跨國(guó)公司在華本土化戰(zhàn)略對(duì)我國(guó)企業(yè)海外經(jīng)營(yíng)之啟示

[摘 要]跨國(guó)公司進(jìn)入中國(guó)制定并采取了本土化戰(zhàn)略，取得了卓越的成效，這對(duì)我國(guó)企業(yè)海外經(jīng)營(yíng)有著積極的借鑒意義。本文研究了跨國(guó)公司本土化戰(zhàn)略的具體內(nèi)容，并提出我國(guó)企業(yè)走出去實(shí)施本土化戰(zhàn)略的建議。

[關(guān)鍵詞]跨國(guó)公司;本土化;海外經(jīng)營(yíng)

doi:10.3969/j.issn.1673-0194.2009.14.035

[中圖分類號(hào)]F276.7;F740.4[文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼]A[文章編號(hào)]1673-0194(2009)14-0102-03

跨國(guó)公司作為經(jīng)濟(jì)全球化的主要載體和承擔(dān)者，在全球戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，為實(shí)現(xiàn)利益最大化的目標(biāo)，其經(jīng)營(yíng)活動(dòng)延伸到了世界各國(guó)。改革開放以來，跨國(guó)公司已大規(guī)模進(jìn)入中國(guó)。面對(duì)與其母國(guó)不同的政治制度、經(jīng)濟(jì)制度和文化習(xí)俗，跨國(guó)公司不得不努力與中國(guó)政治、經(jīng)濟(jì)和文化習(xí)俗融合，從中國(guó)實(shí)際情況出發(fā)進(jìn)行企業(yè)制度創(chuàng)新，使之適應(yīng)中國(guó)市場(chǎng)的需要。越來越多的跨國(guó)公司認(rèn)識(shí)到本土化是解決這一矛盾的最佳方式，在“思考全球化，行動(dòng)本土化”思想的指導(dǎo)下，制定了一系列戰(zhàn)略措施，并且取得了卓越的成效。同時(shí)，這些戰(zhàn)略措施對(duì)我國(guó)本土的起步較晚、不夠成熟的跨國(guó)公司走出國(guó)門到境外進(jìn)行投資、經(jīng)營(yíng)，也具有重要的借鑒與啟示意義。

一、跨國(guó)公司在華本土化經(jīng)營(yíng)主要策略

(一)生產(chǎn)制造本土化

跨國(guó)公司在華的生產(chǎn)本土化，歷史相對(duì)較長(zhǎng)。早在20世紀(jì)80年代初，中國(guó)剛開始改革開放，三資企業(yè)涉足生產(chǎn)領(lǐng)域，實(shí)際就已經(jīng)開始生產(chǎn)本土化進(jìn)程。近年來，跨國(guó)公司為加快產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移，在華建立生產(chǎn)制造中心的速度明顯加快。不少大型跨國(guó)公司在中國(guó)已投資建立十幾家甚至幾十家制造企業(yè)。我國(guó)是全球最大的手機(jī)銷售市場(chǎng)，目前，各大手機(jī)生產(chǎn)商紛紛大舉進(jìn)入中國(guó)，摩托羅拉、諾基亞、三星、菲利浦、西門子等行業(yè)巨頭均將自己的手機(jī)生產(chǎn)線進(jìn)行遷徙。又如醫(yī)藥行業(yè)，全球最大的25家醫(yī)藥生產(chǎn)企業(yè)已經(jīng)有20家在中國(guó)設(shè)立獨(dú)資或合資企業(yè)。德國(guó)化工巨頭巴斯夫是全球最大的化工品生產(chǎn)商，在2001年初，巴斯夫與東北制藥集團(tuán)簽訂了維生素C合資協(xié)議，建立年產(chǎn)5. 2萬噸的生產(chǎn)基地，從而相繼關(guān)閉其在日本、美國(guó)和丹麥的維C生產(chǎn)基地。中國(guó)入世以后，更多的全球制藥巨頭，如葛蘭素史克、羅氏、默克等已經(jīng)不再把中國(guó)僅僅當(dāng)作銷售市場(chǎng)，他們每年投入巨資在中國(guó)市場(chǎng)進(jìn)行臨床研究并不斷將生產(chǎn)基地移至中國(guó)。

