回報，驅使其將PC業務出售給聯想集團，標志著IBM徹底從制造商轉型為服務商。產業轉移帶來巨額回報：2007年，IBM服務和軟件營業額占總收入的75％，其中服務收入超過總收入的50％，達280億美元。

三、轉型外包

傳統外包，是指企業將信息系統構架、應用管理和業務流程優化等業務。發包給本企業以外的服務提供者，以降低成本、優化產業鏈、提升企業核心競爭力。按照服務內容，外包可分為信息技術外包(ITO)和業務流程外包(BPO)；按照服務提供商的地理分布狀況，還可分為境內外包和離岸外包。企業采用傳統外包一般出于以下四個方面的考慮：有效降低成本、增強企業的核心競爭力、提高營運管理水平、降低營運風險、知識學習與組織創新。

經營環境不斷增長的復雜性和變動性促使企業重估他們的戰略能力資源，為迎接未來不確定性的挑戰，需要從戰略上考慮企業的外包，這種外包使企業面對快速變化的市場環境更具彈性和適應性。轉型外包正是這樣一種特殊形式的外包，是一種改進的外包，轉型外包(Transformation outsourc-ing)是指通過與客戶建立一種長期的戰略合作關系，讓客戶均衡企業的整個運作系統，以激發、協助企業快速地調整業務活動以適應外部環境，使公司的業績獲得迅速、持久的、階段性的提高。

轉型外包作為與外包相似的一種新的概念。與傳統性外包相比具有如下區別：首先，從性質上看，傳統外包是以運作為導向的，關注的是降低成本；而轉型外包則以業務為導向，關注創造價值；其次，從方法上看，傳統外包是基于交易的提供標準化服務、一次一付的定價標準：而轉型外包則是整合服務以適應變化、基于結果的風險共擔的財務結構、快速交付：再次是合伙人的角色也不同，傳統外包主要是發揮支持的功能，而轉型外包則是通過合作實現公司轉型：最后，是兩者的目標也不同，傳統外包與基本不變的業務流程為盟、施加控制、從業務中剝離出非核心職能一次性釋放資本、目標是剔除非核心職能：而轉型外包與跟隨戰略目標變化的業務流程為盟、管理不確定性、業務轉變和成本再造持續地創造價值、目標是業務轉變。

企業轉型是企業的一次再生嘗試，是一種尋求增長方式、組織發展最佳績效的過程。以轉型績效的實現或者組織能力的提高為標志結束，而外包則為組織轉型績效的順利實現或組織能力的提高提供了一種途徑。