跨國公司在華本土化戰略對我國企業海外經營之啟示

[摘 要]跨國公司進入中國制定并采取了本土化戰略，取得了卓越的成效，這對我國企業海外經營有著積極的借鑒意義。本文研究了跨國公司本土化戰略的具體內容，并提出我國企業走出去實施本土化戰略的建議。

[關鍵詞]跨國公司;本土化;海外經營

doi:10.3969/j.issn.1673-0194.2009.14.035

[中圖分類號]F276.7;F740.4[文獻標識碼]A[文章編號]1673-0194(2009)14-0102-03

跨國公司作為經濟全球化的主要載體和承擔者，在全球戰略的指導下，為實現利益最大化的目標，其經營活動延伸到了世界各國。改革開放以來，跨國公司已大規模進入中國。面對與其母國不同的政治制度、經濟制度和文化習俗，跨國公司不得不努力與中國政治、經濟和文化習俗融合，從中國實際情況出發進行企業制度創新，使之適應中國市場的需要。越來越多的跨國公司認識到本土化是解決這一矛盾的最佳方式，在“思考全球化，行動本土化”思想的指導下，制定了一系列戰略措施，并且取得了卓越的成效。同時，這些戰略措施對我國本土的起步較晚、不夠成熟的跨國公司走出國門到境外進行投資、經營，也具有重要的借鑒與啟示意義。

一、跨國公司在華本土化經營主要策略

(一)生產制造本土化

跨國公司在華的生產本土化，歷史相對較長。早在20世紀80年代初，中國剛開始改革開放，三資企業涉足生產領域，實際就已經開始生產本土化進程。近年來，跨國公司為加快產業轉移，在華建立生產制造中心的速度明顯加快。不少大型跨國公司在中國已投資建立十幾家甚至幾十家制造企業。我國是全球最大的手機銷售市場，目前，各大手機生產商紛紛大舉進入中國，摩托羅拉、諾基亞、三星、菲利浦、西門子等行業巨頭均將自己的手機生產線進行遷徙。又如醫藥行業，全球最大的25家醫藥生產企業已經有20家在中國設立獨資或合資企業。德國化工巨頭巴斯夫是全球最大的化工品生產商，在2001年初，巴斯夫與東北制藥集團簽訂了維生素C合資協議，建立年產5. 2萬噸的生產基地，從而相繼關閉其在日本、美國和丹麥的維C生產基地。中國入世以后，更多的全球制藥巨頭，如葛蘭素史克、羅氏、默克等已經不再把中國僅僅當作銷售市場，他們每年投入巨資在中國市場進行臨床研究并不斷將生產基地移至中國。

(二)人才本土化

許多跨國公司認為，本地化的優秀員工隊伍及管理層更能理解中國消費者的需求，更能幫助企業將其一流的科學技術及其成功的經驗植根于中國文化，為其在中國的發展奠定基礎。跨國公司基本上普遍強調因地制宜、以人為本的原則，重視利用本土人力資源，重用華人精英，讓華人專業經理人掌控中國市場，使他們成為實施本土化戰略的最重要的本土力量。人力資源本土化的開發利用，極大地幫助了跨國公司建立起與中國政府和民眾的關系，為其實施產品和市場本土化提供了智力支持。跨國公司登陸中國后，大都培訓、使用中國本地人才。松下公司將近千名在中國招收的員工送往日本培訓，西門子公司不僅安排中國員工出國培訓，而且專門投資500萬美元在北京建立培訓中心。特別是2004年以來跨國公司在中國實行了高層本土化，摩托羅拉和諾基亞的中國總部都換了中國本土的人員。

(三)研究開發本土化

截止到2006年10月，外商在華設立研發中心的數量達到創紀錄的980家。與之相比，5年前跨國公司在我國設立的獨立和非獨立研發機構總共也不超過200家。這表明跨國公司在我國投資的重點，將逐漸由傳統的制造業，向研發等上游行業延伸。跨國公司在中國設立研發中心，實行研究開發本地化，可以開發適應中國市場特點的產品，有利于其產品貼近中國市場;其產品開發既能滿足科學家的創新性興趣，同時又能滿足公司的商業利益，這種科研管理方式，對于中國原來科技體制下的研發機構有一種很強的示范作用。