(二)人才本土化

許多跨國(guó)公司認(rèn)為，本地化的優(yōu)秀員工隊(duì)伍及管理層更能理解中國(guó)消費(fèi)者的需求，更能幫助企業(yè)將其一流的科學(xué)技術(shù)及其成功的經(jīng)驗(yàn)植根于中國(guó)文化，為其在中國(guó)的發(fā)展奠定基礎(chǔ)。跨國(guó)公司基本上普遍強(qiáng)調(diào)因地制宜、以人為本的原則，重視利用本土人力資源，重用華人精英，讓華人專業(yè)經(jīng)理人掌控中國(guó)市場(chǎng)，使他們成為實(shí)施本土化戰(zhàn)略的最重要的本土力量。人力資源本土化的開發(fā)利用，極大地幫助了跨國(guó)公司建立起與中國(guó)政府和民眾的關(guān)系，為其實(shí)施產(chǎn)品和市場(chǎng)本土化提供了智力支持。跨國(guó)公司登陸中國(guó)后，大都培訓(xùn)、使用中國(guó)本地人才。松下公司將近千名在中國(guó)招收的員工送往日本培訓(xùn)，西門子公司不僅安排中國(guó)員工出國(guó)培訓(xùn)，而且專門投資500萬美元在北京建立培訓(xùn)中心。特別是2004年以來跨國(guó)公司在中國(guó)實(shí)行了高層本土化，摩托羅拉和諾基亞的中國(guó)總部都換了中國(guó)本土的人員。

(三)研究開發(fā)本土化

截止到2006年10月，外商在華設(shè)立研發(fā)中心的數(shù)量達(dá)到創(chuàng)紀(jì)錄的980家。與之相比，5年前跨國(guó)公司在我國(guó)設(shè)立的獨(dú)立和非獨(dú)立研發(fā)機(jī)構(gòu)總共也不超過200家。這表明跨國(guó)公司在我國(guó)投資的重點(diǎn)，將逐漸由傳統(tǒng)的制造業(yè)，向研發(fā)等上游行業(yè)延伸。跨國(guó)公司在中國(guó)設(shè)立研發(fā)中心，實(shí)行研究開發(fā)本地化，可以開發(fā)適應(yīng)中國(guó)市場(chǎng)特點(diǎn)的產(chǎn)品，有利于其產(chǎn)品貼近中國(guó)市場(chǎng);其產(chǎn)品開發(fā)既能滿足科學(xué)家的創(chuàng)新性興趣，同時(shí)又能滿足公司的商業(yè)利益，這種科研管理方式，對(duì)于中國(guó)原來科技體制下的研發(fā)機(jī)構(gòu)有一種很強(qiáng)的示范作用。

(四)分銷渠道的本土化

“得渠道者得天下”在營(yíng)銷界已成為共識(shí)，跨國(guó)公司進(jìn)入中國(guó)后，并不都是急著建立自己的渠道，而是首先在典型的地區(qū)或城市設(shè)立探路性質(zhì)的辦事處，為最終進(jìn)入做一些前期準(zhǔn)備工作。決定進(jìn)入時(shí)，產(chǎn)品的銷售盡可能地尋求當(dāng)?shù)厍来恚詼p少公關(guān)成本、協(xié)調(diào)成本，規(guī)避貿(mào)然投資失敗的風(fēng)險(xiǎn)。隨著對(duì)中國(guó)市場(chǎng)情況的日益熟悉，跨國(guó)公司逐漸加大前向一體化的力度，或收購(gòu)，或新建，逐步構(gòu)筑自己的營(yíng)銷渠道，并結(jié)合通行的營(yíng)銷理論和技能與中國(guó)當(dāng)?shù)氐纳庖?guī)則，促使自己的營(yíng)銷渠道通暢運(yùn)作。另外，通過投資、戰(zhàn)略合作等方式，借重中國(guó)企業(yè)中渠道建設(shè)良好者現(xiàn)有的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，依然是跨國(guó)公司的重要選擇。

例如惠普公司在中國(guó)建立了由二級(jí)代理和二級(jí)經(jīng)銷商組成的二級(jí)分銷渠道，將渠道控制在兩層以便在價(jià)格、進(jìn)貨等方面進(jìn)行管理，避免惡性競(jìng)爭(zhēng)。柯達(dá)中國(guó)公司的渠道建設(shè)，包括重組代理、加強(qiáng)與經(jīng)銷商的溝通、繼續(xù)開拓在線渠道、與眾多電子商務(wù)網(wǎng)站進(jìn)行合作，使消費(fèi)者在任何地方都可以方便、快捷地買到柯達(dá)的產(chǎn)品。百事可樂成立了規(guī)模龐大的批發(fā)協(xié)助員隊(duì)伍和直銷員隊(duì)伍，對(duì)百貨商店、大型超市、貨倉式平價(jià)商店、街頭零售店、雜貨店、夜總會(huì)、卡拉OK廳甚至機(jī)關(guān)、學(xué)校、部隊(duì)、醫(yī)院等單位進(jìn)行全方位搶占，對(duì)零售終端進(jìn)行多層次滲透。

(五)采購(gòu)、生產(chǎn)本土化——最大可能地降低產(chǎn)品生產(chǎn)成本

以前跨國(guó)公司投資企業(yè)在設(shè)備采用和原材料使用方面，以進(jìn)口為主，在國(guó)內(nèi)采購(gòu)的比例只有30%左右。其原因主要是外商認(rèn)為國(guó)內(nèi)產(chǎn)品不符合其采購(gòu)要求，如質(zhì)量不高且不夠穩(wěn)定、價(jià)格較高、交貨不及時(shí)等。現(xiàn)在，這一情況有了很大改變。各大跨國(guó)公司紛紛加大在我國(guó)國(guó)內(nèi)的采購(gòu)力度，在東道國(guó)投資建廠乃至設(shè)立生產(chǎn)制造中心，就地采購(gòu)原材料，就地生產(chǎn)，就地銷售。

如世界最大的奶制品和咖啡制造商雀巢公司，雀巢為了占據(jù)中國(guó)市場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)在中國(guó)賣牛奶和咖啡，他們深入農(nóng)戶，從幫助中國(guó)發(fā)展鮮奶和咖啡豆等原料的生產(chǎn)開始，進(jìn)行本土化運(yùn)作。公司1979年4月初次派人到中國(guó)尋求合作。1982年正式談判與中國(guó)的第一個(gè)合作項(xiàng)目:合資建立黑龍江雙城牛奶制品廠，1990年雙城廠開工后，奶源立即成了突出問題，奶產(chǎn)量低，質(zhì)量不高。為了解決奶源問題，公司派來一支專家隊(duì)伍，不僅建立了一套鼓勵(lì)奶農(nóng)積極性的牛奶采集網(wǎng)絡(luò)和收購(gòu)制度，而且教會(huì)農(nóng)戶飼養(yǎng)奶牛的科學(xué)方法和采奶技術(shù)，大大提高了奶農(nóng)的積極性和技術(shù)水平，使原料基地的牛奶產(chǎn)量和質(zhì)量都有了很大提高。同樣，咖啡的原料供應(yīng)也采用本土化方法供給。經(jīng)過努力，雀巢公司終于在培育市場(chǎng)的同時(shí)，也確立了自己在中國(guó)市場(chǎng)的地位。