(四)分銷渠道的本土化

“得渠道者得天下”在營銷界已成為共識，跨國公司進入中國后，并不都是急著建立自己的渠道，而是首先在典型的地區或城市設立探路性質的辦事處，為最終進入做一些前期準備工作。決定進入時，產品的銷售盡可能地尋求當地渠道代理，以減少公關成本、協調成本，規避貿然投資失敗的風險。隨著對中國市場情況的日益熟悉，跨國公司逐漸加大前向一體化的力度，或收購，或新建，逐步構筑自己的營銷渠道，并結合通行的營銷理論和技能與中國當地的生意規則，促使自己的營銷渠道通暢運作。另外，通過投資、戰略合作等方式，借重中國企業中渠道建設良好者現有的營銷網絡，依然是跨國公司的重要選擇。

例如惠普公司在中國建立了由二級代理和二級經銷商組成的二級分銷渠道，將渠道控制在兩層以便在價格、進貨等方面進行管理，避免惡性競爭。柯達中國公司的渠道建設，包括重組代理、加強與經銷商的溝通、繼續開拓在線渠道、與眾多電子商務網站進行合作，使消費者在任何地方都可以方便、快捷地買到柯達的產品。百事可樂成立了規模龐大的批發協助員隊伍和直銷員隊伍，對百貨商店、大型超市、貨倉式平價商店、街頭零售店、雜貨店、夜總會、卡拉OK廳甚至機關、學校、部隊、醫院等單位進行全方位搶占，對零售終端進行多層次滲透。

(五)采購、生產本土化——最大可能地降低產品生產成本

以前跨國公司投資企業在設備采用和原材料使用方面，以進口為主，在國內采購的比例只有30%左右。其原因主要是外商認為國內產品不符合其采購要求，如質量不高且不夠穩定、價格較高、交貨不及時等。現在，這一情況有了很大改變。各大跨國公司紛紛加大在我國國內的采購力度，在東道國投資建廠乃至設立生產制造中心，就地采購原材料，就地生產，就地銷售。

如世界最大的奶制品和咖啡制造商雀巢公司，雀巢為了占據中國市場，實現在中國賣牛奶和咖啡，他們深入農戶，從幫助中國發展鮮奶和咖啡豆等原料的生產開始，進行本土化運作。公司1979年4月初次派人到中國尋求合作。1982年正式談判與中國的第一個合作項目:合資建立黑龍江雙城牛奶制品廠，1990年雙城廠開工后，奶源立即成了突出問題，奶產量低，質量不高。為了解決奶源問題，公司派來一支專家隊伍，不僅建立了一套鼓勵奶農積極性的牛奶采集網絡和收購制度，而且教會農戶飼養奶牛的科學方法和采奶技術，大大提高了奶農的積極性和技術水平，使原料基地的牛奶產量和質量都有了很大提高。同樣，咖啡的原料供應也采用本土化方法供給。經過努力，雀巢公司終于在培育市場的同時，也確立了自己在中國市場的地位。

(六)品牌與營銷本土化

品牌是一個企業的重要標識，在市場營銷中占有重要地位。品牌是跨國公司占領中國市場的第一大法寶，如歐洲兩家電梯跨國公司把自己的電梯品牌定為“迅達”(迅速到達)、“通力”(通力合作)，日本三菱電梯公司和日立電梯公司，在其品牌宣傳上還加上了他們所在城市的名稱，如“上海三菱”、“廣州日立”等，從而增加了品牌的親和力和用戶的認同感。廣告宣傳本土化重在塑造企業和產品的形象，是營銷的重要手段，進入中國的電梯跨國公司，根據各自的特點，選擇了符合中國實際的不同廣告用語，如上海三菱電梯“上上下下的享受”，廣州日立“天天向上的追求”，通力電梯“帶您進入可持續發展的環境”等，都取得了非常好的效果。營銷本土化更多地體現在細節，體現在日常的營銷活動中，而不是喊幾句口號就“中國”了。正如可口可樂的“阿福拜年”廣告，在看似不經意間流露出經典，如果不滲透中國的風俗文化，沒有長久的中國的戰略作指導是做不出來的。