(六)品牌與營(yíng)銷本土化

品牌是一個(gè)企業(yè)的重要標(biāo)識(shí)，在市場(chǎng)營(yíng)銷中占有重要地位。品牌是跨國(guó)公司占領(lǐng)中國(guó)市場(chǎng)的第一大法寶，如歐洲兩家電梯跨國(guó)公司把自己的電梯品牌定為“迅達(dá)”(迅速到達(dá))、“通力”(通力合作)，日本三菱電梯公司和日立電梯公司，在其品牌宣傳上還加上了他們所在城市的名稱，如“上海三菱”、“廣州日立”等，從而增加了品牌的親和力和用戶的認(rèn)同感。廣告宣傳本土化重在塑造企業(yè)和產(chǎn)品的形象，是營(yíng)銷的重要手段，進(jìn)入中國(guó)的電梯跨國(guó)公司，根據(jù)各自的特點(diǎn)，選擇了符合中國(guó)實(shí)際的不同廣告用語，如上海三菱電梯“上上下下的享受”，廣州日立“天天向上的追求”，通力電梯“帶您進(jìn)入可持續(xù)發(fā)展的環(huán)境”等，都取得了非常好的效果。營(yíng)銷本土化更多地體現(xiàn)在細(xì)節(jié)，體現(xiàn)在日常的營(yíng)銷活動(dòng)中，而不是喊幾句口號(hào)就“中國(guó)”了。正如可口可樂的“阿福拜年”廣告，在看似不經(jīng)意間流露出經(jīng)典，如果不滲透中國(guó)的風(fēng)俗文化，沒有長(zhǎng)久的中國(guó)的戰(zhàn)略作指導(dǎo)是做不出來的。

(七)企業(yè)文化本土化

近年來，縱觀世界500強(qiáng)跨國(guó)公司在中國(guó)的本土化企業(yè)文化戰(zhàn)略，我們不難發(fā)現(xiàn)很多跨國(guó)公司在尋找企業(yè)文化與中國(guó)文化的契合點(diǎn)上可謂煞費(fèi)苦心、精彩紛呈。這其中有品牌理念上的中西合璧，有客戶服務(wù)意識(shí)上的親情路線，還有用人制度上的人本管理等，將中國(guó)傳統(tǒng)文化中的重情重義、誠(chéng)信守節(jié)、親情觀念、天人合一等理念與現(xiàn)代管理理念結(jié)合，為跨國(guó)公司在中國(guó)的發(fā)展提供了良好的文化背景。

在企業(yè)文化入鄉(xiāng)隨俗方面，松下作為一家知名的日本公司，淋漓盡致地發(fā)揮了與中國(guó)一衣帶水的地緣經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)。松下公司在中國(guó)市場(chǎng)的企業(yè)文化與其在世界其他國(guó)家海外公司的都不盡相同。首先，秉承了創(chuàng)業(yè)者松下幸之助提出的“松下之魂”，即貫徹產(chǎn)業(yè)人應(yīng)盡之責(zé)，力圖社會(huì)生活之改善和提高，為世界文化之發(fā)展做出貢獻(xiàn)。對(duì)于崇尚道義精神，講究“窮則獨(dú)善其身，達(dá)則兼濟(jì)天下”的中國(guó)人來說，這無疑為本來平庸的商業(yè)經(jīng)營(yíng)增添了極具精神力量的一筆，也為松下在中國(guó)的發(fā)展提供了一個(gè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的指導(dǎo)思想和發(fā)展方向。其次，松下提出了“七精神”:產(chǎn)業(yè)報(bào)國(guó)精神、光明正大精神、團(tuán)結(jié)一致精神、奮發(fā)向上精神、禮貌謙讓精神、改革發(fā)展精神和服務(wù)奉獻(xiàn)精神。這7種精神融合了中國(guó)傳統(tǒng)儒家精神的精髓，對(duì)于企業(yè)員工來說十分容易接受。回顧松下公司企業(yè)文化本土化的過程，我們不難發(fā)現(xiàn)他們的企業(yè)文化中處處體現(xiàn)著剛?cè)岵?jì)、寬嚴(yán)互補(bǔ)的精神價(jià)值觀。這也成為松下公司屹立中國(guó)市場(chǎng)25年不敗的法寶。

二、我國(guó)企業(yè)“走出去”實(shí)施本土化戰(zhàn)略之建議

在已經(jīng)充分培養(yǎng)和發(fā)展國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的基礎(chǔ)上，有實(shí)力的本土企業(yè)可以實(shí)施“走

出去”策略，參與到別國(guó)甚至是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)相對(duì)成熟的發(fā)達(dá)國(guó)家的競(jìng)爭(zhēng)中去。本土化戰(zhàn)略是企業(yè)走出去必須面對(duì)的課題，企業(yè)到底實(shí)施多大程度的本土化，或是說在哪些方面追求本土化受許多方面因素的影響。所在行業(yè)越是存在文化差異、收入與物質(zhì)環(huán)境的不同，越不存在共同的顧客需求，企業(yè)就越要加大本土化的程度，擴(kuò)大本土化的范圍。具體說來，本土化策略應(yīng)體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。

(一)用適用產(chǎn)品占領(lǐng)東道國(guó)目標(biāo)市場(chǎng)，進(jìn)行產(chǎn)品本土化

世界各國(guó)風(fēng)俗文化多樣，生活消費(fèi)習(xí)慣各不相同，只有投其所好，生產(chǎn)出適用產(chǎn)品，滿足消費(fèi)者的差異化需求，才可能在東道國(guó)市場(chǎng)占據(jù)一席之地。如海爾在美國(guó)根據(jù)學(xué)生群體的需求特色，設(shè)計(jì)出帶折疊活動(dòng)臺(tái)面和帶電腦桌的小冰箱;根據(jù)老年人的需要，開發(fā)出一款不必探身取物的冷柜;根據(jù)單身貴族的需要，推出一款全塑料迷你型洗碗機(jī)。產(chǎn)品本土化戰(zhàn)略的成功實(shí)施使海爾產(chǎn)品和海爾公司在美國(guó)市場(chǎng)的知名度和美譽(yù)度快速提升。

(二)與跨國(guó)公司合作，搭建本土化銷售渠道

銷售渠道是產(chǎn)品從企業(yè)到消費(fèi)者的通道，只有擁有方便、快捷、高效的銷售渠道才可能將產(chǎn)品及時(shí)送到消費(fèi)者手中。在東道國(guó)尋求熟悉當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的銷售代理，或者與跨國(guó)公司合作，利用它們已經(jīng)成熟的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，對(duì)于我國(guó)資金少、規(guī)模小、缺乏跨國(guó)經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)的中小企業(yè)而言，不失為一條低成本、高效率的進(jìn)軍目標(biāo)東道國(guó)的捷徑。如2003年，奧康與意大利制鞋巨頭GEOX公司創(chuàng)造性地進(jìn)行了“雙向借道”嘗試，通過互相借用銷售渠道，奧康以非常低的成本一舉簽下了GEOX公司57個(gè)分布于全球19個(gè)國(guó)家的代理商，極大地加速了公司的國(guó)際化進(jìn)程，擴(kuò)展了國(guó)際市場(chǎng)發(fā)展空間。