(七)企業文化本土化

近年來，縱觀世界500強跨國公司在中國的本土化企業文化戰略，我們不難發現很多跨國公司在尋找企業文化與中國文化的契合點上可謂煞費苦心、精彩紛呈。這其中有品牌理念上的中西合璧，有客戶服務意識上的親情路線，還有用人制度上的人本管理等，將中國傳統文化中的重情重義、誠信守節、親情觀念、天人合一等理念與現代管理理念結合，為跨國公司在中國的發展提供了良好的文化背景。

在企業文化入鄉隨俗方面，松下作為一家知名的日本公司，淋漓盡致地發揮了與中國一衣帶水的地緣經濟優勢。松下公司在中國市場的企業文化與其在世界其他國家海外公司的都不盡相同。首先，秉承了創業者松下幸之助提出的“松下之魂”，即貫徹產業人應盡之責，力圖社會生活之改善和提高，為世界文化之發展做出貢獻。對于崇尚道義精神，講究“窮則獨善其身，達則兼濟天下”的中國人來說，這無疑為本來平庸的商業經營增添了極具精神力量的一筆，也為松下在中國的發展提供了一個長遠的指導思想和發展方向。其次，松下提出了“七精神”:產業報國精神、光明正大精神、團結一致精神、奮發向上精神、禮貌謙讓精神、改革發展精神和服務奉獻精神。這7種精神融合了中國傳統儒家精神的精髓，對于企業員工來說十分容易接受。回顧松下公司企業文化本土化的過程，我們不難發現他們的企業文化中處處體現著剛柔并濟、寬嚴互補的精神價值觀。這也成為松下公司屹立中國市場25年不敗的法寶。

二、我國企業“走出去”實施本土化戰略之建議

在已經充分培養和發展國內市場的基礎上，有實力的本土企業可以實施“走

出去”策略，參與到別國甚至是市場經濟相對成熟的發達國家的競爭中去。本土化戰略是企業走出去必須面對的課題，企業到底實施多大程度的本土化，或是說在哪些方面追求本土化受許多方面因素的影響。所在行業越是存在文化差異、收入與物質環境的不同，越不存在共同的顧客需求，企業就越要加大本土化的程度，擴大本土化的范圍。具體說來，本土化策略應體現在以下幾個方面。

(一)用適用產品占領東道國目標市場，進行產品本土化

世界各國風俗文化多樣，生活消費習慣各不相同，只有投其所好，生產出適用產品，滿足消費者的差異化需求，才可能在東道國市場占據一席之地。如海爾在美國根據學生群體的需求特色，設計出帶折疊活動臺面和帶電腦桌的小冰箱;根據老年人的需要，開發出一款不必探身取物的冷柜;根據單身貴族的需要，推出一款全塑料迷你型洗碗機。產品本土化戰略的成功實施使海爾產品和海爾公司在美國市場的知名度和美譽度快速提升。

(二)與跨國公司合作，搭建本土化銷售渠道

銷售渠道是產品從企業到消費者的通道，只有擁有方便、快捷、高效的銷售渠道才可能將產品及時送到消費者手中。在東道國尋求熟悉當地市場的銷售代理，或者與跨國公司合作，利用它們已經成熟的營銷網絡，對于我國資金少、規模小、缺乏跨國經營經驗的中小企業而言，不失為一條低成本、高效率的進軍目標東道國的捷徑。如2003年，奧康與意大利制鞋巨頭GEOX公司創造性地進行了“雙向借道”嘗試，通過互相借用銷售渠道，奧康以非常低的成本一舉簽下了GEOX公司57個分布于全球19個國家的代理商，極大地加速了公司的國際化進程，擴展了國際市場發展空間。

(三)大膽聘用當地適用人才，實施人才本土化

與企業自派人員相比，東道國人才具有熟悉當地生產經營環境、了解消費者需求、善于與當地政府及相關部門打交道等優勢。實施人才本土化戰略，大膽聘用熟悉當地政治、經濟、文化、法律、風土人情的適用人才，一方面能使企業的各項生產經營活動更好地符合東道國企業行為規范，更快地拓展東道國目標市場，另一方面也能減少東道國政府和民眾對企業的防范抵觸情緒，極大地增強當地消費者對企業的認同度。如飛躍集團分布在世界17個國家的18家分公司，除了總部派遣的一兩個中國人以外，其余全部聘用當地人才，服務于集團總部和海外公司的外籍員工達300多人，這些本土化人才為飛躍集團國際化戰略的順利推進立下了汗馬功勞。