(三)大膽聘用當(dāng)?shù)剡m用人才，實(shí)施人才本土化

與企業(yè)自派人員相比，東道國(guó)人才具有熟悉當(dāng)?shù)厣a(chǎn)經(jīng)營(yíng)環(huán)境、了解消費(fèi)者需求、善于與當(dāng)?shù)卣跋嚓P(guān)部門打交道等優(yōu)勢(shì)。實(shí)施人才本土化戰(zhàn)略，大膽聘用熟悉當(dāng)?shù)卣巍⒔?jīng)濟(jì)、文化、法律、風(fēng)土人情的適用人才，一方面能使企業(yè)的各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)更好地符合東道國(guó)企業(yè)行為規(guī)范，更快地拓展東道國(guó)目標(biāo)市場(chǎng)，另一方面也能減少東道國(guó)政府和民眾對(duì)企業(yè)的防范抵觸情緒，極大地增強(qiáng)當(dāng)?shù)叵M(fèi)者對(duì)企業(yè)的認(rèn)同度。如飛躍集團(tuán)分布在世界17個(gè)國(guó)家的18家分公司，除了總部派遣的一兩個(gè)中國(guó)人以外，其余全部聘用當(dāng)?shù)厝瞬牛?wù)于集團(tuán)總部和海外公司的外籍員工達(dá)300多人，這些本土化人才為飛躍集團(tuán)國(guó)際化戰(zhàn)略的順利推進(jìn)立下了汗馬功勞。

(四)積極與東道國(guó)社會(huì)文化融合，實(shí)現(xiàn)品牌與營(yíng)銷本土化

針對(duì)當(dāng)?shù)貍鹘y(tǒng)風(fēng)俗習(xí)慣，用符合東道國(guó)社會(huì)文化特性的方式介紹公司既有的品牌及產(chǎn)品，或者設(shè)計(jì)推出新的適應(yīng)性品牌，可以增大消費(fèi)者對(duì)公司品牌和產(chǎn)品的認(rèn)同度，從而為開拓東道國(guó)目標(biāo)市場(chǎng)預(yù)先鋪平道路。如在越南市場(chǎng)，力帆聘請(qǐng)?jiān)侥锨蛐抢栊伦銎放拼匀耍e行力帆摩托飛躍紅河的活動(dòng)，極大地強(qiáng)化了公司品牌在越南市場(chǎng)的形象，這樣不僅順利地打開了越南摩托車市場(chǎng)，而且成功地實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)品出口的多元化，洗衣機(jī)、彩電、白酒等力帆系列品牌產(chǎn)品紛紛順利進(jìn)入越南市場(chǎng)。

(五)落地生根，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)本土化和原材料采購(gòu)的本土化

在東道國(guó)投資建廠乃至設(shè)立生產(chǎn)制造中心，就地采購(gòu)原材料，就地生產(chǎn)，就地銷售，一是能夠大幅度降低運(yùn)輸、人力等生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)成本;二是可以有效地避開東道國(guó)的關(guān)稅和非關(guān)稅壁壘:三是可以極大地減少國(guó)際市場(chǎng)波動(dòng)的影響;四是可以充分利用東道國(guó)自然資源豐富或生產(chǎn)要素成本低等區(qū)位優(yōu)勢(shì);五是可以獲得東道國(guó)稅收、融資、土地使用等相關(guān)優(yōu)惠政策的支持。如寶鋼集團(tuán)與巴西多西河谷公司合資的鐵礦在巴西剛剛投入運(yùn)行，就又啟動(dòng)了在巴西合資建設(shè)一座大型鋼廠的項(xiàng)目，總投資將達(dá)80億美元，其短期目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)本土化和原材料采購(gòu)本土化，中長(zhǎng)期目標(biāo)則是為了開拓美洲

廣闊的汽車、電子、通訊、機(jī)械等產(chǎn)品市場(chǎng)。

(六)了解產(chǎn)業(yè)技術(shù)信息和消費(fèi)動(dòng)態(tài)，實(shí)施研發(fā)本土化

研發(fā)本土化是產(chǎn)品本土化的有力保證，只有立足東道國(guó)市場(chǎng)，及時(shí)了解消費(fèi)者的消費(fèi)動(dòng)態(tài)，才能不斷研發(fā)出新的適應(yīng)性產(chǎn)品，持續(xù)提升東道國(guó)消費(fèi)者對(duì)公司及其品牌的忠誠(chéng)度。對(duì)于總體科研水平落后、技術(shù)實(shí)力不強(qiáng)的中國(guó)企業(yè)而言，通過在發(fā)達(dá)國(guó)家設(shè)立研發(fā)中心，不僅可以提高產(chǎn)品研發(fā)的本土化程度，而且還能及時(shí)了解最新的科研信息和技術(shù)發(fā)展動(dòng)態(tài)，大幅度地增強(qiáng)公司產(chǎn)品的技術(shù)含量。如華為在硅谷、斯德哥爾摩、莫斯科等地設(shè)立了6家海外研究所，同摩托羅拉、英特爾、日電、微軟等世界知名公司成立聯(lián)合實(shí)驗(yàn)室，專門開發(fā)針對(duì)東道國(guó)目標(biāo)市場(chǎng)的產(chǎn)品。目前，華為的產(chǎn)品已經(jīng)進(jìn)入德國(guó)、俄羅斯、新加坡等40多個(gè)國(guó)家和地區(qū);與此同時(shí)，通過海外研發(fā)，華為還取得了具有國(guó)際先進(jìn)水平的自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)，截至2004年底，華為累計(jì)申請(qǐng)國(guó)內(nèi)專利5 310件，其中授權(quán)1 028件，在歐美等發(fā)達(dá)國(guó)家累計(jì)申請(qǐng)專利400多件。

(七)樹立企業(yè)良好形象，建設(shè)本土化公共關(guān)系

作為社會(huì)生產(chǎn)的基本單位，企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)與東道國(guó)政府、銀行、工商、稅務(wù)、消費(fèi)者、原料供應(yīng)商等息息相關(guān)，在當(dāng)?shù)貥淞⒘己玫钠髽I(yè)形象，搭建本土化的公共關(guān)系，對(duì)立足長(zhǎng)遠(yuǎn)的企業(yè)而言不可或缺。如首鋼在秘魯投資的鐵礦公司，由于沒有與當(dāng)?shù)孛癖姾凸?huì)組織建立起良好的公共關(guān)系，10年來遭遇了持續(xù)不斷的抗議和罷工事件，極大地干擾了企業(yè)正常的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。因此，中國(guó)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)時(shí)，一是要加強(qiáng)與東道國(guó)各級(jí)政府和工會(huì)等民間組織的對(duì)話和溝通，或者尋找企業(yè)代言人以獲取當(dāng)?shù)卣凸?huì)組織的大力支持;二是要入鄉(xiāng)隨俗，在遵守東道國(guó)法律法規(guī)的同時(shí)，注意尊重當(dāng)?shù)仃P(guān)于營(yíng)業(yè)時(shí)間、人員雇傭、薪酬福利的潛規(guī)則，盡量使自己的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)符合當(dāng)?shù)氐娘L(fēng)俗習(xí)慣;三是要力所能及地參與東道國(guó)的公益事業(yè)，努力爭(zhēng)取東道國(guó)公眾的好感和信任。

(八)管理本土化

由于轉(zhuǎn)軌經(jīng)濟(jì)的特殊性，我國(guó)很多企業(yè)的產(chǎn)權(quán)并不清晰，公司治理結(jié)構(gòu)也很不規(guī)范，不是按照計(jì)劃經(jīng)濟(jì)模式中的官僚體系設(shè)置組織機(jī)構(gòu)，就是采用“血緣、親緣、地緣”式管理模式，跨國(guó)經(jīng)營(yíng)時(shí)，也傾向于照搬母公司的管理機(jī)制。但隨著企業(yè)海外業(yè)務(wù)的持續(xù)發(fā)展，東道國(guó)市場(chǎng)地位的日益提升，在東道國(guó)設(shè)立管理營(yíng)運(yùn)中心，以全球市場(chǎng)為導(dǎo)向建立科學(xué)的公司法人治理結(jié)構(gòu)，積極實(shí)施管理本土化戰(zhàn)略，其重要性也與日俱增。

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