(四)積極與東道國社會文化融合，實現品牌與營銷本土化

針對當地傳統風俗習慣，用符合東道國社會文化特性的方式介紹公司既有的品牌及產品，或者設計推出新的適應性品牌，可以增大消費者對公司品牌和產品的認同度，從而為開拓東道國目標市場預先鋪平道路。如在越南市場，力帆聘請越南球星黎玄德做品牌代言人，舉行力帆摩托飛躍紅河的活動，極大地強化了公司品牌在越南市場的形象，這樣不僅順利地打開了越南摩托車市場，而且成功地實現了產品出口的多元化，洗衣機、彩電、白酒等力帆系列品牌產品紛紛順利進入越南市場。

(五)落地生根，實現生產本土化和原材料采購的本土化

在東道國投資建廠乃至設立生產制造中心，就地采購原材料，就地生產，就地銷售，一是能夠大幅度降低運輸、人力等生產經營成本;二是可以有效地避開東道國的關稅和非關稅壁壘:三是可以極大地減少國際市場波動的影響;四是可以充分利用東道國自然資源豐富或生產要素成本低等區位優勢;五是可以獲得東道國稅收、融資、土地使用等相關優惠政策的支持。如寶鋼集團與巴西多西河谷公司合資的鐵礦在巴西剛剛投入運行，就又啟動了在巴西合資建設一座大型鋼廠的項目，總投資將達80億美元，其短期目標是實現生產本土化和原材料采購本土化，中長期目標則是為了開拓美洲

廣闊的汽車、電子、通訊、機械等產品市場。

(六)了解產業技術信息和消費動態，實施研發本土化

研發本土化是產品本土化的有力保證，只有立足東道國市場，及時了解消費者的消費動態，才能不斷研發出新的適應性產品，持續提升東道國消費者對公司及其品牌的忠誠度。對于總體科研水平落后、技術實力不強的中國企業而言，通過在發達國家設立研發中心，不僅可以提高產品研發的本土化程度，而且還能及時了解最新的科研信息和技術發展動態，大幅度地增強公司產品的技術含量。如華為在硅谷、斯德哥爾摩、莫斯科等地設立了6家海外研究所，同摩托羅拉、英特爾、日電、微軟等世界知名公司成立聯合實驗室，專門開發針對東道國目標市場的產品。目前，華為的產品已經進入德國、俄羅斯、新加坡等40多個國家和地區;與此同時，通過海外研發，華為還取得了具有國際先進水平的自主知識產權，截至2004年底，華為累計申請國內專利5 310件，其中授權1 028件，在歐美等發達國家累計申請專利400多件。

(七)樹立企業良好形象，建設本土化公共關系

作為社會生產的基本單位，企業的生產經營活動與東道國政府、銀行、工商、稅務、消費者、原料供應商等息息相關，在當地樹立良好的企業形象，搭建本土化的公共關系，對立足長遠的企業而言不可或缺。如首鋼在秘魯投資的鐵礦公司，由于沒有與當地民眾和工會組織建立起良好的公共關系，10年來遭遇了持續不斷的抗議和罷工事件，極大地干擾了企業正常的生產經營活動。因此，中國企業跨國經營時，一是要加強與東道國各級政府和工會等民間組織的對話和溝通，或者尋找企業代言人以獲取當地政府和工會組織的大力支持;二是要入鄉隨俗，在遵守東道國法律法規的同時，注意尊重當地關于營業時間、人員雇傭、薪酬福利的潛規則，盡量使自己的生產經營活動符合當地的風俗習慣;三是要力所能及地參與東道國的公益事業，努力爭取東道國公眾的好感和信任。

(八)管理本土化

由于轉軌經濟的特殊性，我國很多企業的產權并不清晰，公司治理結構也很不規范，不是按照計劃經濟模式中的官僚體系設置組織機構，就是采用“血緣、親緣、地緣”式管理模式，跨國經營時，也傾向于照搬母公司的管理機制。但隨著企業海外業務的持續發展，東道國市場地位的日益提升，在東道國設立管理營運中心，以全球市場為導向建立科學的公司法人治理結構，積極實施管理本土化戰略，其重要性也與日俱增。

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